篇2：工程总承包管理体系设置原则

　　工程总承包管理体系的设置原则

　　本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为：

　　1.1 重要性原则

　　根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。

　　1.2 目标性原则

　　本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。

　　1.3 阶段性原则

　　本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的"前期策划、过程执行和检查控制"这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。

　　1.4 专业化原则

　　本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。

　　1.5 协调原则

　　我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。

　　1.6 特殊性原则

　　本工程在管理上有许多特殊性，如：图纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。

篇3：建设项目总承包体系管理措施

　　建设项目总承包体系管理措施

　　1.1 本部对现场组织机构的支持措施

　　*本部对现场组织机构的资源支持：本投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。

　　*本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。

　　*本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。

　　1.2 本部对现场组织机构的放权措施

　　现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。

　　有效放权的含义主要包括以下内容：

　　*现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理；

　　*现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声音，全面对业主负责；

　　*现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系；

　　*现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性；

　　*根据工程需要，现场组织机构可动用本投标人相关资源。

　　1.3 本部对现场组织机构的权力制衡措施

　　现场组织机构将得到本部的最大授权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：

　　*对管理层人员的任免，需经过本部进行；

　　*对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；

　　*本投标人通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。

　　1.4 技术/法律咨询及风险预警机构的作用

　　本投标人将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。

　　1.5 规划、实施与控制的组织措施

　　施工管理遵循着"规划、实施、控制、偏差调整、实现目标"的客观规律。在各部门的工作组织上，我们注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分立，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性，各部门在规划、实施和控制三个阶段的分工如下图所示：

　　1.6 制度化管理措施

　　我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括：

　　*项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。

　　*内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。

　　*廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。

　　1.7 总承包目标的落实措施

　　我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。

　　根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门领导。

　　现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。

　　本部也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织本投标人内部的专业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督，各小组职责分配如下：

　　*安全检查组：主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查；

　　*质量检查组：主要对现场的施工质量进行定期巡检；

　　*进度监督组：主要对施工进度进行定期的对比和监督；

　　*合同审计组：主要对总承包签定的合同进行审计；

　　*场容检查组：主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查；

　　*技术支持组：主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。

　　1.8 核心控制与体系推动措施

　　为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。

　　三大体系的一体化，是指在质量、环境和职业健康安全管理以及相关管理方面进行同步控制，并保证这些目标得以实现的制度、措施、方法及资源配置的综合体系。

　　尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、保证措施和评估指标与方法，但都要经过体系建立、评估和认证，运行中都将遵循同一个基本模式。我们将三大体系将齐头并进，同时贯穿于施工的全过程、全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，将综合考虑这三种因素，达到平衡协调，以使质量、环境、健康与安全等目标得以共同实现。

　　1.9 质量控制措施

　　现场组织机构将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，通过制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。

　　1.10 进度控制措施

　　现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。

　　1.11 成本控制措施

　　在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。

　　为真正实现成本控制的预期目标和成果，我们在项目成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取目标形成控制措施和执行过程控制措施。

　　1.12 安全、环境与文明施工管理措施

　　我们将始终坚持"安全第一"的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的现场环境，体现本投标人良好的管理水平和精神风貌。

　　1.13 生产要素的优化配置和动态管理措施

　　本工程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，我们将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。

　　1.14 信息管理措施

　　为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由内部管理部建立工程信息的网络管理平台，通过此平台达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。

　　1.15 总承包商的协调措施

　　现场组织机构在施工管理过程中，将满足建筑各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会，成为项目的协调中心。达到"系统--组织--人员"的大三角整合以及"质量--进度--费用"的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。

　　1.16 团队建设

　　团队建设主要包括：创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气；分析不同阶段可能的冲突，制定冲突解决方案，有效进行团队的冲突管理；通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；坚持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。

　　团队建设的方法主要有：

　　*绩效考核与激励

　　我们通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理，绩效考核主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，充分发挥其潜能，为实现本工程目标服务。

　　激励考核工作，要考虑组织和个人两方面因素，通过寻求组织的共性与人的个性的解决方案，达成成员的共识并与组织的要求相一致，个人的工作努力将通过绩效评定得到组织的认可，绩效的结果形成了组织的经验和个人的经验，反过来使组织和个人得到完善。

　　*加强沟通

　　现场机构不仅需要工作上的沟通，还需要一些"生活"上的沟通，这可以帮助大家建立信任和友情，沟通的形式也将是多样的，如工作之余的聚会、郊游和参加与**新电视塔有关的社会活动等，以加强团队成员之间的了解和交流，对本项工程建设起到促进作用。

　　*解决冲突

　　本工程建设的难度大，工期紧，对于现场机构的工作人员而言，巨大的工作压力下冲突是在所难免的，冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。解决好冲突是我们在团队建设中的重要一题。

　　正确解决冲突，首先要建设大局为重，营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；其次要正视问题，换位思考，乐于倾听；还要积极沟通，寻找分歧，重新思考，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的解决方案。当分歧通过沟通不能解决时，我们将把分歧的问题以文字形式提交上级主管理领导直至本投标人高层领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。

　　*培训

　　我们将通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员具备完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好地完成本职工作。在本工程中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到分包商的各个层面。使团队的整体技能在本工程建设过程中不断增强，以适应本工程建设的高水准要求。

　　培训工作分为"技术"和"技能"和"规章"三方面进行，各部门归口负责现场机构成员的培训工作，负责培训需求的调研，编制培训计划，建立并保管职工培训档案。各职能部门也将负责本部门职工的日常意识教育，对新员工进行专业岗位培训。

　　培训内容（见下表）：

　　主要培训内容计划表

　　序号培训内容组织部门配合部门

　　1程序化管理培训工程管理部管理层

　　2标准化运营培训质量、安全管理部技术部

　　3员工入职培训（职业道德、规章制度等）综合办公室相关部门

　　4项目总体目标管理培训工程管理部质量、安全部/合约计财部

　　5员工晋升、职称培训，持证、换证培训技术管理部相关部门

　　6法律、法规及其他要求培训合约计财部工程管理部/综合办公室

　　7信息化管理及应用技能培训综合办公室技术管理部

　　8应急预案和响应培训合约计财部相关部门

　　9合同管理培训合约计财部综合办公室

　　10质量管理培训质量、安全管理部技术管理部/工程管理部

　　11成本管理培训合约计财部合约计财部

　　12施工技术培训技术管理部各项目部

　　13安全文明及环境保护管理培训质量、安全管理部综合办公室

　　14分包培训（以交底和三级教育为主）各项目部综合办公室

　　加强对特殊岗位人员的培训，也是事前控制的手段之一，在本工程的建设过程中，我们重点将对以下各类人员进行岗位培训，提高各级管理意识，保证工程的安全、顺利进行：

　　重点岗位培训表

　　名称包括人员

　　特种作业人员高低压运行维修电工、电气焊工、信号指挥挂钩作业员、塔吊司机、垂直式卷扬机操作员、桥式起重机驾驶员、机械施工用车驾驶员（含推土、叉车、挖掘机、小翻斗车等）、电梯运行维修工、电梯安装维修工、试验工、计量检定工、测量放线工等

　　与重大危险因素有关的岗位人员项目经理、项目副经理、各工程部部长、测量主管、各专业工长、质量员、安全员、机械管理员、材料员等。

　　可能产生重大环境影响的工作人员油漆工、防水工、架子工、钢筋工、砼工、木工、电工、瓦工、通风工、管道工、抹灰工、电焊工、材料员、消防人员等

　　除了事先确定的培训内容外，现场机构还将根据工程进展情况和出现的问题以及业主、监理方的要求增加相应内容。

篇4：商业城总承包工程施工组织管理体系

　　商业城总承包工程施工组织管理体系

　　1完善的工程施工技术保障系统

　　１）由我公司总工及技术科、项目工程师组成小组主要指导地下室及梁板裂缝控制技术、砼技术、模板施工技术等关键工序的施工，并对这些关键工序的方案作最终的审定，以及协调与扬州市相关专家的业务联系，确保工程施工的顺利进行。

　　２）我公司及项目经理部将在必要时聘请专家顾问组，并创造较为舒适的工作与生活条件。

　　2科学的项目组织管理体系

　　*项目组织管理机构

　　１）我公司成立"扬州**城项目之总承包工程项目部"，由公司优秀项目经理赖祖平任总指挥对本工程全面负责。全面开展并协调项目经理部、公司职能部室、施工人员选派及机械设备配备等工作。对工程施工技术、质量、安全具有指导、监督的权利。

　　２）施工现场，结合我公司项目施工管理的成功经验管理层分为施工技术部、土建施工部、质量安全部、材料设备部、安装部，事务部；操作层按工种分为专业施工组，特殊工种（机操、电焊等）均持证上岗。项目经理及主要技术管理人员由一专多能，精明强干，不仅要具有丰富的大型工程施工经验，同时具有丰富的专业技术知识。项目经理、项目总工程师、项目副经理负责整个项目的生产、质量、技术、安全、设备、材料供应和各工种之间的协调工作，并由项目技术副经理兼当工程配合总管，负责工程配合业主(建筑师)、设计师进行施工图的二次设计，及做好同业主(建筑师)、设计间技术配合工作，以确保工程质量。利用晚间休息时间建立每三天技术、质量、生产行政例会、每日碰头会制度。定期向业主(建筑师)、设计师、监理工程师、以便各有关人员及时了解项目进展情况，及时对工程项目施工给予指导、支持，同时积极听取业主(建筑师)意见、接受业主(建筑师)的指令，服从当地有关部门的监督。

　　３）由项目经理牵头处理好与交警、治安管理部门、居委会关系，确保施工交通安全，确保工地材料的正常供应，确保工地治安安全。

　　４）由项目工程师负责处理与业主(建筑师)指定分包商间施工配合及施工预埋工作。

　　５）组建试验组，直属项目工程师及工地监理工程师代表领导，由项目工程师具体负责，负责施工现场的材料及成品半成品工程质量的检测工作。

　　*职能部门主要职责：

　　１）质量安全部：负责现场工程质量、施工安全的监督、检查工作，督促质保体系及安全保证体系的正常有效运行；

　　２）施工技术部：分别负责施工设计、现场各工种施工生产的安排、现场测量工程、监测、模板工程、钢筋工程、砼工程、装饰工程、水电工程等的施工技术问题的处理。

　　３）材料设备部：负责现场材料、设备的采购、保管、收发以及文明施工现场的管理等工作；

　　４）事务部：负责现场文秘、翻译、核算、后勤、行政、劳资、财务等工作；