篇2：员工职业通道与晋升管理办法

　　****有限公司

　　员工职业通道和晋升管理办法(试行)

　　第一章总则

　　第一条

　　为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。

　　第二章岗位序列和层级

　　第二条

　　岗位序列以及层级

　　根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。

　　管理序列：主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等)的岗位。

　　项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。

　　技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。

　　所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。

　　第三条

　　职业发展路径

　　员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。

　　岗位序列发展路径图(见下页)

　　注：1、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列(如上图所示)，经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。

　　1、纵向发展

　　纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。

　　三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升资格详见任职资格列表)，其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求(如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升)。

　　管理序列描述

　　岗位层级名称

　　主要角色

　　工作经验

　　司龄

　　职称

　　专业人员层

　　助理专员

　　不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作;需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作

　　1年

　　初级

　　专员

　　能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间

　　3年

　　2年

　　中级

　　高级专员

　　具有该领域较为丰富的经验和技能;在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导

　　5年

　　2年

　　高级

　　主管层

　　主管

　　具有该领域丰富的经验和娴熟的技能

　　分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核

　　5年

　　2年

　　中级

　　助理主任

　　对部门业务整体比较熟悉;可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养

　　5年

　　2年

　　中级

　　部门

　　经理层

　　副主任

　　分管本部门部分领域业务工作

　　协助部门负责人进行部门综合管理工作

　　8年

　　2年

　　中级

　　部门负责人

　　制定部门工作计划并监督执行;

　　全面负责本部门综合管理工作

　　8年

　　2年

　　高级

　　总监层

　　职能总监

　　参与集团公司战略的制定;在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略

　　10年

　　3年

　　高级

　　(注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层)

　　项目管理序列

　　岗位层级名称

　　主要角色

　　工作经验

　　司龄

　　职称

　　专业人员层

　　助理设计师

　　承担项目管理中的一般性工作

　　1年

　　初级

　　设计师

　　负责分项工程的管理

　　5年

　　2年

　　中级

　　高级设计师

　　负责项目的技术、质量管理

　　审批技术方案

　　培养技术人才

　　8年

　　2年

　　高级

　　主管层

　　项目经理

　　能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划

　　6年

　　2年

　　中级职称或二级建造师

　　高级项目经理

　　能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划

　　8年

　　2年

　　高级职称或一级建造师

　　部门经理层

　　副主任

　　担任重大项目的项目经理

　　制定、优化操作规程和流程

　　监控项目进度和质量，控制回款

　　8年

　　2年

　　中级

　　部门负责人

　　制定部门发展规划

　　加强客户关系维护

　　负责部门内综合管理

　　10年

　　3年

　　高级

　　(注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层)

　　技术序列描述

　　岗位层级名称

　　主要角色

　　工作经验

　　司龄

　　职称

　　专业人员层

　　助理设计师

　　参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作

　　1年

　　初级

　　设计师

　　能够独立承担某一专项设计任务

　　3年

　　2年

　　中级

　　高级设计师

　　在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务

　　5年

　　2年

　　高级

　　主管层

　　副主任工程师

　　能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理

　　协助部门负责人进行部门内部管理工作

　　5年

　　2年

　　中级

　　部门经理层

　　主任工程师

　　能够担任大中型项目的项目经理

　　承担部分技术发展职责

　　协助部门负责人进行部门内部管理

　　6年

　　2年

　　高级

　　副总工程师

　　担任大型项目负责人

　　负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等

　　协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才

　　全面负责部门综合管理

　　8年

　　2年

　　高级

　　总监层

　　技术总监

　　担任特大型项目负责人

　　承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才

　　参与制定公司的整体技术发展战略

　　10年

　　3年

　　正高

　　(注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层)

　　2、横向发展

　　员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。

　　第三章晋升方法

　　第四条

　　适用范围

　　本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升;部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。

　　第五条

　　晋升资格设定

　　员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。

　　1、岗位内晋升

　　同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。

　　2、层级内晋升

　　层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。

　　(1)晋升资格的门槛值

　　具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训(详见任职资格列表)。

　　(2)绩效表现要求

　　即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。

　　3、跨层级晋升

　　跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。

　　(1)主管层到部门经理层的晋升

　　主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

　　●符合晋升门槛值;

　　●绩效考核连续两年不低于90分;

　　●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名;

　　●通过晋升考核。

　　(2)专业层到主管层的晋升

　　专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

　　●符合晋升门槛值;

　　●绩效考核连贯两年不低于90分;

　　●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名;

　　●通过晋升考核和院评估委员会评估。

　　(3)辅助层到专业层的晋升

　　辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：

　　●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书;

　　●取得相应专业助理级职称;

　　●担任辅助岗位工作年限不少于3年;

　　●参与过项目的设计工作，并获得好评;

　　●绩效考核连续两年不低于90分;

　　●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。

　　第六条

　　评估委员会的组成

　　由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7～9人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。

　　人员层级

　　评估委员会人员组成比例

　　经营层(含主分管院领导)

　　部门经理层

　　辅助层到专业层

　　40%

　　60%

　　专业层到主管层

　　60%

　　40%

　　第七条

　　评估委会的评估标准和方法

　　评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。(每档的定义详见附件)。

　　评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为+1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。

　　评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。

　　评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。

　　第八条

　　岗位能力的定义

　　根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。

　　能力名称

　　定义

　　能力细项

　　适用人群

　　评估标准

　　核心能力

　　又叫做公司价值观，是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则

　　诚信求是

　　客户导向

　　团队合作

　　不断学习

　　有效执行

　　全体岗位

　　不合格、合格、优秀

　　领导能力

　　区分未来领导者的关键能力

　　;反映的是高绩效的领导(高管、部门经理、主管)在组织的不同层面如何行事

　　团队建设

　　影响力

　　决策能力

　　大局观

　　人际意识

　　主管层

　　部门经理层

　　不合格、合格、优秀

　　技术能力

　　是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能

　　各个职务序列的技术能力有所不同

　　本职务序列岗位

　　不合格、合格、优秀

　　(注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一)

　　第九条

　　员工晋升流程

　　1、晋升时间

　　员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行;对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。

　　2、岗位内晋升

　　辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》(见附件二)，并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。

　　3、层级内晋升

　　主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》(见附件三)，报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求(即门槛值)。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审批。

　　4、跨层级晋升

　　跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。

　　(1)辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四)，并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试;考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。

　　(2)专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四)，并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人，报主(分)管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。

　　(3)主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主(分)管领导提名，填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四)，报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。

　　第十条

　　晋升流程图

　　1、岗位内晋升流程

　　部门负责人审核推荐

　　晋升申请评估表

　　人力资源部门审核

　　总经理审批

　　晋升通知

　　2、层级内晋升流程

　　部门负责人审核推荐

　　晋升申请评估表

　　人力资源部门复核

　　主(分)管领导审核

　　总经理审批

　　晋升通知

　　3、跨层级晋升流程

　　部门负责人审核推荐

　　晋升申请评估表

　　人力资源部门复核

　　主(分)管领导审核或提史

　　晋升考试

　　晋升通知

　　部门推荐和主(分)管领导提各

　　辅助人员到专业人员

　　主管到部门经理

　　部门负责人审核推荐

　　专业人员到主管

　　经营层

　　审议

　　晋升委员会评估

　　辅助人员到专业人员

　　主管到部门经理

　　专业人员到主管

　　总经理审批

　　第四章附则

　　第十一条

　　本办法自公布之日起实施。

　　第十二条

　　本办法由公司人力资源处负责解释。

　　第十三条

　　本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。

篇3：P物业员工转正、晋升、降级、调薪管理规定

　　P物业员工转正、晋升、降级、调薪管理规定

　　1 目的

　　规范员工转正、晋升、降级、调薪工作办理程序，确保公司上述人事管理工作的公平与合理。

　　2 适用范围

　　适用于物业管理有限公司部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪工作。

　　3 职责

　　(1)总经理负责审批公司部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪手续;

　　(2)人事部负责公司部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪手续的办理;

　　(3)部门/管理处经理负责提出本部门/管理处部门经理(含)以下员工的转正、晋升、降级、调薪建议。

　　4 程序要点

　　(1)转正、晋升、调薪的条件

　　a)转正

　　★正常转正的条件：

　　--员工试用期满，经公司绩效考评合格。

　　★提前转正的条件：

　　--员工于试用期表现特佳，有显著工作业绩。

　　b)晋升/调薪：

　　★晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可予以申请：

　　--表现优异，半年之内的月度绩效考评分数有3次列本部门第一者;

　　--工作有突出贡献者;

　　--有突出才能，为公司急需者;

　　--为同行业竞相争取者。

　　★晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定：

　　--员工晋升原则上每半年一次，时间定为每年的6月、12月各一次;

　　--升职、调薪间隔原则上不少于6个月;

　　--原则上不允许跳级晋升及调薪(经总经理特批的除外)。

　　c)降级：

　　★管理不善者;

　　★多次重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者;

　　★一年内记大过一次，记小过两次者;

　　★绩效考评连续两个月考评分数均为末位者;

　　★其他须给予降职、降薪的处分者。

　　(2)转正、晋升、降级、调薪的办理与审批

　　a)部门/管理处提出申请：

　　★转正、降级申请的提出：由部门/管理处依据月度绩效考评结果于每月15日前向人事部提出，并附《奖罚单》

　　★晋升/调薪申请的提出：由部门/管理处依据半年度绩效考评结果于每年的6月分或12月份向人事部提出(特殊情况除外)，并附《奖罚单》。

　　b)人事部发给部门《转正/晋升/降级/调薪表》，(一式两联，财务部、人事部各一联)。

　　c)部门组织员工填写《转正/晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职位、入职日期、自我总结(工作范围、自我评价)等。

　　d)部门/管理处经理给出评定意见并签名。

　　e)人事部复核：人事部根据员工绩效考评分数或《奖罚单》并结合部门意见给出复核意见并将员工转正前与转正后工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报总经理审批。

　　★正常转正复核：

　　--根据员工每月绩效考评分数，平均分在60分以上者，按正常手续办理;

　　--根据《聘用合约》中的约定，套入相应工资。

　　★提前转正或转正工资要求比《聘用合约》工资高的复核：是否符合(1)款件有关各项要求，并写出复核结果及建议;

　　★用人部门提出推迟转正或降低员工转正工资标准的复核：本着实事求是与尊重部门意见的原则，给出复核意见与建议;

　　★晋升/调薪的复核：是否符合(1)b)项的规定;

　　★降级的复核：按《员工手册》有关规定执行;

　　★符合本项条件的同时附《奖罚单》。

　　g)总经理审批：

　　★对人事部的复核予以检查合格后，予以批准;

　　★总经理根据权限及(1)款规定可直接对员工进行转正/晋升/降级/调薪。

　　(3)转正、晋升、降级、调薪日期计算方法

　　a)转正日期计算方法：

　　★按入职时间，以每月的15日为界限，15日(含)前入职者，转正月份从当月算起，加上试用月数得出转正月份，转正工资从转正月份1日起计发;15日后入职，转正月份从次月算起，加上试用月数得出转正月份;如：某员工于1月10日入职本公司，试用期为3个月，其转正日期为4月1日，某员工1月20日入职，试用期为3个月，其转正日期为5月1日;

　　★员工在试用期间调职的，其转正时间遵照以上方式计算。

　　b)晋升日期的计算方式：一般情况下，从提出申请的当月1日起计算，经总经理特殊批准的按批准日期计算。

　　c)调薪/降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月1日起计算，经总经理特殊批准的按批准的日期计算。

　　(4)转正、晋升、降级、调薪工资的计发：人事部依据《转正/晋升/降级/调薪表》的审批意见于次月3日前将调整后的工资报财务部计发。

　　(5)资料的记录

　　a)人事部将员工的转正、晋升、降级、调薪情况记录在《员工花名册》及人事档案中的《员工记录表》中，注明转正/晋升/降级/调薪日期及现实工资。

　　b)人事部将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总在《人事月报》中报总经理参阅。

　　(6)资料的存档：人事部将该员工《转正/晋升/降职/调薪表》于次月10日前存入员工本人档案。

　　5 记录

　　(1)《转正/晋升/降职/调薪表》

　　(2)《转正/晋升/降职/调薪汇总表》

　　6 相关支持文件

　　(1)《绩效考评管理标准作业规程》

　　(2)《人事月报标准作业规程》

　　(3)《档案管理标准作业规程》

　　(4)《工资发放标准作业规程》

篇4：某酒店员工晋升培训制度

　　某酒店员工晋升培训制度：

　　1、培训制度：

　　1)员工被提任必须通过管理级培训课程

　　2)培训人员考勤制度按人力资源部P&P规定处理。

　　3)试用期内，不获能过者一律不准许晋级加薪。

　　4)培训结束后，培训情况将登记存档。

　　2、培训人员应掌握的知识：

　　1)管理基本知识

　　2)人力管理

　　3)管理人员的职责和领导技巧

　　4)管理心理学基础知识

　　5)培训的重要性和领导人员必须成为培训者

　　6)如何处理投诉

　　7)如何建立客户关系

　　8)良好的沟通技巧

　　9)激励机制

篇5：建筑施工员工调动与晋升制度

　　建筑施工员工调动与晋升制度

　　1.总则

　　为使员工能在最适合自己的岗位上工作，在各部门之间适当地流动，并提高员工的业务知识及技能，选择优秀的人才，激发员工的工作热情，特制定本制度。

　　2.员工调动

　　公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在公司各部门之间流动。职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况：

　　(1)部门内部调动：是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。

　　(2)职员部门之间调动：是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《职员调动、晋升申报表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理批准后，交由人力资源部存档。

　　3.员工晋升

　　(1)晋升分四种：

　　①职等职务同时升迁。

　　②职等上升、职务不变。

　　③职务上升、职等不变。

　　④与职务无关的资格晋升。

　　(2)每季度人事考核成绩一直在优秀者，再考察该职员以下因素：

　　①具备较高的职位技能。

　　②有关工作经验和资历。

　　③在职工作表现及品德。

　　④完成职位所需要的有关训练课程。

　　⑤具备较好的适应性和潜力。

　　具备以上条的员工作为后备干部储备库。

　　(3)职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。

　　(4)晋升方式：

　　①定期：每年4月1日，根据人事考核办法(另行规定)和组织经营情况，统一实施。

　　②不定期：

　　A.破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在10%左右，体现向业务人员倾斜。

　　B.工龄工资：每在公司服务满一年，工龄工资增加³³³元，五年后不再增加。

　　(5)晋升操作规程凡部门呈报申请者，部门准备下列资料：

　　①《职员调动、晋升申报表》。

　　②员工的人事考核表。

　　③主管鉴定。

　　④具有说服力的事例。

　　⑤其他相关资料。

　　人力资源部则根据该表中调整的内容填写《工资通知单》，一式两份，一份交由本人，一份由人力资源部存档。