绿城物业参观交流心得体会范文
本月22号，在曹总的带领下，对杭州绿城物业进行了一次参观交流。我们一行在绿城物业咨询部小路的带领下，参观了绿城物业管辖的楼盘紫桂花园和桂花城。
小路是学土木工程系毕业的大学生，在绿城物业已经工作了两年，一路上对我们提出的问题能对答如流，还主动和我们讲述了很多物业服务的细节。但是所有他们公司的优秀服务，都围绕着一个最主要的主题，就是培训。在一个入行两年的员工身上，能如此熟悉物业的专业知识，除了自身的努力，还能看出公司对他所付出的培训，这中间有公司的理念，物业的专业知识，甚至于个人的礼仪。让我们感受到他作为一个绿城的员工所散发出来的自豪感。
下午我们和绿城物业的杨总进行交流和学习，使得我们的见解有进一步地提高。杨总和我们谈起了物业公司发展的道理，也谈起了产业发展对物业的重要性。杨总说：“我们物业公司没有资产，但是我们有资源。”其实这也是我们公司两位老总在办科海物业时的就开始考虑的路线。在思想上我们两公司有相同的观念，但在实际操作中他们已经远远超越了我们。对于我们经纪公司难以操作的情况，杨总也和我们谈起了这个话题。他对我们说起，他们在办房屋置换时也高薪聘请了专业经理，但没有成功，最后还是依托物业这一块才把业务拓展上去。从他列举的数据和叙述中可以看出，产业依托与物业是一条最有效，最节约成本的途径。最后，杨总还和我们谈了作为公司的决策层和管理层所考虑问题的差异。他用实例和见解为我们的工作提出了不足和方向。使我们感悟到一个有实力的物业公司在创业中所应树立的方向。
对于此次的考察，针对我们公司的实际情况，对接下来的工作做出新的建议和计划：
一、加强对公司员工的培训。
在参观小区的时候，我最大的感悟是他们公司的员工素质真好。员工的好素质除了在小路的讲述中感到外，我们看到保安的吃苦耐劳，管理处的工作环境，员工作为绿城一员的自豪感等等。这所有的一切都来自公司对他的理念灌输和坚持不懈的培训。我们公司在培训上也有过计划，有过想法，到最后都因为人员缺少或各种原因搁置了。但员工没有系统的培训，没有公司的理念，在上岗工作时工作能力就会下降，久而久之就会出现恶性循环，新员工招不到，招来的人员要求又达不到。我们往往把培训这个重要环节忽略掉了。有的保安和管理员来了之后就放到岗位上了，其实他们对自己的本职工作都不是很清楚，我们公司的楼盘在扩大，人员在递增，我们看到只是一个量，而没有质。只有质和量的相加，才能真正推动企业的发展。
二、加强公司中层的责任感和主人翁意识。
在和杨总交流时，他和我们提到了操作层的实施力度。在绿城，董事会决定了新的项目，下面就是实施，不存在执行的人员讨论决策层的对错。决策的对错是董事会的责任，执行的方式是中层领导应该考虑的问题。
每个企业有再好的构思和方向，最终还是要靠底下的员工去共同完成，在执行的过程当中，中层的领导起着很关键的作用。他既要理解透公司的意图，又要将公司的意图转化成实在的工作。中层领导要有很高的工作能力和责任感，怎样将自己的团队带好，把每一项任务完成好。
我们的中层领导现在不缺少实际操作经验，但在统筹安排责任心上还很缺乏。要有责任心首先要有主人翁意识，把公司的事看作是自己的事，遇到问题和老板换位思考一下，怎样做公司才更有利益。这样公司能得益，自己的能力也在工作中不断提升。
三、对近期工作的计划和安排。
对于上述的概述，提出的问题也不少，但归根结底还是找出了问题要去解决。对于自己目前的工作定位，对延伸产业发展做出新的工作思路：
1、将已发生的费用归类控制。
目前公司已在停车收入、广告业务等方面操作了，在管理上缺乏统一性。比如说停车费，公司在开展停车收费后对收费的实际情况没有好好进行分析和管理。此次，对发生停车收费的小区进行一次盘点清查，再分小区开设车位台帐，实行管理处和财务双重管理。此外，垃圾承包费等费用收取上也一样，都是到发生时再去办手续，通过此次整理，将各种费用归类，制定标准，统一收费。为今后业务发展提供数据。
2、将房产经纪业务推广到各物业小区。
在绿城收获最大的还是房产经纪业务的推广。针对我公司现有的状况，在房产业务上要分几步走：首先要和房产经纪公司沟通，调整分配的比例。绿城的分配比例是五五分成，公司留50%，剩下的50%在房产经纪、物业部和物业管
3理经办人之间进行分配。而我公司和房产经纪的比例是20比80，在提成上和绿城比起来要相差很远。在操作人员的积极性上也要通过比例的调整来拉高。首先要将业务的量做上去，在有了一定的量之后，再来制定新的分配比例。
再则，在管理处放两个试点小区，一个是三部的嘉都名苑，另一个是嘉辰二期。嘉都名苑二期不久前刚刚交房，而且里面有几十套单身公寓，现在租房前景看好。这个小区的业务就交给管理员黄德光去做，从房源的收集、看房都由管理员去完成，而不是单纯的上报房源。由经济公司给予业务的指导。把嘉都名苑的成交量搞上去，也将管理员的收入拉高，用实际情况去给其他管理员看。
嘉辰二期由于管理面积大，又面临年底的收费，建议像绿城物业一样，在管理处增加一个管理员，称为房产专员。工作的内容和管理员一样，只是在有房产业务的时候，是由他去陪同看房，签约。这样就打破了原有的概念，是科海的员工就有责任将房产业务做上去。一旦这两种模式操作成功的话，以后我们的楼盘就根据规模的大小来决定操作模式。
3、对其他项目的挖掘和完善。
在现有的项目推进后，像交房广告收费等的临时收入也要进行统筹规划，提前预算。以往我们都是在交房前夕和上门联系的装潢公司草草谈一下，收费低，看上去形象也不好。今年我们丁香花园和嘉华世纪城交房时，要将这块工作做上去。使新小区的交付既要形象好，又要效益好。
采编：www.pmceo.cOm篇2：深圳物业参观交流感想：做自信物业人
深圳物业参观交流感想：做自信物业人
深圳，一座年轻的城市，一个充满活力、魅力四射的城市。有人说因为年轻，深圳没有文化底蕴，没有积淀和内涵。却不知深圳正是因为年轻，才有敢于“一切皆可为我所用”的勇气，才有了不同的文化、思想和意识流的交汇与碰撞，才有了这座城的睿智和豁达，才有了属于深圳人的独特的人文风情，才有了真正的深圳文化，才有了奇特的深圳现象。而这座城市，也成为了中国物业的发祥地，缘于物业的情结，便也就有了这次深圳之旅。下面就让我们一起走进深圳，感受深圳的物业吧。
一、经营梦想
从中海华庭到香蜜湖，从联合大厦到田园居，再到赤湾港口，我们所接触的每一位物业人，他们都在脸上写满了自信，那爽朗的笑，从骨子里透出的是一种自豪。有梦就有快乐，他们侃侃而谈，诉说理想，令人如沐春风。因为他们不再把物业管理当作是企业来经营，而是当作一种梦想来经营，为此他们舍得投入，勇于投入，无论是中海的“深蓝管理”，还是香蜜湖打造的一栋标号“20**”的别墅，或是赤湾码头的新加波式小镇的规划设计，都显见了深圳物业人用自己的理念不断诠释着对中国现代物业的理解，来创造最佳的人居、办公环境的天堂。
二、品牌战略
深圳物业走过了二十多年的历程，有欢乐，更有泪水和痛，如今的他们已经显现出日益成熟的气质。无论是金帝，还是中海，或是中旅联合，亦或南山物业，都逐步的退出了抢占市场份额的模式，进行了“瘦身计划”，开始了“注重内练筋骨外树形象”的品牌战略时代，摆脱了过去的无序的不良的竞争，这在很大程度上也必将为中小物业企业的发展提供了绝佳的机会，等于扶持了中小物业企业的发展，进一步培育了物业市场，这是一个良性的循环，实现了与过去的竞争对手的“双赢”，而这一切，标志着深圳物业强势崛起和新物业时代的到来，就在不久的将来！
三、用企业文化来经营人心，塑造出了高效的执行力
从中海华庭到香蜜湖，从联合大厦到田园居，再到南山物业的赤湾港，你感受最深的恐怕就是他们的企业文化所营造的氛围，你看每一位客服人员，特别是每一个岗位上的保安，那种训练有素的干练，那焕发着青春朝气的精神面貌，都给人一种深入到骨子里的舒服感。你可知道，他们每天工作八个小时，而这八个小时的时间内，除了走动就是站着，有人说这是源于纪律所塑造的自觉。我想绝不仅仅只是纪律就能塑造出来的。最重要的还有企业文化，它所营造的氛围，牢牢拴住了人心。
你看，一个主管、一个保安班长都能侃侃而谈，谈企业的愿景，谈企业的核心价值观。你于内心之间不得不惊叹于他的见解竟是如此的深刻。正是基于对企业价值观的认同，对企业文化的认同，才有了队员对未来的憧憬，才有了不竭之动力，才有了高效的执行力。
那么这些企业究竟有着怎样的文化呢？
1、始终如一的客户取向
记得中海华庭的主任说过这样一句话：“国家鼓励一部分人先富起来，我们就得让有钱的人活得舒服”，这句话颇有代表性，充分表明了对顾客的需求和愿望保持着高度的敏感，坚持与众不同，实行服务的差别化，并通过对内对外的宣传，为自己制造了一种看得见的竞争优势，我想每一位到过现场的人都会有着如此深刻的认识。
2、以人为本的理念
公司十分关注员工的生活，为队员添置了生活设施如晾衣架、鞋架、衣橱、烫衣斗（架）、洗衣机、电视机和VCD，不仅如此，还为员工提供了工具图书和学习教室，同时以开展社区活动为纽带，开展形式多样的文化活动，通过活动将企业的理念具体化，并传达到全体员工，使其人人皆知。其中香蜜湖全年活动多达21场次，可见一斑。
3、执行的坚决性
目标是成功的前提，企业通过“由外向内、自上而下”的方式同员工共同制定，实行可视化、定量化和可操作化，并确定实现目标的措施方法、时间表、责任人、优先顺序和检查时间等等。
四、建立了较完善的现代企业制度
1、以ISO9000、ISO14000和ISO18000三大体系文件为支持，从系统和流程来全面提升管理品质，实行书面化原则（例：价值观、目标、战略、制度、程序、方法、记录等要有书面文件）。
2、OA、极致办公软件的应用，制造了信息纽带联到班组，实现了信息共享，进一步完善了沟通机制，充分关注员工，倾听员工心声，与员工进行交流，称赞员工的表现，承认员工的价值。
3、建立三级教育和培训体系，以期提高员工素质，为员工的学习、转岗和晋升提升智力支持和平台，并成功营造了学习氛围，加强了学习型组织的建设。
4、系统地建立绩效挂钩的薪酬和奖励制度，坚持优胜劣汰的用人机制，为员工制定个人发展规划，树立个人责任心，创造了富有活力的团队。
感谢公司，组织了这次参观交流，感谢深圳物业人热情洋溢的接待，相信有了这次的参观，我们每一个人都会有着深刻的感受，相信会对我们的工作起着一定的借鉴作用，从而步上一个新台阶。
篇3：物业程序文件:参观交流接待工作程序
物业程序文件：参观交流接待工作程序
1、目的
规范公司参观交流接待工作，体现规范化的管理与良好的企业形象。
2、范围
适用于公司本部、各管理处/部门参观交流接待工作。
3、定义
无
4、职责
4.1办公室：指定、协调相关人员负责各类参观、交流活动；
4.2各部门：负责本部门交流接待工作的具体落实；
5、方法及过程控制
5.1接待级别
5.1.1办公室主任负责根据参观、交流或外来人员实习的具体情况确定接待级别。接待级别分为一级、二级、三级，各部门可根据参观接待所确定的接待级别安排具体接待工作。
5.1.2一级接待
5.1.2.1公司本部一级接待，接待来宾包括：集团交流人员、集团审计人员、政府部门
人员。
5.1.2.1.1 办公室负责提前知会公司职能部门全体人员做好准备。
5.1.2.1.2办公室负责提前准备迎宾接待牌、礼品等相关物品资料。
5.1.2.1.3办公室负责公司现场环境的检查和整理。
5.1.2.1.4办公室主任协同总经理（助理）及相关人员在正门进行迎接和指引。
5.1.2.2 业务部门一级接待，接待来宾包括：兄弟公司管理层交流人员。
5.1.2.2.1 办公室提前通知各岗位负责人做好现场环境清洁，秩序维持（包括车辆停放），并根据情况确定设立临时岗位做好安全防范措施。
5.1.2.2.2办公室提前准备迎宾接待牌、茶食、礼品等相关物品资料。
5.1.2.2.3接待现场最高负责人及相关人员在正门进行迎接和指引。
5.1.2.2.4部门各岗位负责人在接待现场予以待命，负责协调处理各项临时事务。
5.1.2.2.5接待完毕后，由现场最高负责人及相关人员欢送离开。
5.1.3二级接待，接待来宾包括：兄弟公司业务部门交流人员。
二级接待，由部门、项目负责人介绍管理服务区域的基本情况，回答来宾提问，应来宾需求安排座谈交流。接待时须着公司工作服，做到热情、大方，宣传公司管理方法和理念等。
5.1.4三级接待，接待来宾包括：同行业、非同行业参观、交流人员；
三级接待,由业务部门接待负责人向来宾介绍所辖小区（或大厦）的基本情况，回答来宾提问。接待时须着公司工作服，做到热情、大方，宣传公司管理方法和理念等。
5.2 接待流程
5.2.1各部门、项目如接到其它机构、人员的参观、工作交流要求时，应统一转至公司办公室具体联系。
5.2.2各类参观，交流需求须至少提前三个工作日与办公室主任联系，办公室在接到接待需求后，在三个工作日内根据实际情况确定是否予以接待并反馈需求部门、项目。
5.2.3各业务部门、项目接待责任人在收到接待信息后，须通知部门经理，作好相应的接待准备。
5.2.4外来参观接待流程
5.2.4.1参观安排部门包括本部各个部门以及公司下属各个项目管理处。公司本部安排的参观一般应予以安排，其他同行业房地产公司和物业公司提出参观要求时，应根据其对公司是否有影响和未来是否有联系等情况酌情考虑是否接待。
5.2.4.2办公室接到来电、来函、上门要求参观时，应了解参观小区名称、人数、参观时间、路线、联系人及联系方式等，根据来访人员的职位、重要性确定参观级别，确定是否予以安排参观。
5.2.4.3办公室应将参观人员情况在《参观接待登记表》中予以登记，并及时以邮件或电话方式与参观小区接待负责人联系，通知各参观小区作好参观接待准备。
5.2.4.4管理处应制定参观路线和参观介绍词，并报办公室备案。管理处应对参观接待负责人或临时负责人进行培训，熟悉小区的基本情况和物业管理基本知识。
5.2.4.5参观接待管理处接待负责人在接到办公室参观通知时，应填写《参观接待登记表》。如遇其他公司临时要求参观时，应及时与办公室行政组人员联系，办公室与安排部门予以核实后，再进行安排。
5.2.5 工作交流接待流程
5.2.5.1工作交流安排部门包括公司本部各部门和下属各管理处。公司本部安排的交流一般应予以安排，其他同行业房地产公司和物业公司提出工作交流要求时，原则上不安排，但可根据其对公司是否有影响和未来是否有联系等情况酌情考虑是否接待。
5.2.5.2办公室人员接到来电、来函、上门要求进行工作交流时，应了解工作交流内容、交流部门名称、人数、时间、联系人及联系方式等，确定是否予以安排交流。
5.2.5.3填写《工作交流安排表》，发邮件至接待管理处，通知其作好接待准备，同时抄送要求工作交流部门或下属项目管理处。
5.2.5.4管理处接待负责人应根据工作交流内容，确定各岗位引导人。正式交流开始前，部门负责人应先向交流人员介绍小区总体管理情况，接待负责人负责监督和控制交流过程，各岗位引导人对交流人员进行具体内容的培训与交流。
5.3公司接待人员在接待工作中应注意依据公司相关规定，做好保密工作。
5.4各部门接待人员负责保留工作交流、参观接待人员相关信息，并
于每月底前上传至公司内网。6.支持性文件
无
7.质量记录表格
TJzzWY7.5.1-Z01-F1 《参观接待登记表》
TJzzWY7.5.1-Z01-F2《工作交流安排表》
篇4：杭州绿城物业参观交流心得体会范文
杭州绿城物业参观交流心得体会范文
本月22号，在曹总的带领下，对杭州绿城物业进行了一次参观交流。我们一行在绿城物业咨询部小路的带领下，参观了绿城物业管辖的楼盘紫桂花园和桂花城。
小路是学土木工程系毕业的大学生，在绿城物业已经工作了两年，一路上对我们提出的问题能对答如流，还主动和我们讲述了很多物业服务的细节。但是所有他们公司的优秀服务，都围绕着一个最主要的主题，就是培训。在一个入行两年的员工身上，能如此熟悉物业的专业知识，除了自身的努力，还能看出公司对他所付出的培训，这中间有公司的理念，物业的专业知识，甚至于个人的礼仪。让我们感受到他作为一个绿城的员工所散发出来的自豪感。
下午我们和绿城物业的杨总进行交流和学习，使得我们的见解有进一步地提高。杨总和我们谈起了物业公司发展的道理，也谈起了产业发展对物业的重要性。杨总说：“我们物业公司没有资产，但是我们有资源。”其实这也是我们公司两位老总在办科海物业时的就开始考虑的路线。在思想上我们两公司有相同的观念，但在实际操作中他们已经远远超越了我们。对于我们经纪公司难以操作的情况，杨总也和我们谈起了这个话题。他对我们说起，他们在办房屋置换时也高薪聘请了专业经理，但没有成功，最后还是依托物业这一块才把业务拓展上去。从他列举的数据和叙述中可以看出，产业依托与物业是一条最有效，最节约成本的途径。最后，杨总还和我们谈了作为公司的决策层和管理层所考虑问题的差异。他用实例和见解为我们的工作提出了不足和方向。使我们感悟到一个有实力的物业公司在创业中所应树立的方向。
对于此次的考察，针对我们公司的实际情况，对接下来的工作做出新的建议和计划：
一、加强对公司员工的培训。
在参观小区的时候，我最大的感悟是他们公司的员工素质真好。员工的好素质除了在小路的讲述中感到外，我们看到保安的吃苦耐劳，管理处的工作环境，员工作为绿城一员的自豪感等等。这所有的一切都来自公司对他的理念灌输和坚持不懈的培训。我们公司在培训上也有过计划，有过想法，到最后都因为人员缺少或各种原因搁置了。但员工没有系统的培训，没有公司的理念，在上岗工作时工作能力就会下降，久而久之就会出现恶性循环，新员工招不到，招来的人员要求又达不到。我们往往把培训这个重要环节忽略掉了。有的保安和管理员来了之后就放到岗位上了，其实他们对自己的本职工作都不是很清楚，我们公司的楼盘在扩大，人员在递增，我们看到只是一个量，而没有质。只有质和量的相加，才能真正推动企业的发展。
二、加强公司中层的责任感和主人翁意识。
在和杨总交流时，他和我们提到了操作层的实施力度。在绿城，董事会决定了新的项目，下面就是实施，不存在执行的人员讨论决策层的对错。决策的对错是董事会的责任，执行的方式是中层领导应该考虑的问题。
每个企业有再好的构思和方向，最终还是要靠底下的员工去共同完成，在执行的过程当中，中层的领导起着很关键的作用。他既要理解透公司的意图，又要将公司的意图转化成实在的工作。中层领导要有很高的工作能力和责任感，怎样将自己的团队带好，把每一项任务完成好。
我们的中层领导现在不缺少实际操作经验，但在统筹安排责任心上还很缺乏。要有责任心首先要有主人翁意识，把公司的事看作是自己的事，遇到问题和老板换位思考一下，怎样做公司才更有利益。这样公司能得益，自己的能力也在工作中不断提升。三、对近期工作的计划和安排。
对于上述的概述，提出的问题也不少，但归根结底还是找出了问题要去解决。对于自己目前的工作定位，对延伸产业发展做出新的工作思路：
1、将已发生的费用归类控制。
目前公司已在停车收入、广告业务等方面操作了，在管理上缺乏统一性。比如说停车费，公司在开展停车收费后对收费的实际情况没有好好进行分析和管理。此次，对发生停车收费的小区进行一次盘点清查，再分小区开设车位台帐，实行管理处和财务双重管理。此外，垃圾承包费等费用收取上也一样，都是到发生时再去办手续，通过此次整理，将各种费用归类，制定标准，统一收费。为今后业务发展提供数据。
2、将房产经纪业务推广到各物业小区。
在绿城收获最大的还是房产经纪业务的推广。针对我公司现有的状况，在房产业务上要分几步走：首先要和房产经纪公司沟通，调整分配的比例。绿城的分配比例是五五分成，公司留50%，剩下的50%在房产经纪、物业部和物业管
3理经办人之间进行分配。而我公司和房产经纪的比例是20比80，在提成上和绿城比起来要相差很远。在操作人员的积极性上也要通过比例的调整来拉高。首先要将业务的量做上去，在有了一定的量之后，再来制定新的分配比例。
再则，在管理处放两个试点小区，一个是三部的嘉都名苑，另一个是嘉辰二期。嘉都名苑二期不久前刚刚交房，而且里面有几十套单身公寓，现在租房前景看好。这个小区的业务就交给管理员黄德光去做，从房源的收集、看房都由管理员去完成，而不是单纯的上报房源。由经济公司给予业务的指导。把嘉都名苑的成交量搞上去，也将管理员的收入拉高，用实际情况去给其他管理员看。
嘉辰二期由于管理面积大，又面临年底的收费，建议像绿城物业一样，在管理处增加一个管理员，称为房产专员。工作的内容和管理员一样，只是在有房产业务的时候，是由他去陪同看房，签约。这样就打破了原有的概念，是科海的员工就有责任将房产业务做上去。一旦这两种模式操作成功的话，以后我们的楼盘就根据规模的大小来决定操作模式。
3、对其他项目的挖掘和完善。
在现有的项目推进后，像交房广告收费等的临时收入也要进行统筹规划，提前预算。以往我们都是在交房前夕和上门联系的装潢公司草草谈一下，收费低，看上去形象也不好。今年我们丁香花园和嘉华世纪城交房时，要将这块工作做上去。使新小区的交付既要形象好，又要效益好。