篇2：海尔集团行政费用预算管理实施细则

　　海尔集团行政费用预算管理实施细则

　　第一节 预算的编制及审批

　　第一条 每年11月1日前，管理中心、筹建处、各项目的职能部门根据下一年度的工作安排，制定下一年度人员编制计划，并根据编制人数核定行政费用预算，加批分管本部门的副总经理意见，上报本级综合部。

　　管理中心、筹建处、各项目的领导层的业务费列入年度行政费用预算计划，由综合部负责编制并进行汇总。

　　第二条 每年11月15日前，各项目的综合部、财务部、分管行政副总经理、分管财务副总经理、总经理完成对本项目的人员编制及行政费用预算的审核，附上本项目岗位架构及职责、下年度工作节点等基础资料，上报筹建处综合部。

　　筹建处综合部、财务部、领导层完成对本筹建处各职能部门的人员编制及行政费用预算的审核，附上本筹建处岗位架构及职责、下年度工作节点等基础资料，上报管理中心综合部。

　　第三条 每年11月30日前，管理理中心综合部、财务部、领导层完成对各职能部门及筹建处的人员编制及行政费用预算的审核，附上管理中心岗位架构及职责、下年度工作节点等基础资料，上报集团总经理办公室。

　　管理中心综合部、财务部、领导层完成对各项目的人员编制及行政费用预算的审批，将审批结果下发给筹建处综合部，同时报集团总经理办公室备案。

　　第四条 每年12月25日前，集团完成对全管理中心的人员编制申请和行政费用预算总额的最终审定，将定编及行政费用预算方案下发集团总经理办公室、管理中心综合部。

　　第五条 管理中心、筹建处、各项目根据集团审定的人员编制和行政费用预算总额，对下一年度本单位各职能部门的人员编制和行政费用预算计划进行调整，并报送上级单位审核。审核后于12月30日之前报集团总经理办公室备案。

　　第六条 各单位年度预算计划预留总额的1%作为不可预见费用。

　　第七条 行政费用预算年中调整：

　　各项目每年6月5日前将经过内部会审的预算调整意见报至筹建处综合部。

　　筹建处每年6月10日将经过会审的本筹建处各部门、下属各项目的预算调整意见报至管理中心综合部。

　　管理中心每年6月15日前将经过会审的管理中心各部门、筹建处的预算调整意见报至集团总经理办公室，同时将经过审批的各项目预算调整方案下发筹建处综合部。

　　集团每年日前将经过会审的管理中心、筹建处的预算调整方案下发给管理中心综合部。

　　第八条 行政费用预算年中调整计划的编制及其会审、审批，参照年度预算计划执行。

　　第九条 各单位编制预算方案，应使用统一表格。

　　第二节 执行

　　第十条 各行政费用使用单位控制职责：

　　管理中心各部门、筹建处各部门、各项目对各自经批准的《行政费用预算申请审批表》所列项目负控制职责。

　　管理中心总经理、分管行政副总经理对全管理中心的行政费用负总控制职责。

　　第十一条 计划内行政费用报销审批

　　一、项目各部门及部门负责人、副总经理、总经理助理的行政费用开支，经项目总经理审批，项目财务部审核。

　　二、各项目总经理的行政费用开支，由筹建处分管副总经理审批，项目财务部审核。

　　三、筹建处各部门行政费用开支，由部门负责人审批，本筹建处财务部审核。

　　四、筹建处各部门负责人的行政费用开支，由分管副总经理审批，本筹建处公司财务部审核。

　　五、筹建处副总经理、总经理助理费用由总经理审批，本筹建处财务部审核;筹建处总经理的费用，由分管财务副总经理签字，财务部审核。

　　六、管理中心各部门行政费用开支，由部门负责人审批，管理中心财务部审核。

　　七、管理中心各部门负责人的行政费用开支，由分管副总经理审批，管理中心财务部审核。

　　八、管理中心副总经理、总经理助理费用由总经理审批，总经理费用由分管财务副总经理审批，管理中心财务部审核。

　　九、在编人员的工资、保险必须控制在人工成本预算总额范围内。

　　十、外派人员的外派补贴待遇按相关规定报管理中心审批备案后方可执行。

　　十一、工资控制由管理中心人力资源部/筹建处综合部/项目综合部负责，人力资源部/综合部按批准的人员及工资标准通知财务部执行，财务部要根据经综合部审核的考勤表计算工资并发放。

　　十二、过节费、降温补贴，年终双薪由管理中心人力资源部/筹建处综合部/项目综合部负责要根据预算通知财务部执行。

　　十三、养老保险(含公积金)的缴费基数、费率原则上以当地政府公布的最低平均工资为标准，按级别计算缴纳。不允许出现个人在内部多头缴纳的现象。

　　第十二条 行政费用范围内未列入预算计划的项目，参照《财务管理制度》“超出年度预算的行政费用付款审批和支付程序”及“无预算的行政费用付款审批程序”执行。

　　第十三条 行政费用实行事前控制与事后监控相结合：

　　事前控制：属不能单项超标的业务费、交通费及落实到特定人的邮电费、车辆费等项费用根据本办法第三条的规定报销审批的，在筹建处/项目财务部审核前，需经所属指定的部门登记，超过当月预算的原则上不予签字报销。

　　事后监控：管理中心/筹建处/项目财务部每月汇总管理中心/筹建处/项目行政费用，以做事后监控。

　　第十四条 预算期内行政费用已实际超支，在预算计划尚未做出调整之前，原则上不允许超支单位再行发生行政费用，确因工作需要，超支单位应按本办法第四条所规定审批权限报批，方可具实报销。

　　第十五条 各项行政费用的报销时间截止至当年的12月31日，逾期报销，费用计入下一年度。

　　第三节 监控

　　第十六条 各项目每月定期分别向所属筹建处财务部报送行政费用执行情况报表;筹建处财务部每月定期向管理中心财务部报送行政费用执行情况报表;管理中心财务部每月向集团财务部报送行政费用执行情况报表。

　　第十七条 管理中心审计部每季度定期对各筹建处、管理中心各部门行政费用预算执行情况进行审计。

　　对审计发现的预算季度累计超支10%的，审计部向超支单位发《预警通知书》;

　　对行政费用情况报表显示行政费用超预算的单位，审计部及时进行审计，查明情况。

　　第十八条 行政费用预算执行的超额和节支情况与考核挂钩，作为奖金发放的考核标准之一。(具体按相关制度执行)

　　第四节 帐务处理

　　第十九条 各级财务部门根据实际情况需要，在会计核算制度规定的范围内设置科目，对各部门的各项行政费用进行登记。

　　第二十条 行政费用的会计帐务处理，按本规定执行。

　　第五节 奖惩规定

　　第二十一条 基本规定

　　一、本规定分为奖励和处罚两部份，奖励分为通报表扬和物质奖励，处罚分为警告、记过、降级、辞退;

　　二、一年内受到两次警告者作记小过一次处理，一年内受到两次记小过者作记大过一次处理。依此类推;

　　三、主管级以下员工的降级处罚按降低一级工资处理;

　　四、对出现工作失职但拒不接受本处罚规定的，经公司查实后予以辞退处理;

　　五、凡员工当月奖金不足以扣罚时以扣除当月全部奖金处理，不再累计到下月执行;

　　六、造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济或法律责任。

　　第二十二条 奖励规定

　　一、通报表扬：

　　1、严格执行预算管理规定，并积极反馈执行情况，提出合理化建议的;

　　2、发现预算管理执行过程中存在不足，避免可能给我司造成损失五千元以下的。

　　二、物质奖励：对以下单位或个人，除给予通报表扬外并给予物质奖励。

　　发现预算管理中存在漏报项，或预算执行过程中的违章行为(如暗箱操作等)及时向监事会反映，举报属实，避免对公司造成损失五千至三万元的，增发当月奖金50%;避免对公司造成损失三万元至五万元的，增发当月奖金100%;避免对公司造成损失五万至十万元的，增发当月奖金100%及年度奖金50%;避免对公司造成损失十万元以上的，增发当月及年度奖金100%，同时晋升工资一级。

　　第二十三条 对以下所列情形，管理中心经营领导班子、综合部或监事会可根据情节严重程度，同时给予责任人警告、记小过、记大过、降级、辞退的处分。

　　一、编制行政费用预算时，故意瞒报或多报：

　　1、造成损失5000元以下的，扣罚单位1000元以上，并扣罚单位负责人500元以上，以作赔偿;

　　2、造成损失5000-50000元的，扣罚单位3000元以上，并扣罚单位负责人1000元以上，以作赔偿;

　　3、造成损失50000元以上的，扣罚单位5000元以上，并扣罚单位负责人3000元以上，以作赔偿。

　　4、造成损失在100000元以上的，对直接责任人予以辞退处理，扣罚其当月及年终奖金以作赔偿，公司保留追回有关经济损失额或提请司法机关追究其刑事责任的权利。

　　二、行政费用超预算，又未按照规定权限进行报批便进行支出，经办人、超预算单位第一负责人、行政费用审核人、主管会计人员对此承担连带责任，公司有权扣罚其薪酬，弥补公司损失。

　　三、各筹建处、项目公司财务部不按规定期限按时向有关部门报送行政费用执行情况表，扣罚财务部经理月奖金200元以上。

　　第二十四条 奖罚程序：

　　一、当事人或责任人为各项目人员的，不管其职位高低，均由管理中心、监事会作出处理决定，由项目综合部进行奖惩;

　　一、当事人或责任人为筹建处人员的，不管其职位高低，均由管理中心、监事会作出处理决定，由筹建处综合部进行奖惩;

　　二、当事人或责任人是管理中心人员的，不管其职位高低，均由管理中心、集团或团监事会作出处理决定，由集团人力资源部进行奖惩。

　　第二十五条 “第一责任人”指事项的经办部门、项目负责人;

　　“第二责任人”指事项的经办人及主管，其奖惩按“第一责任人”降低一个档次(如是最低档则不必再降)。

　　“第三责任人”指本级单位的分管副总经理、财务副总经理及最后审批人，其奖惩按“第二责任人”降低一个档次(如是最低档则不必再降)。

篇3：地产公司全面预算管理实施办法

　　全面预算管理实施办法

　　全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。

　　第一条：公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

　　第二条：公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

　　第三条：企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

　　第四条：公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

　　1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

　　2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

　　3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

　　第五条：预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

　　第六条：预算管理审批机构的工作职责是：

　　1、审批公司的预算方案；

　　2、审批公司年度预算执行报告；

　　3、审定批准预算外但必须支付的开支。

　　第七条：在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是：

　　1、拟订财务预算的目标和政策；

　　2、制定财务预算管理的具体措施和办法；

　　3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项；

　　4、组织下达公司预算方案；

　　5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题；

　　6、组织审计、考核预算执行情况，监控预算执行情况，比较和分析实际执行结果与预算的差异情况；

　　7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标；

　　8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案；

　　9、起草公司年度预算执行报告。

　　10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等；

　　11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考；

　　第七条：公司各责任部门职责：

　　公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成www.pmceo.com本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

　　公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为：

　　规划设计部：

　　1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算；

　　2、负责项目的前期工程费的预算；

　　3、负责项目建筑安装工程费的预算；

　　4、负责项目配套设施费的预算；

　　5、负责项目销售费用的预算；

　　6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算；

　　7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算；

　　8、负责与本部门业务有关的税费的预算；

　　9、负责监控本部门预算的执行情况。

　　土地开发部、工程部：

　　1、负责项目土地成本的预算；

　　2、负责项目基础设施费的预算；

　　3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算；

　　4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算；

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算；

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　办公室：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算；

　　2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算；

　　3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算；

　　4、负责与本部门业务有关预备费的预算；

　　5、负责与本部门业务有关的税费的预算；

　　6、负责监控本部门预算的执行情况。

　　财务部：

　　1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算；

　　2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算；

　　3、负责与本部门业务有关预备费的预算；

　　4、负责与本部门业务有关的税费的预算；

　　5、负责编制公司资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算；

　　6、负责编制公司筹资预算，主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算；

　　7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

　　第八条：公司全面预算管理的实施包括五个阶段：

　　第一阶段：确定公司经营目标阶段（时间：上年11月上旬完成）

　　此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

　　第二阶段：各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段（时间：上年11月下旬完成）

　　公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。

　　第三阶段：预算草案汇总、初审、修改阶段（时间：上年12月下旬完成）

　　公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。

　　第四阶段：执行预算方案阶段（时间：1—12月份）

　　公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。

　　第五阶段：修正预算方案阶段（时间：12月份）

　　根据公司的预算执www.pmceo.com行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。

　　第九条：全面预算管理工作的流程：（见流程图）

　　第十条：公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

　　第十一条：公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

　　第十二条：公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

　　第十三条：开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。

　　第十四条：全面预算管理的具体操作应注意的问题：

　　1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与，是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程，而不是某个部门或某个人的工作；

　　2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中，是公司长期以往的工作，而不是阶段性的；

　　3、预算的大前提是有完善的经营计划，预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标，预算的关注点要放在目标实现的过程上；

　　4、现行的预算模式下，预算的核算口径应以管理会计口径为主，按管理口径设置科目和表格，以管理信息为基础编制预算。

篇4：工程项目补充预算审核实施细则

1.0目的:
为控制工程成本,规范和及时地办理补充预算,杜绝或减少因设计变更和现场签证而引起的工程造价纠纷,保证项目的顺利竣工。
2.0适用范围:
适用于本公司建设项目的各类工程的补充预算办理。
3.0定义:
设计变更(修改图):指设计单位对原施工图的修改、变更的设计文件。设计变更经由设计单位项目负责人或其委托的代理人签字、加盖设计单位图章,报送发展商。
工程联系单(或业主通知):指规划中心、工程管理部、项目部在项目施工过程下达的,属发展商
权限以内的变更令或工作指令。
业主通知: 指项目部在项目施工过程下达的,属发展商权限以内的变更令或工作指令。
现场签证:对涉及到工程造价的现场变更及其他费用事项,办理现场签证。一般现场签证由承包人提出,签字并加盖公章。报送给项目部或监理公司。
补充预算:对设计变更、工程联系单和现场签证引起的工程造价的计算,是因原合同工作内容调整引起的费用变化的预算。
4.0职责:
4.1规划中心、工程部:负责工程联系单的下达;
4.2项目部:
4.2.1负责业主通知的下达;
4.2.2项目部工程师负责检查修改通知、设计变更、工程联系单、业主通知的完成情况,并审核现场签证。
4.2.3预算工程师负责对补充预算的初审;
4.2.4项目经理负责对补充预算的核准;
4.4 预算部:
4.4.1预算部预算工程师负责对补充预算的复核;
4.4.2预算部经理负责对补充预算的核准;
5.0工作流程
5.1完成工作的确认:
5.1.1当每一份修改通知、设计变更、工程联系单、业主通知下达后,承包商按合同规定实施完成或在相应工程内容隐蔽前,::填写《现场签证单》,报项目部。项目部相关工程师会同监理公司、承包商一起,对该项工作完成情况进行确认,对于施工现场的一些非设计变更类的合同外项目(现场工程师口头下达的指令),也要求办理完成情况确认。
5.1.2根据实际完成情况,监理公司、项目部工程师分别对《现场签证单》进行审核、签字。经确认后的《现场签证单》四份,还必须附有相应的《工程联系单》、《业主通知》、《修改、设计变更》一份原件,报项目部预算工程师审核;
5.2补充预算的办理
5.2.1承包商根据核准后的《现场签证单》及相关的设计变更、工程联系单等编制补充预算共三份原件,报送到项目部。项目部预算工程师负责审核:工程量、工日数、机械台班及套用单价是否合理。审核办法按《工程量清单、预算、标底编制作业指导书》5.1(工程量清单编制)/5.2(工程预算编制)中5.2.4执行。
5.2.2项目部预算工程师审核补充预算时应注意:应扣减的补充预算,补充预算可以分为工程造价增加的补充预算和工程造价减少的补充预算。
5.2.3如有关承包商未及时编制相应的减款预算,项目部应督促其及时完成,并在发生当月的粮单上预扣一定的款项;如承包商仍不编制,项目部有责任自行编制,经审定后在出粮时扣款。
5.2.4 如承包商不同意,分歧处理按《工程结算/ 甲供材结算办理作业指导书》中4.2执行。
5.2.5补充预算可以分为"设计变更"、"现场签证" "合同原因"三种。原则上,采用"一事一预算"的原则,分别编制补充预算,而不能混编。编号时分别注明"设计变更"和"现场签证"。对于合同规定一次性按实结算的项目,编制的补充预算(结算)书编号时应注明"合同原因"予以标识,以便于统计工程成本。
5.2.6其他资料,如技术处理单、隐蔽验收单、材料验收单等均不能作为补充预算书计价的依据。
5.3现场签证、补充预算办理时限
5.3.1项目部应督促承包商及时填写签证单,并及时上报补充预算。一般来说,当每一份设计变更完成后,承包商应当在合同规定期限之内或相应的工程内容隐蔽前填写《现场签证》报监理工程师及项目部确认,杜绝工程竣工结算后,再补办《现场签证单》;如无特殊理由,监理工程师及项目部也应在14日内签署意见并返回施工单位。施工单位再据此在14日之内给项目部上报补充预算。
5.4现场签证、补充预算书的格式和内容
5.4.1一般项目部各专业工程师在审查《现场签证单》时,只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实,而不需要确认具体的工程量。
5.4.2当无法根据设计变更文件直接计算出工程量(如因变更引起的凿除工程量)或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成了一部分时,现场工程师才可以直接在《现场签证单》中签认相应的工程量。且必须由两位以上现场工程师经实度实量后,才能签字确认完成或未完成的事实或者工程量。对于一些不能根据工程实体计算工程量的工程,如抽水、场地清理等。应尽量对

该项工作进行描述:如水泵的型号、功率、抽水时间;场地清理范围、内容;而不能直接签署抽水台班或人工工日。
5.4.3工程量单位尽量采用国际单位(米、立方米、平方米、吨、公里等)、尽量避免使用不规范的单位,如:项、座、次、车等。
5.4.4项目部专业工程师在审核《现场签证》,签署意见时,必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。工程师应避免签署类似"情况属实"或"工程量属实"等模糊性内容。现场工程师不准直接在签证上签认有关单价或总价。对所有的数据均用大写重复一遍。所有的签证单都需经项目经理核准后方为有效,且必须加盖项目部的公章。
5.4.5 补充预算书必须包括:编制说明、造价汇总表、分部分项工程计价表、工程量计算式、相应的设计变更文件、签证单编号等。在补充预算的适当位置,如编制说明、计价表或工程量计算式中,应指出编制此预算所依据的施工图纸、合同条款、设计变更文件、签证单、所套用的定额条目等的编号。补充预算的编制说明中要说明计价依据(取费等级、信息价期数、选择何种定额、市场价、特殊价格来源等内容)。
5.5补充预算的复核
5.5.1 项目部将初审后的《补充预算》及承包商报送的《补充预算》申报资料,共三份原件,报送预算部。
5.5.2 预算部工程师详细阅读项目部报送的《补充预算》资料,对补充预算进行复核。
5.5.3预算部工程师复核办理按5.2.1/5.2.2执行。
5.5.4预算部经理核准补充预算,并签字。
5.5.5工程中心分管副总核准补充预算,并签字。
5.5.6核准的补充预算共三份原件。二份原件返回项目部,由项目部将一份原件返回施工单位,并要注意办理签收,一份留项目部存档;另一份原件预算部存档。
5.5.7经核准的补充预算作为进度款和结算资料之一,由项目部随粮单上报。
5.5.8项目部预算工程师负责补充预算的台账纪录。
5.5.9 预算部预算工程师负责补充预算录入目标成本表,调整动态成本。
7.0支持性文件
《工程量清单、标底编制细则》
8.0记录与表

篇5：X建设公司全面预算管理制度实施细则

　　某建设有限公司全面预算管理制度实施细则

　　第一条为了全面贯彻执行《****有限公司全面预算管理制度》（以下简称制度），结合公司的实际情况，特制定本实施细则。

　　第二条在每年10月初，公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

　　（一）预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等，具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

　　（二）预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策，如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。

　　第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。（附表1、附表2）

　　第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，填报费用预算表（附表3），市场部还需要填报收入预算表（附表10）。

　　第五条分公司在接到公司的预算目标后，将预算目标初步分解，比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门，由各职能部门和工程处填报预算表，可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

　　（一）工程处填报工资预算表（附表4）、材料预算表（附表5）、设备使用费预算表（附表6）、赔补预算表（附表7）、日常费用预算表（附表8）和可控利润预算表（附表9）。

　　（二）各职能部门填列费用预算表（附表3），市场部还要填写收入预算表（附表10）。

　　（三）分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表，在预算工作小组讨论的基础上，进行汇总平衡，编制分公司总预算。包括固定资产预算（附表11）、现金预算（附表12）、预计利润表（附表13）和预计资产负债表（附表14）。

　　第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后，根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡，编制总预算，包括固定资产预算（附表15）、对外投资预算（附表16）、现金预算（附表17）、预计利润表（附表18）、预计资产负债表（附表19）。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

　　第七条分公司在执行全面预算过程中，应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比，并说明差异原因和准备采取的措施。同时，分公司内部也应该进行预算分析。

　　第八条预算年度末，公司根据年初下达的预算目标，考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。

　　第九条分公司是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

　　（一）核心指标：可控利润（80%）

　　可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

　　1．责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

　　2．可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用，一般来说，分公司的付现成本费用都是可控成本费用，为了控制公司的资产占用，非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用，特殊情况下，如公司成立时，已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准，该等不计入分公司可控成本费用之项目，亦不计入工程处可控成本费用。

　　3．资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

　　（1）平均占用资本=（分公司年初"上级拨入资金"科目余额+分公司年初"内部往来"科目贷方余额-分公司年初"内部往来-向公司借款"科目贷方余额+分公司年末"上级拨入资金"科目余额+分公司年末"内部往来"科目贷方余额-分公司年末"内部往来-向公司借款"科目贷方余额）÷2。

　　（2）资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定，但原则上不高于银行一年期贷款利率。

　　（3）由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用，所以，不再计入资金占用费。

　　（二）辅助指标（20%）

　　1．非线路收入占总收入的比重（10%）

　　2．工程优良率（10%）

　　（三）否决指标

　　1．重大安全事故

　　2．工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

　　（四）分公司的预算完成指标如下计算

　　1．分公司预算可控利润为正时

　　预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　2．分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

　　预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　3．分公司预算可控利润为负，实际可控利润为正时

　　预算完成指标=[（预算可控利润-实际可控利润）÷预算可控利润]×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　4．当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。

　　第十条工程处是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

　　（一）核心指标：可控利润：（90%）

　　可控利润=责任收入-可控成本费用（含内部相关计费）

　　责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

　　（二）辅助指标：工程优良率（10%）

　　（三）否决指标

　　1．重大安全事故

　　2．工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

　　（四）工程处的预算完成指标如下计算

　　1．工程处预算可控利润为正时

　　预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　2．工程处预算可控利润为负时

　　预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算

工程优良率）×10%

　　3．工程处预算可控利润为负，实际可控利润为正时

　　预算完成指标=[（预算可控利润-实际可控利润）÷预算可控利润]×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%

　　4．当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。

　　第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心，考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核，考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%，下级部门的打分占40%，同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核，打分实行满分1分制。

　　3．职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入，又考核费用的责任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．收入预算完成率=实际收入÷预算收入

　　3．收入的确认同分公司的收入确认方法一致。

　　4．市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

　　第十三条审计部是特殊费用中心，不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。

　　1．费用预算完成率=预算费用÷实际费用

　　2．审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

　　第十四条工程项目小组是成本中心，工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核，而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。

　　（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

　　（二）项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

　　1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

　　2．工程成本节约率=（定额成本-实际成本）/定额成本×100%。

　　3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

　　4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

　　（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额。

　　第十五条为了保持本实施细则的可操作性，在实际情况发生变化时，本实施细则做相应调整。

　　1．责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径，预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　2．分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　3．工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　4．公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　5．分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

　　6．出现极端值时，如预算可控利润-10万元，实际可控利润-1万元，对分公司的考核由公司预算委员会进行调整，对工程处的考核由分公司总经理办公会进行调整。