国外主力店招商评估办法
主力店招商有一系列的具体要求,而不是发展商认为这个项目好就能够招商成功,其中有一个对项目的市场判断问题。对于发展商而言,认清商业和住宅开发之间的区别是最重要的。北京所有的发展商都存在这样一种情况,盲目地进行设计。当初有开发商找我们做设计,我们就认为,应该先明确了业态、招商渠道以后再做设计,否则招商会有压力。
同样是商业地产,它们的定位是不同的,像体验式的商业,咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容,还有一些业态是无法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城,有的是建材城,它们的定位是不一样的。即使同是大型业态,如沃尔玛、家乐福,或者国内的联华超市,也首先得明确商业态的形式。
另一方面是专业顾问机构的重要性。国内发展商对此基本没有认识,所以导致专业化的顾问机构在国内没有市场。中国发展商基本上是自己做招商材料,英文写得一塌糊涂,真正讲英语的人根本看不懂。中国人招商前几页总是自己很在乎的如政府领导的题词,而国外的企业、财团、连锁店看中的却是市场分析、财务分析等,中国恰恰缺乏这些信誉保证。
全世界能够做大型商业地产评估、资源整合、主力店招商,以至介入到最后管理和实施的顾问公司不会超过十几家。由于发展商不认可,因此目前在北京没有市场。发展商都以为自己能够招商,但实际上是很困难的。像家乐福这样的连锁店,::进中国的目的是为了挣钱,因此对项目一定认真评估,否则不会轻易投资。他们会把钱花在物业上,但不会自己成立一个开发公司。
市场如何,开发商的房子如何,开店的效益如何就需要做专业的评估。国内如果提供不了这方面的评估,就需要像顾问公司这样的中间人。毕竟发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益,作为国外的连锁店,需要一个代表它自己利益的机构进行评估。中介机构就是起这个作用。这样的顾问公司的作用就是整合资源。如果能够找到非常好的渠道,招几家主力店进来,把几十万平米的Shopping Mall撑起来就变得很容易。大的主力店机构比较强大,总部设在法国、欧洲、亚太地区,北京、上海也设有总部,各个部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们谈,却不知道该找哪一级部门,更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。
采编：www.pmceo.cOm篇2：Z招商大厅工程项目后评估报告
Z项目招商大厅工程项目后评估报告
Z项目招商大厅工程施工已完成，但第一次验收未通过。
现就该项目提交如下后评估报告。
一、各中心的评估、建议
1、规划设计中心
方案设计：各条线要求标准不统一，营销与成本矛盾导致方案多次变动。
深化设计：
（1）设计过程改动较频繁，由成本控制造成一再调整设计。
（2）装饰深化图纸未达到要求。
设计变更：由于成本控制及材料选型原因，变更较多。
设计管理：未正式委托设计，属设计院帮忙，无法按照节点完成设计。
产品标准：无
改进措施：
1、应该制定统一的设计标准；
2、确定成本限额指标，提前确定成本限额及材料，减少变更。
2、工程管理中心：
1、存在不按图施工现象，部分材料与合同清单不符；
2、施工工艺不规范；
3、存在随意变更现象；
4、现场管理缺失；
5、关键节点、部位缺少隐蔽记录；
6、装修材料无进场检验，勘探缺少过程及跟踪记录；
7、材料无进场台账。
改进措施：
1、加大对项目人员培训力度；
2、项目公司必须加大管理力度；
3、中心人员深入现场加强管控；
4、淘汰不称职人员；
5、加强施工单位资质要求，不片面强调成本；
6、严格实行样板制度；
7、程式化现场管理内容。
3、成本管理中心
1、进度款审批没按合同内容执行；
2、变更签证及结算没按时上报；
3、合同管理不完善，施工单位不配合；
4、成本管控制度流程不完善，只有签证及进度款支付流程。
改进措施：
变更签证需按时间要求上报资料，整个管控流程要加以完善。
4、招标采购部
1、绿化工程合同签约版本与集团审批版本不符；
2、实际使用的部分材料与合同清单不符。
改进措施：
1、招标部门加大对合同管控力度、做好备案审查；
2、项目公司完善管理流程。
5、营销管理中心
1、产品定位基本符合当地市场定位；
2、适用性符合要求；
3、区域排名在当地商业综合体类项目排名前三；
4、成本控制符合要求。
改进措施：
1：建议内部通过广告包装加强现场商业氛围和体验效果；
2：外立面效果基本达到要求，建议增大LED屏高度，增加显示效果
二、项目公司评估意见
1、室内总体色调良好、与销售需求匹配；
2、屋顶广告字效果良好。
3、外立面所选用仿石涂料式样品质感较低；
4、幕墙视觉效果尚好，但对北方地区而言，用如此大面积的幕墙后遗症会较大；
5、外形不够大气；
6、智能化及影音系统考虑不足；
7、定标后再由施工单位深化，把本该在设计和招标解决的问题推到了现场，导致现场管控结果非常容易出现偏差、以及和中心的期望值不一致之处；
8、方案决策阶段无明确决策流程，自20**年8月开始设计方案，一直至20**年12月初方案尚未确定，此间翻来覆去，营销、成本相互拉锯，群体无时间意识，直至12月初项目提出再不决策将影响接待蓄水，才决定由项目和工程管理中心牵头跟进方案落实、推进招标事宜；
9、待项目将设计梳理清楚、修正完善了方案设计、初拟了清单，中心相关部门又提出“招标是中心的事，不应要项目参与”，转由成本中心组织招标，成本中心未采取项目建议，抛弃了项目前期所做的设计细化、清单编制、项目特征澄清等工作成果，执意让施工单位自行编制清单、报价；
10、定标前内装方案尚未确定，直至主体结构已施工内装方案才确定；
11、定标前所有材料均未要求封样，定标后要求项目督促封样，工作程序不够严谨，已给管理工作埋下隐患，增加项目的管理责任和管理难度；
12、在方案设计、施工图设计阶段，均充分征求了营销的意见，但本应由设计专业决策的事宜也让营销来决策，反映设计模块未充分发挥专业主导作用，也是造成设计工作反复的原因之一；
13、现场计划管理手段应用不充分，“规则”未树立，书面资料工作不到，会议频度不够，约束不够、意图未有效贯彻、管理效能不够；
14、对施工单位警示不够；
15、当地施工班组合同意识不强，未意识到合同违约责任的严肃性；
16、当地人存在危险的潜意识：“我已经尽力了，出现问题也有你们甲方的责任（拖延工程款、约谈时说的与写到合同里的不一致，风险未充分揭示），先按照你方要求顾全大局把工程干完，如你最后再拖延工程款或不给钱就带人到你售楼处闹”。
17、无明确决策流程，自20**年8月开始设计方案，一直至20**年12月初方案尚未确定，此间翻来覆去，营销、成本相互拉锯，群体无时间意识，直至12月初项目提出再不决策将影响接待蓄水，才决定由项目和工程管理中心牵头跟进方案落实、推进招标事宜。
18、成本中心抛弃了项目前期所做的设计细化、清单编制、项目特征澄清等工作成果，执意让施工单位自行编制清单、报价。
19、定标前内装方案尚未确定，直至主体结构已施工内装方案才确定。
20、定标前所有材料均未要求封样，定标后要求项目督促封样，工作程序不够严谨，已给管理工作埋下隐患，增加项目的管理责任和管理难度。
改进措施：
1、主要施工图设计应由专业设计单位在定标前完成；
2、营销提使用功能需求，其他涉及建筑效果、门窗设置、材料选型等应由设计部门拿出专业主导意见。
三、评估结论
1、设计功能基本齐全，区域档次定位明确，基本符合营销需求。
2、施工中因成本限额问题导致工地多次变更以降低成本，公司应及时制定产品标准。
3、中标施工单位施工能力底下，导致施工不规范，有随意施工现象，第一次验收未通过。
4、项目
公司应加强施工管控能力，严格实行样板制度，程式化现场管理内容。