篇2：房地产营销中双代模式

　　浅述房地产营销中的“双代”模式

　　今天，当房地产市场从“黄金”时代转变成“白银”时代的时候，我们发现越来越多的开发公司在选择房地产营销代理公司的时候，会倾向于选择双代（双营销代理）甚至是三代（三营销代理）。放眼看去，好像运用此种方式的都是品牌开发公司或者是龙头开发企业。所以跟风潮四起，大有燎原之势，好像独家代理已成为一种落后的营销方式。事实真是如此吗？为什么，开发公司会钟爱这种多营销团队的销售模式呢？。为了搞清楚这种现象，我们必须从双代或者多代这种模式的利弊端进行认真的分析，以找出适合自己企业发展的正确选择。

　　为了正确的理解和分析双代或者多代的利弊，我们必须从开发公司的角度着眼去分析。首先我们必须明确，房地产开发公司追求的无非是品牌发展和利润上升两大项。众所周知，利润靠产品，品牌靠服务。

　　产品的设计端，需要的是对目标客群的需求甚至是发展中需求进行准确的分析和预判（毕竟房地产的开发周期相对较长）。在这一环节，对于开发公司来说，参与的专业营销代理机构当然是越多越好（因为专业的营销代理机构，不仅长期服务于一线，有广泛的客群需求接触和认识基础，而且专业的代理公司多楼盘销售的直接经验是开发公司或缺的。）所以在立项之初开发企业是永远不会排斥与专业代理结构的接触的。但是服务永远是有偿的，在充分利用专业营销代理机构的服务以后，如后回报。如何让专业的营销代理公司乐此不疲的永远服务呢！行业里有一个共知的办法：让其继续服务，通过完成销售后结算佣金的方式来支付服务费用以达到双赢的效果。基于此种模式，给一家是给，给两家也是给，OK，那就给两家吧。

　　再来看看销售服务端，要想品牌塑造好必须做好服务端。房地产销售服务端有个相对比较矛盾的点（推销模式和顾问模式），基于服务口碑的建立，当然是顾问模式会获得更多的认可；而基于推销模式会获得更短的销售周期。营销代理公司基于自身成本的考虑，推销模式一定是胜过顾问模式的，也就是说基于营销代理公司的利益点，服务会略为差一些。而基于双代甚至多代的情况下，业绩的比拼也注定，推销模式必胜过顾问模式。

　　基于上述分析，我们便可以理解为什么发起双代和多代模式的是品牌开发企业了，因为品牌一旦建立完成，后续需要的仅仅是品牌维护，而品牌的维护针对大市场而言，产品过硬就行了。市场认可度够，就好了。至于销售现场是采用的推销模式还是顾问模式相对而言已经不是这么重要了。所以，品牌开发企业往往采用双代甚至多代的销售模式。而如果一个房地产开发企业把品牌建立放在首位的话，就一定不能采取这种模式，因为，双代甚至多代的业绩压力势必催生推销模式的抬头，推销模式一旦形成主流，那就无法通过销售一线的服务，在市场中建立口碑，塑造品牌。而单个代理公司的使用，不但没有绝对业绩的压力，而且代理公司为了长期与开发企业合作，也必然会帮助开发公司塑造口碑，打造品牌。

　　综上所述，不管是营销代理公司还是开发企业，一定要从自身企业的实际出发，制定相应的营销模式，以利益企业的长远发展。

篇3：房地产营销新模式

　　房地产营销新模式

　　以往，在传统印象中，房地产的营销就是一场广告大战。的确，一个楼盘从尚未打地基时的概念推广到后期各种优惠促销的宣传，都离不开调动各种媒体的广告宣传来吸引消费者。但是，在现有楼盘同质化现象严重的情况下，广告对消费者的吸引力正在递减。对于客户而言，原先的报纸广告版面比较少，一张8开的报纸就可以把所有的内容囊括进去，原来是叫“看广告”，可以从容地“看”，因为那时版面少，房地产广告也少。现在则叫“翻广告”，特别是周末的报纸．几十个版面“哗哗哗哗”地翻过去全是房地产广告，只有在看到一点新鲜的才会停留下来看几眼，否则就全都光荣牺牲。因为房地产广告大多，而且全是一个劲地展现自己的楼盘有多靓，园林有多大，绿化率有多高，报纸广告的同质化非常严重。策划人员发疯似地在寻找有效的推广手段，报纸、电视、户外、单张等等，但是，谁也不敢保证，今天上了一个整版，会有多少客户来，来了会有多少成交。坐在售楼处被动的等待客户上门，有许多的楼盘的来客量始终较少，有的售楼员一天还接不到一个客户。

　　在这种情况下，一种新的营销方式应运而生。一些房地产开发商或销售代理公司，通过建立自己的直销队伍，变传统的“坐销”为“直销”，走出售楼部去找客户。房地产直销并不是一个新概念，在国外已经运作得很成熟。美国汤姆?霍普金斯是全世界单年内销售最多房屋的地产业务员，平均每天卖一幢房子。3年内赚到3000万美元，27岁就已成为千万富翁。至今汤姆?霍普金斯仍是吉尼斯世界记录保持人。他也是一名推销训练大师,陈安之是他的学生。在西方，地产经纪人与寿险、汽车业务员一样，是最“缠人”的业务员。中国保险界引进行销方式后，每年几百万的直销员也给各家公司带来了数以亿计的业绩平台。相对于传统的营销模式，地产直销有以下优势。一是成本较低，往往半版的报纸广告费用或一晚的电视广告费用就可以维持一个直销团队的运作。二是直销人员可以为售楼处创造良好的销售氛围和维持旺盛的人气，只要直销员有坚持拜访客户，就会不断地带客户来到售楼部。这对于前期已经投入了大量广告费用，楼盘已经消化了一些客户群，现处于滞销期的楼盘有极大的促进作用。三是直销员可以起到市场调查的作用，在一对一的跟踪客户过程中，直销员可以知道客户真正的想法，可以让策划部门及时调整营销计划。四是直销员可为开发商或销售代理公司积累大量的客源，现有的开发商基本都是滚动开发为主，而销售代理公司也往往是同时接几个楼盘做代理，直销队伍的存在，所收集的客源对于今后的楼盘销售将有后续的支撑消费群。如果直销员真正为客户服务到家，也将在客户中形成良好的口碑效应。

　　但是，地产直销作为一种新颖的营销模式，还面临诸多挑战。首先是对直销员的要求较高，买房是大宗投资，客户会很谨慎地考虑。客户对直销的方式也有一个接受的过程，要有观念上的转变，这种观念上的转变也需要一定的引导。因此，直销员除要具有良好的客户开发和展业能力外，直销员要能做到为客户量身定做安家置业的理财计划，对于地产专业知识、地产法律法规、物业管理、建筑、装修设计、投资理财都要有一定的了解。直销员各项能力与素质要远比在售楼部讲解沙盘和样板房的售楼员要求得高。二是直销团队的成功，取决于是否能对直销团队提供完整全面教育培训和搞好日常的会议经营，并在此基础上制定一套具有挑战性和诱惑性的绩效考核和晋升机制。而在这一块，相对而言，还是一个空白。在网上各个搜索引擎中，都很难找到这方面的资源。

　　现今，沈阳的一些楼盘也在发展直销人员，但是，现有的直销人员只是单单在人多的地方派单而已，笔者对这种浅显的直销方式并不看好。

篇4：南京碧桂园营销模式解读

　　南京碧桂园营销模式解读

　　据悉，在20**年上半年刚过的时候，碧桂园已经展现出冲击千亿的苗头。到国庆节期间，业内广泛传出碧桂园认购额已接近千亿的消息。而作为“大佬”的万科，对此反应非常迅速和敏感。届时在万科的内部学习平台上，涌现出大量的关于碧桂园业绩爆发及成功原因的解读。本资料就诞生于那个阶段。

　　一、碧桂园企业运营研究

　　1.集团布局

　　20**年开始全国布局，进入城市超过100个，20**年正式进军海外市场。两个特点：

　　（1）碧桂园布局城市主要以中部、北部省份三四线城市；发达城市远郊、都市圈为主，如南京周边。

　　（2）马来西亚市场上市项目碧桂园·金海湾自20**年8月开盘以来，实现认购93.8亿。

　　2.运营分析

　　（1）碧桂园在20**年后销售额保持稳定增长，同时因其低价跑量战略选择，销售面积增长率高于万科，价格远低于万科。

　　①20**年以后，销售额年均增长率约43%，略低于万科的48%；②20**年碧桂园全国性布局初步完成后，销售面积大幅提升，提升速度高于万科；③碧桂园销售均价随着其布局战略选择，20**年价格大幅度下降。20**年，碧桂园逐步转变市场“注重吸纳优质的土地进行储备”，价格稳步提升。

　　（2）碧桂园整体ROE高于万科，财务相对保守，整体周转率在万科大范围推广精装后，开始优于万科。

　　（3）碧桂园管理费率和营销费率都远高于万科，但毛利率高于万科，保证其净利率，开发成本控制优于万科。毛利率高于万科，保证了其在营销费用和管理费用较高的条件下的净利润实现。

　　3.成本之道：低土地成本+全产业链布局+大规模复制

　　（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地。整体布局避开一二线市场，选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市；项目面积大，占地都在千亩以上，建筑面积过百万平方米项目30个（20**年碧桂园118个项目的总建筑面积8223.8万㎡，单项目平均建面69.7万㎡，其中总建面超过100万㎡的项目有30个）。

　　（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠。20**-20**年，碧桂园土地成本上升，但其土地成本依然控制在占售价的9%-10%，（20**年楼面均价556元/㎡，销售均价5630元/㎡；20**年楼面均价635元/㎡，销售均价6497元/㎡）

　　（3）碧桂园业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本。在产业布局上，碧桂园产业涵盖了上游的建材，施工，下游的物业、家具家电、装修等，在供应链上全产业布局以缩减房地产开发成本；随着房地产规模的扩张，其相关产业公司也得到十足发展，如旗下“鸿业管桩”已成为行业内前三甲企业，“腾越建筑”成为最大民营建筑工程企业。

　　（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本。

　　①工作前置：在“准地块”提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。

　　②规模复制：同一时间段，碧桂园项目均为同一批次产品，及大提升了设计、施工、销售的效率，而且通过规模经营降低成本。

　　③项目复制：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计；物业采取高低搭配，定制化的物业形态定位。

　　④垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。

　　⑤集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。

　　另外，据悉：碧桂园集团要求，在拿到土地使用权后一周内开工，立即进行50%以上土地面积的开发。

　　（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。

　　碧桂园区域营销管理部、采购部、造价合约部、人力资源部、财务部、市政配套部（隶属工程技术部）采用矩阵管理模式，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核。

　　区域公司组织架构

　　公司管控模式

　　（6）典型项目开发成本对比，碧桂园土地和工程成本控制优，净利润高于万科。碧桂园通过其低廉的土地成本和全产业链布局控制工程成本，以碧桂园·凤凰城为例，土地成本仅占售价的4.5%，主体建安成本1670元/㎡，相当于万科同类产品的78%。

　　碧桂园、万科项目开发成本对比

　　4.碧桂园模式总结

　　（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地；

　　（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠；

　　（3）碧桂园业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本；

　　（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本；

　　（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。

　　整体上，“碧桂园模式”通过在布局和与政府合作上控制土地成本；通过内部化交易，设计前置、规模复制、集中采购控制开发成本；通过集团相对集权，运营一体化管理保证模式效率，有效控制了成本，实现整个集团的“低价跑量”的运营目标。

　　二、碧桂园南京区域发展历程

　　1.符合企业拿地一贯“农村包围城市”模式，与政府协议低价拿去大批量土地资源。

　　2.碧桂园20**年进入安徽，主打南京市场，四年累计开发四个项目，20**年底高淳项目入市。

　　3.土地成本低廉，且皆以分批次协议拿地，实现财务风险平衡。

　　4.从项目打造上打造市场主流产品，定价谨慎确保低价跑量。

　　5.碧桂园南京区域20**年四盘全面爆发，截止20**年10月当年累计认购71.5亿元。

　　南京区域历年销售额：20**年28亿元；20**年29.3亿元；20**年截止10月底认购71.5亿元，整体销售金额跑赢南京整体市场，牛市下投资客户挤出效应明显。

　　三、碧桂园南京区域营销研究

　　个案分析之碧桂园凤凰城

　　1.明星产品线，超大体量

　　碧桂园明星产品线，超大体量，项目自建配套齐全，包含碧桂园体系全部资源，区域不限购。

　　项目位置：句容黄梅镇

　　占地面积：已获取土地3033亩

　　建筑面积：已获取土地建面约400万㎡

　　在售产品：多层、小高、高层、别墅、钻石墅

　　主力产品面积：高层50平米、88-165平米、267-280平米；别墅双拼联排230-434平米，独栋518平米

　　产品价格：高层约5800元/㎡，别墅10500元/㎡。

　　项目核心价值梳理：区域上，宁句一体化的大东部规划，南京地铁16号线（南京经天路站—龙潭）和S6线（汤山—句容市区）312国道、沪宁城际铁路、栖霞大道；汤山整体自然环境；项目上，自身配建碧桂园国际学校、商业中心、五星级酒店（未来还将有主题乐园等）。

　　2.客户多以南京城东区域为主，成交周期短，入住率低

　　南京投资客户多，项目成交客户中南京主城客户占比超过76%；该项目截止20**年10月累计完成交付1500户，入住户数不足100户；成交周期短，项目45%客户均在1周内成交，因总价低，多数客户首次上门即成交。

　　3.大展示面，全面发挥其大盘优势

　　大展示面，全面发挥其大盘优势，同时结合其五星级酒店资源，提升档次。

　　（1）售楼处接待面积：700平米（沙盘区+洽谈区），结合项目的大盘规划，打造超大沙盘展示；样

　　（2）板示范区面积：25万平米，集中园林景观示范区，别墅示范区，高层示范区；凤凰国际酒店（五星级标准）。

　　4.线上高额投入，媒介渠道全覆盖

　　线上高额投入，全面覆盖南京各类媒介渠道，同时充分利用各媒体渠道的客户资源（看房团）。

　　据悉，20**年凤凰城销售目标40亿，推广费用预算1.038亿，占比2.57%；其中线上推广费用6796.969万，占比65.5%；

　　线上媒体南京市全覆盖，但整体费效比低，以20**年10月为例，单项目常规月份线上推广总额近500万元，电访单人成本约1877元/人（含看房团）。

　　碧桂园媒体投放同时要求其组织对应量“看房团”、编外经纪人（媒体工作人员介绍客户）。

　　碧桂园凤凰城20**年10月线上推广统计（常规推盘月）

　　数据来源：碧桂园项目月报

　　5.价格撬动市场

　　推广主题以****元/㎡起，特惠，优惠为主，直接以价格撬动市场。

　　6.百场营销活动

　　年度组织超过百场营销活动，持续性饭局营销，深挖客户资源。凤凰城项目20**年度活动费用预算2650万，占全部营销推广费用25.5%，占销售总额40亿的0.65%；线下活动主要包括集中活动和各销售小组的自行组织的饭局营销活动，外拓活动，其中各类集中活动超过100个，饭局营销活动为日常持续进行。

　　7.线下拓客效果显著

　　人力资源利用，系统的组织超大外拓团队，线下拓客效果优。

　　20**年10月凤凰城线下拓客统计（集中开盘月）

　　数据来源：碧桂园项目月报

　　（1）超大销售团队：碧桂园凤凰城置业顾问团队约230人，节点300人，组成10个销售小组；

　　（2）超高提点体系：销售团队底薪在1500-3000元/月之间，销售提点千分之五-千分之七；

　　（3）大批量线下拓客：凤凰城外拓团队包括在职置业顾问和临时外聘人员，外拓地点涵盖整个南京各人流聚集地和重点企事业单位，小区；

　　线下拓展成交客户约占全部成交客户的70%；20**年项目首开前1个月，拓客4.5万组。

　　（4）拓客四部曲：

　　A.完整细致的前期调研：

　　①集中性调研：碧桂园项目在前期调研要求对周边各类机构，内外部资源做统一调研分析，做好对应的对接客户准备。

　　②制定对应方案：搜集信息，实际了解市场，实地踩点，制定对应的拓客人员和时间。

　　B.组合拳式的中期执行：

　　①深挖资源，全民营销：与各媒体深度合作，充分利用资源，看房团持续带客；充分发挥编外经济人制度，与媒体工作人员及其它可能带客人合作，全民营销，实现拓客；对于媒体价值最大化挖掘要求高，包括赠送的版面和实现的渠道带客量。

　　C.灵活效率的中期调整：

　　对拓客实行及时反馈效果，进而对人力，区域，时间进行优化，确保拓客效果。

　　①拓客组：按单执行拓客任务，并总结及时反馈拓客结果。

　　②工作要点：认真填写拓客结果；分享工作中的故事；提出建议，包括区域和工作细节上的调整，更好改进工作。

　　D.完整的客户收拢锁定：

　　①项目现场持续大型暖场活动，创造足够的客户邀约条件；抽奖，表演，推介会……持续暖场活动确保项目人气。

　　②在完成初步摸排后，进一步，在项目会所举办“私宴”，以小众饭局营销形式，最终锁定客户。

篇5：浅论以营销为主导经营型物业管理模式

试论以营销为主导的经营型物业管理模式

作为诞生不久的物业管理行业来说,它是为了满足人们生产、生活和工作需要而生存、发展,并不断壮大的新兴行业。在这一行业的成长和成熟过程中,市场化、专业化进程在不断加快,市场竞争十分激烈,在不断的优胜劣汰中,物业管理品牌正在逐步形成。下面,结合中航物业多年的发展实践谈一谈对"经营型物业管理模式"的看法,供大家参考。

一、经营型物业管理模式的含义

我们把经营型物业管理模式的含义概括为二个方面:一是将物业管理与物业经营融为一体,在做好物业管理工作的同时,为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案,发挥每一平方米物业的增效潜力;二是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务和管理层面,亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排,从而为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。

上述经营型管理模式含义的核心思想为:将营销的概念深刻地溶合于物业管理工作之中,通过对管辖物业经营与管理的合力运行,更好地体现物业管理使物业保值、增值的重要功能。

经营型物业管理模式和收益性物业管理有所不同,后者特指以出租经营型房屋为主体对象的物业管理,普遍存在于写字楼、零售商业中心、酒店以及其它可出租物业的管理中;而前者指对管辖的各类物业都溶入物业营销的概念,通过对物业整体功能的开发,提高物业的效益潜力。前者包括后者,后者是前者的重要组成内容。有些同行把经营型物业管理理解为配套服务网点经营和有偿的各类家政服务当然是相当片面的。

经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面,主要包括是租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。物业管理公司代理或参与管辖物业的经营,在提高企业经济效益的同时,促进了物业的市场流通,挖掘了蕴含于物业中的效益,并增强了业主、客户对物业真正价值的理解。

二、经营型物业管理模式的市场需求

1、国外和香港地区特别注重物业管理工作中的经营概念。以美国为例,经历ω多年市场历炼的美国物业管理行业,大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售,在此基础上做好物业维护工作,良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来,优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境,而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。再看看近年来在大陆迅猛发展业务的香港物业管理企业,无论是戴德梁行、怡高还是第一太平戴维斯飞欧思诺,无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场,寓经营飞管理于服务之中,体现出卓越的专业水准和竞争实力。进一步考察香港仲量行、魏理士、保柏等公司的业务领域,我们会感悟到,香港规模较大的物业管理企业都以提供物业经营、管理综合服务为特色,香港物业管理市场需求的是综合性的服务。由于深圳和香港的毗邻关系,以及WVIO入关在即,深圳物业管理行业在发展趋势上将更多地借鉴香港成功的经验,包括经营型物业管理模式的运作。

2、国内市场对经营型物业管理需求旺盛。近年来,随着房地产行业的迅猛发展,二级、三级市场日益扩大,拓展出房地产服务领域巨大的市场空间。仅以租赁市场为例,目前全国7000则余万户居民中,仍有约300户人均居住面积不足4平方米,流动性租房而居的住户比例高达9.52%。北京、上海、广州、深圳四个城市住房调查显示,分有20.2%、26.8%、239毛和28%的家庭租房居住。目前支撑这一巨大租赁市场的中介组织专业水平低,操作欠规范,给众多的物业管理企业留下了广阔的盈利空间。香港地产三级市场的成交量占总成交量的70%以上,而深圳目前三级市场所占比例只有289b,市场潜力深厚。当三级市场启动后,住房租、售交易大增,百姓对物业估价、交易咨询、租赁代理的需求更甚,而这些业务和物业管理企业都将发生必然的联系,显示出经营型物业管理模式市场需求旺盛。我们管理的物业将是资产值不断变幻的商品,我们服务的客户也将是面孔常新的动态群体,而在这动态的市场中,蕴含着万千商机。

3、大量物业缺乏专业管理,更缺乏合理的规划和经营。由于缺乏对物业真