篇2：购物中心管理团队合作

购物中心管理的团队合作

购物中心为适应流通革命与现代化消费需求所形成的经营模 式，为实现大规模的经济利益及全方位服务，传统的经营管理已 不能胜任，必需通过由专业人才组成的经营管理团队有效地运作 才足以胜任。应预先进行详细的规划，争取适任的专业人才，形 成坚强的经营管理团队，使其足以面对环境的变化，化解风险及 有效地取得应用资讯。所以经营管理团队足以掌握未来，执行业 务计划目标，扮演承前启后的重要角色。由于他们专业有效的经 营管理，充分发挥边际投资效益，成本预算能在有效的控制管理 下大幅降低，购物中心才得以运作顺畅。

（一）组织的特征
经营管理团队在组织中充分体现其功能，依据ROBERT G.WRIGHT主张，组织应具备下列数项特征，尤其是经 营管理团队，以其专业的技能使组织的特征更为明显。

1．目的或目标：
组织的功能在于实现目标或达到目的，一个组织没有明确的目标或目的，将形同迷失方向的船只，不知航向何 处。然而购物中心的组织目的或目标却在专家的规划中有明确的拟定，并制定手册使经营能向目标挺进。

2．权威的领导中心：
购物中心的组织特征必需具备权威的功能。购物中心于规划、营运中，对业务检讨、改进、评估及其问题解决 都需要权威的建议，组织应能整合各专家的意见，提供具体有效的办法，体现经营管理团队的绩效。

3．正式组织：
组织，具有正式对外执行表示意见的法人功能，亦可根据内部要求依据章程执行各种事物。另外，正式组织可 以为永绩经营的组织体，经营理念亦通过组织表现特质及经营管理功能。

4．非正式组织：
非正式组织结构大多属非永久性组织，或为达到制衡，或为提升参与功能而设置的组织。其结构大多采用委员 会制，使参与决策的人数增加，达到整合意见、集思广益之效果，而组织特质可采取融合非正式结构性团队，使经 营管理绩效更佳。

5．经过设计的一群人：
所谓经营团队即是经过设计的一群拥有专长的专业人士，结合于组织运作内部。由于其经过设计，为呈现经营 特色而组织架构起来的，结合这一群专业的团队，才能够形成坚强的组织，经营管理团队功能才能呈现出来，达到 分工与专业化的特征。

6．授权过程：
购物中心逐渐开发，经营管理组织渐次搭配建制，达到授权的实际过程，经营管理团队赋予任务，寄望呈现预 期功能，授权的过程是经营管理团队组织建制完成的重要步骤之一。相对而言，授权是经营管理团队肩负责任的开始。

7．沟通系统：
组织体所以能表现整体功能，在于组织内部沟通系统的顺畅，经营管理团队经有效沟通，将使组织朝向组织目标迈进。

8．激励体制：
经营管理是追求目标的团队运作，实际上必须通过人的作为，故设定的目标具有激励措施的拉力，其结果爆发 力较大。因此，经营管理团队具有内部自发的激励，且组织散发有效的资讯，促进各商店经营成功，隐含激励的特征。

9．控制系统：
经营管理团队通过组织，制定各种规划、规章或订定合约控制购物中心营运轨迹，达到具体的经营管理绩效。

10．为达到设定的目标，经营管理团队应尽量满足下列条件：
一般团队多在鲜明的设定目标条件下建制而成，故不论从人才或目标条件均有明确的指标。由于经营开发团队 的成员属于经过设计的一群专业人士，他们能具体有效地开发一套制度，提供执行的依据，并拟具达到绩效的较可 行策略。为达到经营管理原设定的目标，团队的成员应满足一定的条件，才能促进目标的成就。而这些条件不但是 经营管理所必需，也是购物中心成功的要件。

(二) 制定各项组织功能、执行策略与拟定专业人员的工作内容：
经营管理团队为使其角色功能结合达成组织目标的目的，应充分利用其专长，细分达成经营管理目标的分项因 素，并经由各项因素分析研究解析组织分工的各别功能，拟订策略及组织成员的各项工作内容，有了这些具体条件 之后组织活动才得以有效地展开。

1．购物中心经营管理运作的组织体系，确定其功能。
为形成分工专业化的经营管理团队，必需配置各相关的组织体系，才能发挥分工与专业化效果。这些专业分工 体系，应于组织构架建制初期，确定组织功能，这些分工的功能经过他们运作，结合其他分工才能迈向组织目标， 因此确定功能为专业团队整体运作成功的首要条件。

2．制定执行策略：
为达到组织分工的目的，应详细规范分工经营管理策略，作为运作的方向，排除不利于其他组织功能结合的困 难。经营管理团队应适时制定执行策略。

3．专责人员的工作内容：
经营管理团队把组织管理所应承担的各项业务，分工于各个专业人员，以人为中心仔细地规划各自负责的工 作，甚至于更进一步地针对每项工作设定执行程序及注意要点。

（三）规划人性化购物空间：
我们知道，现在是顾客导向的生产服务提供时代。在这个发展阶段，生产者即是提供服务者，必需了解顾客的特性，以满足他们的需求。购物中心开发初期，确定规划人性空间的目标，即为顾客导向的具体表现。而购物中心 人性化的空间效果指标表现在：

1．顾客再次光临人数的比例。由于购物中心结合社区发展的具体有效经营发展模式，需要有高比例的一再光 临购物中心的消费者。对此应通过时间序列，阶段性评比其效果。

2．经营商圈成果。购物中心规定商圈，设定客层的经营方式，居于前述条件作人性化的

空间设计，即是针对 这些目标客层所规划。因此，购物中心的经营绩效正是精密规划的人性化空间的成果回应。

3．以停留时间及客单价的双重指标为准。
所谓购物中心人性化空间设计即是空间设计依人性为主要设计方向，具体地表现舒适、方便、安全的基本需求 要件，好让顾客驻足；但人潮不退非购物中心经营之道，驻足时间必须和客单价成正比。故采用双指标来稽核人性 化空间服务客户效果。

（四）为顾客创造价值：
以顾客利益为依据的经营模式，是购物中心经营成功的最大保证。所谓创造价值的“价值”定义为：满意度、 品质、廉价，并以购物中心利益回归社区发展形成更积极的意义。

1．满意度。购物中心的企化专家在业种安排之前，详细调查拟定商圈内客层的需求，当然这些业种安排是大 多数消费者最满意的商品。由于消费者满意，能满足消费者欲望，相对地为购物中心创造更高的经营效益。

2．品质。当消费者的收入水平提高至相当程度之后，他们也将大幅度提高对消费品品质的要求。

3．廉价。是一种美德，廉价产品的促销能吸引大量的消费者光临。购物中心以高商品周转率，替代销货利润 率的廉价效果，结合品质即是消费原则：物美价廉。

综合上述为顾客创造价值之外，购物中心更积极地关心社会发展，把部分盈余回归于社区发展的各项建设，这 种厚植消费力，争取消费者认同的作为，将逐渐树立购物中心的形象，同时奠定经营成功的基础。

购物中心在经营管理团队积极的运作之下，不但使购物中心凝结成一个坚强的组织，同时形成社区互动，造福社会。

篇3：MALL开发商异地管理顾问更有效地合作

MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作

与大型百货公司、超级市场不同，MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。

　　在我国，MALL是最近几年才迅速发展的，成功经营的案例很少，多数已开业的MALL经营并不理想，有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些MALL开发商了解到，他们对建造和销售这块工作是很有信心的，虽然以往没有这方面的经验。但是，他们对MALL的管理却是心里没底，有的甚至表示非常担心，这种担心更说明了这些开发商老总们对开发MALL综合开发的悲观成分。

　　从MALL管理要素来看看开发商担心的原因：一是开发商缺乏MALL管理专才。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式，售完就交给物业公司，然后争取办完房产证后尽快与购房者拜拜。其实，开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时，应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商和开业后三年内的整体营业推广费用，这部分费用占的比例不少，一定要注意计入开发成本，而不能将其推给管理公司，否则没人去管理你的MALL。

　　不管是从商铺营销手法，还是从务实的MALL管理来考虑，开发商很乐意与管理水平相对高些的异地管理顾问公司合作，特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是，如何与异地管理顾问进行有效的合作，却难倒了很多开发商。

　　MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于各自发挥优势，提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”MALL运作模式的观点，即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等，弱项是当地政府部门等相关关系的协调能力差，而这项正是当地开发公司的强项。

　　结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况，较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司，组建管理团队，全权负责MALL的各项管理工作，再由MALL管理公司聘用有经验的管理公顾问，由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务；而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。现时，管理顾问的收费都比较高，虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小，但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支，容易造成MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐；二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能，使自身处于相当被动的地位，一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况，MALL的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年，视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。

　　一般情况下，管理顾问公司只提供管理咨询服务，不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将MALL的整个管理权都交给管理顾问公司，一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况，可能会使开发商蒙受多种损失。

　　在这里要特别提醒，个别开发商在商铺销售前，的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问，但实际上是只挂名不顾问，开发商一次性交十几、二十万签个短期协议，其目的仅仅为了商铺的销售，并非实际提供高质量管理顾问。这种短期行为最终是损人害己，容易造成极危险的商铺产权分散后遗症。
何与异地管理顾问更有效地合作

篇4：商业地产SHOPPING MALL合作双赢

——铜锣湾总裁、金源新燕莎MALL副董事长陈智

陈智:大家好,非常高兴在这里有机会跟大家做一个交流,对我们也是一个非常好的学习机会。我想今天的招商论坛,商业地产搞的聚会也比较多,今天是招商论坛是非常有针对性,我觉得非常有创意,另外在商业地产的开发里,我想大家知道有一个非常核心的问题,这个招商能不能成功,就会非常大的程度上绝对将来的后劲有没有,有没有长久稳定的经营生存的能力。

我在这里讲的话题就是商业地产如何合作双赢的话题。

我介绍一下我们公司的情况,我们工资主要是以SHOPPING MALL为主的,也有一些百货公司,现在我们有19家,在广东四家,深圳两家,在外省,有长沙、株洲、大连、天津、武汉、太原、重庆、海口、芜湖、成都、烟台、呼和浩特、乌鲁木齐、库尔勒。除此之外,还有一些单独的百货店。

我们公司从1996年开始搞SHOPPING MALL,是比较早的,我们对国外的这些项目进行了很多的研究,我们觉得这种业态对中国是一种新生的业态,也是照样的业态,我们97年就决定干这个事,而且我们定了一个品牌,就是CMALL。

我特别介绍一下我们新燕莎,大家知道金源时代购物中心68万平方米,一期是55万平方米,二期是13万平方米,一期内装修已经基本完成了,二期也在封顶,也是有望同期开业的地方。在这个里面,我们跟新燕莎投资的占20万平方米,如果按停车面积分摊的话,我们有23万平方米这样的概念。

我想,我们现在说不定在10月1号开业,昨天开了董事会,希望大家有机会在开业的时候,或者是开业的初期来看一下,可以更多的指点。

我首先讲讲SHOPPING MALL跟商业地产的关系。

在中国是先有SHOPPING MALL,才有地产的出现,以前大家都搞了商业物业,但是以前由于这样的概念没有出现,所以说没有形成产业,可能会做过商业物业,也做过综合性的,但是商业地产这个概念,这个产业没有形成,我们得到一个权威的资料,就是20**年的3、4月份才正式在中国出现商业地产这样的概念。SHOPPING MALL在97年首次出现,我们的研究认为,这样早于商业地产,在国外这个发展的也比较早,中国一块一直是处于比较低的水平,这个行业没有大规模的发展。但是由于中国的经济实力不断的增加,中国的国际地位也是非常稳固,中国的国内形势非常稳定,所以经济增长近几年来一直在非常高的增长速度,特别是这几年由于增长的基数比较大,在十与九这样之间,我们增长的额已经非常大了。

那么居民的收入也是大幅度的增长,大家在九几年的时候,还是有很多人没有自己的私家车,或者是自己的住房,那时还处于分房的状态,现在我们大家都看到了,已经是普遍的现象,很多人都会拥有自己的车和房子,这种情况下,他们生活的理念,他们消费的模式,他们的价值观就会变化,就是说,在这种情况下,他们对商业的需求,已经不能停留在那种纯购物纯物质需求的水平,应该是实现一站式的消费。现在我们双休日,中国的地域比较大,如果说双休日又跑到外面去旅游,可能性又不大,一般城市又没有更多的经典,那么可能就是周末带着孩子老婆,去一个相对比较近的,或者郊区的地方,一个综合性的大型购物中心里,可以实现很多的消费了,这样的话,就可以还自己一次愿,这种模式的出现是必然的。

这种购物中心大规模的出现之后,购物中心的出现,对中国现代商贸的流通来说,也是一场革命性的。另外这个出现之后,不仅只满足一般居民的需求,从整个国家的经济来看,他的意义是非常深的,我们以前在中国,哪怕是六七年前,你要看到国内的能称得上品牌的服装、连锁供应商不多,但是近几年涌现出的商业品牌是非常多的,包括各种各样的品牌都在国内大规模出现,我曾经问过连锁协会,他们成立是1996年,到现在为止,这种连锁的发展,已经是惊人的速度在发展,我想我们购物中心的出现,对培育中国本土的商业品牌会起到巨大的作用,从某种意义上讲,极大的推动了中国经济的发展。

如果说我们都停留在一种传统的商场或普通的超市里,那我们有可能培养出这种非常好的服装吗?还有餐饮品牌,这些都是没有可能的。所以说,他们的作用是非常大的,由于SHOPPING MALL的出现,在这时,原有的商业物业已经不能满足这种经营商对物业的需求,作为这种连锁和经营零售的这种公司,他们就不愿意把大规模的基金投放在一个属于地产开发的产业链,所以在这个时候,就给地产商留下了巨大的市场空白,这时就出现商业地产了,商业地产这个名词应该说是在20**年才正式出现,到现在才2年多的时间,但是看到这是一股巨大的潮流,可以看得到这个产业的生命力。

我讲他们之间的合作,首先我们看看他们有什么资本,首先SHOPPING MALL,他自己有什么资本,他怎么跟商业地产进行对接和合作。

我想经过很多年的运作的商业运营商,他们会形成非常多的商业资本的积累,首先是品牌,他有非常强大的一个品牌,这个品牌不仅仅是一个商号,他代表着很多的内容。还有运营商的运营经验,这方面也不是一年两年能够建立的,我想这是他们的经验也是非常的宝贵,经过多年的运作的运营商,他拥有的客户的资源,跟供应商的平台

、网络,这点的话也是我们招商最重要最核心的东西。

商业地产商本身的开发,由于他是地产商,他并没有在这个行业里建立起非常强大的供应商的联系网,商家对他们的信心也是不能建立的,所以在号召力上,专业的运营商在这方面也是拥有很大的优势。

SHOPPING MALL在中国是一个新兴的行业,原来也没有人才上的培养,我想这个团队跟人才对他是非常重要的,这方面在中国对人才相对来说比较缺,我们公司也是一边做一面摸索,一边培养,不断的到国外学习、考察,做研究。我们很难说在其他地方挖人,本来是一个很新兴的产业,很难挖人。

还有SHOPPING MALL的管理体系,对主力店的吸引力,可能都是他商业资本重要的组成部分。我们很多时候讲,购物中心可能看起来都是在出租店铺,实际上SHOPPING MALL的运作要求是很高的,他是资金密集型的一个行业,对专业运营商来说,这个也技术比较高的行业,我们在经营购物中心的时候,我们自己也想在超市方面有所发展,但是我们做详细的研究之后,发现技术含量非常高的,不是说做百货就能做超市,并不是那么回事,所以专业很重要。

还有建立一套非常成熟的运营的流程和规章制度,这也是将来购物中心竞争力的很重要的方面,这些都是专业运营商所拥有的资本。

那么商业开发商拥有什么呢?

我想,从刚才讲的这些因素的话,我们都看不到我们商业地产开发商不大会拥有上面的资源,在他们的开发经验,在他们的工程管理,对他们商业项目开发的过程,一个整体的管理,还有他们拥有土地资源,还有他们获得土地的能力,这些都成为他们重要的核心竞争力,开发人才这方面,也是商业地产商所拥有的重要的运作资本。

我曾经听过一个零售商说,想追求一个商家加地产的运作的方式,就是他自己既经营一个零售公司,但是有关他同时有发现商业地产的商机,这样他又搞了一个商业地产的公司,当他拿了第一块地的时候,他就想干成类似SHOPPING MALL的项目,他报批花了17个月,在跑的过程中,他连处长还没见的上,就是说这个水非常的深,这个过程不熟悉,人脉关系也没有,就是他的成本非常的高,结果非常头痛。

我问了别的一些专业的商业地产商,如果按照他们来说,这样的过程就两个半月就可以办完了,一般人要半的话可能17个月都办不了,这个不奇怪的。

我前几天在深圳的时候,正好我们的市领导召集大家座谈的时候,其中甚至体改办的干部讲了一些东西,我很有感触。就是说,我们对规划的改革,体改办以为是形同虚设,没有作用的,但是后来我才知道,他们对市政府发挥的作用非常大的,在建设部门里,需要盖65个公章的这样一道程序,他把所有的程序都砍掉最后成为一个程序,这个就是审批流程的改革,他们从60多个到40多个,已经引起很大部门的反弹,最后研究,不对,还可以砍,最后一直就砍掉一个,结果有一个强硬的人,就是那了一个建设规划什么什么用地的证,结果这个事情引起很大的一个反弹,但是,我们说看得到的,这个事情不是轻易可以进入的。

我想我们的商业地产跟SHOPPING MALL如何合作双赢呢?

我想首先,商业地产跟SHOPPING MALL的合作,要相信专业分工。不要全部给自己赚了,中国有很多优秀的中介机构,或者顾问、代理、规划、设计,都有非常多的专业,甚至现在已经开始SHOPPING MALL的招商模式,这种专业分工在国外是最相信这一点的,专业分工能够创造比较高的效益,我想中国历来都相信一脚踢,就是包打天下,事实上不是这样的。

另外,要改变一个运作的流程,首先要接触专业运营商,他们提供专业成套的证明,这些也是很重要的。

另外,关于这种商业地产能不能卖,我想,商业地产他不是一个可以零售的东西,这是由行业所注定的,但是在中国,由于投融资体系,到目前的话都比较差,融资的渠道很少,大家看到中国的商业地产上市公司就谈不上了,更多的是贷款,一旦遇到宏观调控的话,我想就很难了,所以说,他们都希望收回资金,他们就都卖一部分店铺,问题是我们所卖的比例是不是在可控制的范围之内,如果说我们要把一个商业物业开发出来之后,我们打算是整体卖,卖了再说,这肯定是100%死,不可能有生的机会。我们在深圳研究过所有的商业物业,凡是100%出售的,都是100%的倒闭,没有一家会生的。所以这个也是很重要的一个。

由于周围地产商都是一般有实力才会做地产,他们立足的都是长远的经营和有序的经营,如果我们做短期的行为可能就会损害我们长远的发展。我曾经接触很大的商业地产开发商,他们副总裁讲,虽然我们现在也有问题,但是我们的地产操作是非常成功的,我们的商业操作算是比较失败的,我就讲,我不认为,我觉得你地产开发也一是比较失败的,如果你立足一个短期行为肯定是没问题的,你卖完了就走了,谁也找不到你,但是立足于有序经营的公司来说,你始终是跑不掉的,最后倒楣还是你自己。你们买楼的时候,第一要承担回购责任,第二 对银行的贷款也承担连带责任担保,买店铺的人,一年租不出去,没有钱再交的话,这时他们所能做的事就是**,给你更多的干扰,这样的话,你还是要承担责任的。不是说你地产开发成功了,商业

运作失败了,就证明你还有一半的成功,实际不是。

我们商业地产开发的核心价值在商业,我们商业地产开发,我觉得应该追求的最正确的目标,应该是追求物业资金源源不断的升值跟物业价值源源不断的升值,这个是我们追求的目标,如果我们追求的是出售率的话,肯定会有问题,但是由于中国的现状是这样,所以我觉得,我们在开发的时候,是不是要注意,你卖多少,卖的这些店铺是不是在可控制的范围内,卖出去的店铺,一旦不按照我们规划经营的时候,影响不影响整个购物中心的经营,如果做到这点的话,我相信卖一点的话,不会对购物中心产生很大的冲击。

是不是你拿到地就可以做购物中心,而是我们拿到多少,有多少出售,多少出租,这个很重要。如果一个四万平方米的购物中心,如果说我们要卖掉大部分,主力店也进不了,那我想后劲没有,最后也无法获得成功的。

我讲这样一个案例,长沙的铜锣湾广场也是跟一个上市公司合作,虽然他非常有钱,但是也规避不了卖店铺的问题,我们当时同意他能够卖一小部分,在规划上我们做的非常严格的要求,这样的话不会有大的影响。我们跟他合作,在5月份他们做了一个开盘的行动,开盘当天的话,在长沙街上排队四天三夜,抢买这个店铺,应该说是非常成功的例子,当天就卖了1.6亿的现金。

还有如何规避商业地产开发的风险,这个话题就不讲了,由于时间的问题。

我想非常荣幸的在这里跟大家做一个交流,也是一个非常好的学习过程,也是一个交流的非常好的机会,我觉得这种论坛最好是注重实效,能够让供需的双方走到一起,不单只是脑力的激荡,不只是智力的碰撞,还应该是互相资源共享的机会。我就讲这么多,谢谢。

篇5：商场招商客户类型合作方式

一.客户类型
直接厂商:商品生产者,直接进行销售业务。一般只会选择在一级城市。
经销商:生产厂商把产品拿给某个公司,使之具有某个地域的垄断权,但必须拿钱给厂商进货,可能会在经营过程中经常断货,相对压力较大。
代理商:具有大范围地区的经营垄断权,与直接厂商关系好,可以不拿钱进货,厂商铺底后,再现款进货,也可以向直接厂商交押金,货品不需要付款,经营情况会优于经销商。
厂商设立的分公司或办事处:在销售比较好的地方或者在城市发展潜力较好的地方,要求厂商或公司一定是法人,具备开增值税发票的资格。

二.客户及品牌调查
广告宣传:了解厂商在各大商场,各种媒体上的广告促销。
厂商资料了解
1.业种调查。
2.业态:A、形象柜B、专柜C、自营
3.厂商希望销售的楼层、展示面积。
4.厂商的性质(个体、国营),代理商的性质。
5.厂商的资料(电话、传真、联系人)。
6.商品属于什么流行趋势。
7.商品的价格(平均价格)、价格带、商品档次化分。
8.商品的生产方式(自产、代理加工、进口)。
9.商品的业绩状况,厂商合作意愿。
10.厂商希望合作的条件。

三.商场与客户的基本合作方式
合作条件
1.联营方式
1)抽成:23%-30%销售额倒扣/租金
2)包底:厂商最低销售额,做不到保底则要赔保底
3)厂商费用:装璜费(自装、代装付费)、员工薪资(专柜、自营)、促销费用、其他:广告橱窗
2.租赁方式
1)租金:根据商场具体情况和当地市场决定。
2)按金:即是押金,::一般相当于三个月的租金。
3)上期:一般相当于一个月租金。
3.合作方式
1)联营:商场不需要拿钱进货,联营、月结,主要用于百货店、超市、专业店等业态;经营成本较低。
2)直营:要拿钱进货的商品(大家电、超市),较好的品牌,抽成较高。
3)租赁:主要存在于购物中心,百货店中的金店、高档钟表、咖啡店、婚纱。

四.引进厂商和品牌的原则
1.符合商场规划和定位
2.符合商场经营需要
3.商场还未引进的品牌
4.品牌知名度在国内外有一定地位
5.品牌具有市场适销能力和较强的竞争力
6.以大中型企业、"三资"企业、贸易公司、总代理(总经销)以及批发部为主要对象,小型、集体企业、民营企业为次要对象。
7.坚持"择优、择近、少环节、低成本",尽量做到"零"环节。
8.具有良好资信和具备法人资格的供应商,其产品必须在合法经营范围内,通过对品牌的评介,结合商场品牌引进原则,确定需要引进的品牌。