篇2：尿布传奇演绎供应链管理四字箴言

　　编者按：1980年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完，新贷就到。经过筹划，两家公司把计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，自动化的供应链管理就从此开始了。

　　年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G,宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新贷就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为”尿布“发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。

　　年，P&G副总裁Ralph Drayer把”尿布“系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart,一家是Kmart.Wal-Mart在1988年买了P&G的”尿布“系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart,在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的17%,而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。

　　为推广这个概念，告诉下游的经销商”由我来管理你的存货“,自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。

　　从”连续补充“开始

　　用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。创建于1960年的Wal-Mart,创始人Sam Walton是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，”你应该自动送给我Pamper尿布，我一个月送给你一张支票“.P&G当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有一段时间了，知道Wal-Mart有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始，”连续补充“（Continuous Replenishment） 的概念就因此产生了。

　　连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础，也促使Wal-Mart迈向”把最好的价值带给顾客“的成功之路。现在，这句话成了Wal-Mart的座右铭。

　　怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁Rolph Drayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart,由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。

　　货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如Wal-Mart的大型零售场所，停满了尚未卸货的卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种”Just-in-Time“的运作模式。Drayer解释连续补充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功，转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全改变了买卖双方原有的传统接口形式。

　　四字箴言

　　与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）。

　　”C“--合作

　　不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　”P“--规划

　　供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P,以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

　　是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

　　”F“--预测

　　对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料
>。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

　　”R“--补充

　　年前谈的就是自动补充纸尿布，所以补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

　　走向Wal-Mart王国

　　供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。

　　几乎什么都卖。到20**年年底为止，Wal-Mart在美国有3244家大卖场和SAM的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。

　　的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，Bentiville虽然是一座小城，却有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。

　　年营业额 2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。

篇3：三驾马车支撑起强势供应链

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　　对所有整车制造企业而言，有一个事实始终像一杯冰冷的水那样让人清醒：整车成本大部分来源于上游供应商。因此，供应链是维系任何整车制造商生命的”大动脉“,供应链优势是整车制造商竞争优势的重要来源。本期管理专刊刊登两篇相关文章，旨在为读者增加一个了解国内外汽车企业供应链的窗口，提供一个交流思想、展示特色的平台。

　　两年前，当国内汽车界流传”北京现代速度“的说法时，人们还半信半疑。如今，在这个说法被越来越多的人接受的时候，人们又把探究的目光伸向了北京现代内部，进而延伸到它的上游企业，以寻求更可信的证据。

　　因此，在得到今年一月北京现代成为当月国内轿车销售冠军的消息后，记者把采访的重点放在了远离整车销售的上游供应链上。

　　”三驾马车“撑起强势供应链

　　以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了”先机“之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的”三驾马车“式供应链模式--以”集群化发展“、”单一供应商“和”信息高度共享“为支撑的供应链。

　　据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有20多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称延锋伟世通）；北京江森汽车部件有限公司（简称江森公司）本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。

　　延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产，最大的好处就是减少运输成本。一直从事区域经济学研究的宗刚教授认为，整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：”首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。“

　　事实上，配套商对北京现代的”众星捧月“,不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的”零库存“,能够很方便地实施”检查“,并相互学习管理经验。

　　与此同时，配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的”单一供货商“原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）直接相关。北京现代采购本部科长李勃说：”轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模。“他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。

　　据介绍，北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。

　　上述措施与”信息高度共享“结合，就创造了整车企业”及时性“和”零库存“优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。

　　比如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到EDI（计算机信息系统）上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。

　　效率，效益，隐藏在这个独特的”三驾马车“模式中。

　　”五星评价“促进零部件品质系统性提高

　　对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此，北京现代根据韩国现代的经验，建立了”五星评价“体系。

　　这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。

　　北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。

　　结果是”双赢“的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：”在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。“江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：”在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的TS/ISO6949认证。“

　　”零缺陷“目标唤起”合理化运动“

　　从20**年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了”合理化运动“.这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。

　　为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动：”北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用’头脑风暴‘法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。“他认为，北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。

　　王更波告诉记者，在他们配套的40多家整车企业中，北京现代的配套标准是比较高的，而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的”独创“.”通过这次北京现代的合理化运动，我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照’合理化运动‘的方法改进后，我们的工厂变化很大。“

　　江森公司持续改进协调人吴琼说：”北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都有好处。“吴琼告诉记

者，北京现代对配套商的合理化运动的”看得很严“,”北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、改进措施和总结改进经验，他们会定期派人检查。“

篇4：世界加工中心供应链管理关键问题

　　引言

　　随着中国作为”世界加工中心“的地位日益巩固，全球跨国企业在中国的采购量逐渐上升，本地化采购的比重也随之加大。海外供应商到中国投资设厂，中国有潜力的供应商走向海外，已成为一个趋势。本土化采购也成为一个令中国电子整机制造商和元器件供应商共同关注的问题。

　　跨国公司实施本地化采购策略时，在供应链管理流程、机构设置和实际操作上有一整套先进的管理方法和经验，从组织、流程、职能分配、设定标准和人力资源等各个方面确保采购目标的实现。这其中有许多经验值得中国电子制造业学习和借鉴。

　　跨国公司

　　经验本文首先分析了本地采购的优势和应该采取的策略，然后提出为配合本地化采购策略的有效实施，应该对供应链管理的流程加以重新审视，并根据本地供应商的特点进行必要的流程改造。本文以SCM的一个重要环节--供应商管理为例，阐述了在流程改造中应注意的问题。可以看到，在选择本土元器件供应商时应特别注意考察供应商的管理意识和质量意识，其次才是产品、价格、供货条件和服务等等。跨国公司在采购策略上的以下经验值得借鉴：

　　企业集中于培养和发展其核心竞争力，而将大部分的加工制造交由专业的EMS厂家完成；2）与供应商建立紧密合作关系，资源共享，完善自身的供应链管理体系；3）由于EMS一般都有丰富的供应链管理经验和供应商基础，外包能获得普遍的价格优势。

篇5：供应链管理之库存控制

　　精品源自 物业管理条例 　　供应链管理之库存控制

　　主要问题有三大类

　　信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。

　　综合成以下方面的内容：

　　没有供应链的整体观念

　　对用户服务的理解与定义不恰当

　　不准确的交货状态数据

　　低效率的信息传递系统

　　忽视不确定性对库存的影响

　　库存控制策略简单化

　　缺乏合作与协调性

　　产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

　　库存管理技术与方法

　　VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　VMI管理系统的原则：

　　合作精神(合作性原则)。

　　使双方成本最小(互惠原则)。

　　框架协议(目标一致性原则)。

　　连续改进原则。

　　2.VMI的实施

　　建立顾客情报信息系统。

　　建立销售网络管理系统。

　　建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

　　组织机构的变革。

　　3.VMI的支持技术

　　ID代码。

　　EDI/Internet。

　　条码。

　　连续补给程序。

　　(二)联合库存管理

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

　　联合库存管理的实施

　　建立供需协调管理机制。

　　发挥两种资源计划系统的作用。

　　建立快速响应系统。

　　发挥第三方物流系统的作用。

　　JIT库存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

　　具备的条件：

　　完善的市场经济环境，信息技术发达。

　　可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。

　　生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

　　生产系统要有很强的灵活性。

　　要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。

　　完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。

　　人员生产高度集中，各类事故发生率为零。

　　JIT的特点：

　　它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。

　　体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。

　　生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。

　　实现库存成本大幅度下降。

　　JIT采购的特点：

　　采用少的供应商，甚至单源供应。

　　对供应商的选择需要进行综合评价。

　　密切进行信息交流，信息高度共享。

　　交货时间要求严格。

　　采取小批量采购策略。

　　多级库存控制

　　[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。

　　多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

　　库存预警时间系统

　　[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

　　该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对

　　整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

　　分析计算法

　　①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

　　②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

　　③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

　　在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：

　　①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

　　②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。

　　③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

　　④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

　　从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

　　MRP库存控制

　　物料需求计划的原理

　　MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。

　　MRP系统的运行步骤

　　根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

　　正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

　　正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

　　正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

　　通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

　　向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。