篇2：6西格玛的主要工具

　　 　　6西格玛的主要工具

　　度量技术：

　　"DPMO的计算方法

　　" 过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析)

　　基本技术：

　　新、老七种工具

　　高级技术：

　　"SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动

　　"DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优

　　"FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

　　" QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求

　　"防错 从根本上防止错误发生的方法

　　软技术：

　　" 领导力

　　" 提高团队工作效率

　　"员工能力与授权

　　" 沟通与反馈

篇3：六个西格玛--成功的之道

　　"六个西格玛"：GE成功的之道

　　GE(通用电气公司)多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到"群策群力"运动，再从"无边界行为"到"六个西格玛"，GE一路领先，不断创造 辉煌业绩。而从1995年实施"六个西格玛"管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和巨大的成功，使人无法不对"六个西格玛"这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司管理人员都对其情有独钟。

　　"六个西格玛"其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997% 的精确度。

　　(其它：5个西格玛=230失误/百万机会;4个西格玛=6,210失误/百万机会;3个西格玛=66,800失误/百万机会......)。对某些人来说，"六个西格 玛"是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了"六个西格玛"理论，联信公 司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，"六个西 格玛"运动"像野火一样"燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施"六个西格玛"时期只有三至四个西格玛水平(据估计，如只达到3到 4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10%-15%的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿-120亿美元)，而全面实施"六个西格玛"管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

　　GE把"六个西格玛"应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的"六个西格玛"项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了"六个西格玛"质量标准。

　　采用"六个西格玛"管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照"六个西格玛"要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，"六个西格玛"的实施由经过严格培训的被称为"黑带大师"和"黑带"的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 ("黑带"这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练"黑带"要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做"数据统计分析"的计算机软件的"黑带大师"，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，"黑带大师"还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支"绿带"队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。

　　运用"六个西格玛"理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的"黑带大师"克里斯.米切尔说："在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失"。接着"绿带"道Ÿ马丁化了八个月的时间运用"六个西格玛"来 解决这个问题。他和同事们采用"实验设计"试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用"主效图形分 析"和"图形分析"确诊出了误差的根源-在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程， 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

　　另外一个应用"六个西格玛"理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据"六个西格玛"的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50%的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司实行了"六个西格玛"方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24%的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99%的机会与一位GE的销售人员说话;由于这种电话有40%的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。

　　GE全面开展"六个西格玛"运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说："这套方法不适用于我，你无法测 量出我的功能"。这种论调喊得最响的是NBC(全国广播公司)。对此，GE一位 "六个西格玛"项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑 者："你们打算从他的笑话中抖出多少笑来?"回答说20次。"如果你们抖不出20次，那就是误差。"负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量 的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。"六个西格玛"项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就 为NBC节省了950万美元。

　　现在，对于韦尔奇在GE实施"六个西格玛"所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展"六个西格玛"运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当"六个西格玛"质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被 认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施"六个西格玛"质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分 点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说："GE1999年两位数增长速度 再次表明公司的全球化、服务和'六个西格玛'质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。"

　　GE对"六个西格玛"这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说："韦尔奇的'六个西格玛'理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把'六个西格玛'理论看作是留给GE的最宝贵的财产。"GE在 过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象"六个西格玛"战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多 的人力和物力资源。"六个西格玛"质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了 GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。(注：GE1999年的销 售收入达到1120亿美元，比1998年增长11%)

篇4：六西格玛相关问题的解答

　　更多精品源自 制度 　　六西格玛常见问题的解答

　　什么是六西格玛?

　　六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

　　六西格玛(Si* Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

　　六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?

　　六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不 可少的工具。

　　实施六西格玛的目的是什么?

　　为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

　　六西格玛适合于什么样的企业?

　　它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将 面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六 西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管 理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

　　我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢?

　　如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有(可能)更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一 公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础 上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

　　六西格玛能提高基线吗?

　　如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的 10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

　　六西格玛保证零个次品吗?

　　六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美， 大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

　　我们是服务性企业，如何运用六西格玛?

　　不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

　　我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛?

　　六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准 到放开思想改革创新的突破性理念。

　　我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力?

　　ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL-9000、AS-9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系 统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要 求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

　　我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度?

　　你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远 离客户的目标的尺度。

　　"百万次品率"的含义是什么?什么是一个单位?

　　首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率 是多少。

　　哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例?

　　摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Te*as Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果 合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。

　　我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗?

　　有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。

　　我听说过"黑带"，在这里它是什么意思?

　　六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争 的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于"黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省 一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

　　如何运用六西格玛?

　　六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形 成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系 统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将"零缺陷"高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

　　实施六西格玛需要多长时间?

　　一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方 向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部 门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

　　实施六西格玛的花销?

　　好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进 行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

　　谁应该接受六西格玛的培训?

　　各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步 指定合适的基层领导们参加培训。

　　工作流程是什么意思?为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要?

　　工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。

　　实施六西格玛需要多少人?

　　我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的 效率。

　　六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么?

　　* 确立切合实际的战略和明确的财务目标

　　* 高层管理人员的全力支持和号召力

　　* 科学规范的统计和分析方法(DMAIC)

　　* 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验

　　* 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法

　　* 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性(倡导者、大黑带、黑带、绿带体系)