篇2：企业需要人才兼奴才人

　　企业需要"人才"兼"奴才"的人？

　　人才，企业最敏感的话题。企业最稀缺.最需要的资源之一！没有人才就没有效益，没有人才企业能活几天？什么样的人才配叫"人才"呢？也许，有十万个企业，十万个老板就有十万种标准和说法？也许，你就认为能够听话，帮助我赚钱.省钱的人就是人才;有文凭高学历的人，有工作经验的人就是人才。这些都有道理，问题在于你的企业需要什么样的人才？需要什么样的标准？

　　有人说:"寻找人才，跟找对象一样，是一件可遇不可求重要又紧急必须做的工作"。一家企业的经营管理的成败.好坏.优劣全在于"人"，完完全全由"人"的思想观念来决定的。由此，企业绝对有必要先使每一位员工都得到成长为适应他工作岗位的"人才"。人人是"人才"，只有放错岗位位子的人，没有无用之人。

　　企业经营管理的基础就是"人"，企业在经营.管理.制造.技术.研发.资金.市场营销等方面都十分重要，关键在于"人"是这些资源的主宰.掌控者。无论你怎么样有钱？产品怎么样好？如果没有会利用.掌控它们的"人才"，那么，到头来这些资源还是发挥.产生不了任何作用！因此，可以武断地说:"有人才，才会有利润和事业。"人才，就是一家公司生存.发展的原动力。

　　既然，大家都知道"人才"的重要性.必要性，是企业最大的财富！为什么还有那么多企业，没有利用好"人才"这一稀缺的资源，有那么多"人才"跳槽.或被炒鱿鱼"呢？难道说"人才在于流动，蠢材坐着不动"吗？

　　美国的麦克阿瑟将军曾说:"我既要人才，也要奴才。人才有用不好用，奴才好用没有用。最好是"人才兼奴才。"从这一使用"人才"的现实观点来看简直是太精妙绝伦！古今中外许多活生生的案例可以说明，这种现象在"你.我.他"身边确实存在的事实。

　　日本松下公司是以培养人才.使用人才，而闻名世界的企业之一。让我们来看一看他们是怎样看待使用"人才"的。一个公司必须以最高方针为准来判断人才，每个公司人才基准是不同的，一个公司经营者在某个岗位所需要的人，这个人能够把事情做对.做好.做到位的人，就是这个公司的人才。以棒球队来说，需要投手的球队，投手就是其人才;需要三垒手的球队，三垒手就是其人才。除了球技外，还必须注重人格.人品，最后才能决定所需要的选手。"

　　对企业而言，并不一定需要员工都是"千里马"，一流超级人才。其实很多具有一流超级能力的人才，聚在一起工作，反而大家太要强会不好控制，这样对公司发展没有帮助。公司还是由各式各样(高.中.低)人才组成较好。人才是应当在适合该公司状态下聚集起来的，太优秀的人也会有麻烦的(不服从管理.看不起人.自以为是.老子天下第一，容易跳槽，分裂组织，带走人才等等)。

　　我采用的用人原则，并不一定要寻找最优秀.一流.超级人才，只要能适合该公司的人才就好了。人才录用后，并不一定把每一个员工，都培养成最优秀.一流.超级人才不可。首先，这种事根本不可能，因为人与人是有差异的。公司里有各种各样的工作分工，只要适合各种工作的人担任就可以了。一流超级人才倒不是公司最需要的人才。

　　松下的人才观是"适才适用"。人才定义是:能正确理解公司基本的经营方针,并努力实践自已使命,以达成使命的人，完全尽到产业本分的人就是人才。"

　　由此来说,真正的人才，应该是既有能力.本事，又愿意为人当好.做好配角的人。地球的使命就是永远围绕太阳转，如果违背自然使命要太阳围绕地球转是不可能的,是要出大乱子的。除非你自己是一个太阳，否则，就要明白自己的角色定位，老老实实当好配角。"既做人才，又做奴才";才是上上策，要么就自己创业当老板！

篇3：民营企业人才资源

　　民营企业的人才资源

　　人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。　近几年，民营企业四处张榜，筑巢引凤，招贤纳士，使其在人才行情排行榜由默默无闻的殿后兵一跃成为人才需求的大户，民营企业也成为经济发展的生力军，已呈现出了强大的发展劲头。但是在人事人才管理方面的不到位，致使部分民营企业出现了人才资源存量不足、专业结构不尽合理、人才作用发挥不够的不良现象，使我国民营企业人才流失现象问题严重。民营企业中中高层管理人员和科技人才的工作年限相对缩短。人才流失不仅严重制约了民营企业的进一步发展壮大，同时也极大地挫伤了各类人才到民营企业施展才华的积极性和主动性。

　　公司的第一资本是人，而不是其它。人才是民企的发展之本。为人所诟病的民企家族制管理模式到底对民企的发展起到了多大作用，许多专家都提出了不同看法，但专家们的看法有一点是一致的，那就是如果民营企业在起步阶段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的话，那么在进行再生产的过程中，现代企业规范化的管理模式必然要取代家族制，否则企业无法进一步做大做强。

　　现阶段，民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。

　　对于民营企业人才流失的原因：

　　（1）民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。如：机制不健全，有“法”似无“法”，规矩只是用来做摆设或者吓唬员工的；人治大于“法”治，任何规矩制度都由人来评判，更本不依据规矩制度来办事，即人大于“法”、情大于“法”；工作时间无休止，不给员工足够的自我时间；工作范围无界限，一个人承担多份工作，工作没有明显的分工；没有言论自由，行为处处受限。

　　（2）企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。

　　（3）没有先进的企业文化，但越来越多的人把"企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一"。

　　（4）人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断，企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

　　（5）薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善，薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。

　　事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。企业用人第一步是人才的引进。多年的企业管理经验告诉人们，民营企业必须走出天价求人，之后又无法做到人尽其用，导致对企业和人才双方都造成浪费的怪圈。企业要不拘一格求人才，对于人才要没有地域的限制，招收人才时并不局限于本市或县；作为公司的一名普通员工，如果在某个职位表现非常出色，再使他增加管理方面的能力，这将会带动更多的员工成长；要尽可能将员工分配到适合他的岗位上去工作，而不要把他放在他不擅长的岗位上，要用人之长； 对于管理阶层内部应该通过谈判协商和参与来解决，要宽容，不要把矛盾由舆论来暴露和推波助澜，这对企业发展不利。如果是真正的人才，公司应该给他非常优厚的待遇，包括房子、车子，公司会以一定的代价把人才留下来，因为企业要发展必须靠人才但是这种简单的高待遇，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准， 因此人才也要对公司有感情和责任心。

　　民营企业领导人的素质也直接影响企业发展。我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

　　多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

　　解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策:

　　为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必

须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

　　构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践 组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

　　薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，其次是内部公平。再次是人才自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

　　总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

　　私营企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量，但市场经济竞争的本质是人才的竞争，私营企业只有摈弃用人机制上的管理“短板”，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，做到人尽其才，人尽其用，私营企业的快速发展才有希望，私营企业才能迎来欣欣向荣、万象更新的发展“春天”！

篇4：有效沟通才能留住人才

　　有效沟通才能留住人才

　　为什么员工表现不尽人意？是员工的问题，还是管理者的问题？企业员工之间如何才能进行有效沟通？

　　“企业员工为什么需要有效沟通？”沟通存在“漏斗”，你心里想的是100%，你嘴上说的则是80%，别人听到的变成了60%，别人听懂的只有40%，别人行动的只剩下20%。“想的和说的，再到做的，总是有一定的差距，管理者必须让员工听懂你的指令。”所以沟通是否有效成为信息传达实施是否完整的重要因素。

　　有很多企业管理者，说话总是点到为止，结果中层管理做地不开心，管理者对下属也不满意。现在很多企业都存在人才缺乏、招工难的问题，其中一个原因就是企业员工之间没有得到有效地沟通，员工缺乏安全感，学会有效沟通才能帮助企业留住人才。

　　怎么样才能做到有效沟通呢？有效沟通的五大原则：有明确的沟通目标、重视每一个细节、积极倾听、至少达成一个目标、谈行为不谈个性。

　　沟通是双向的，需要讲究技巧，比如：适时赞美对方，使用对方熟悉的语言与术语，多听少讲，澄清你的观点，分享你的观点，确认对方了解你的观点等多种技巧。而高效地沟通更加要做好事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识、共同实施。

篇5：F集团人才培养与人才梯队建设管理办法

　　F集团人才培养与人才梯队建设管理办法

　　第一章 总则

　　第一条 目的

　　建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

　　第二条 原则

　　坚持"内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取"滚动进出"的方式进行循环培养。

　　第三条 人才培养目标

　　事业部人才培养目标始终坚持"专业培养和综合培养同步进行"的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

　　第四条 人才培养组织体系

　　事业部建立"统分结合"的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　第五条 主要内容

　　1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;

　　2、岗位轮换;

　　3、内部兼职;

　　4、人才调配;

　　5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

　　6、人才培养的考核评价;

　　7、晋升与淘汰。

　　第六条 适用范围

　　事业部各职能部及二级子公司

　　第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

　　第七条 目的

　　通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

　　第八条 甄选条件

　　(一)知识经验和工作业绩：基于"知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众"的假设。

　　(二)关键资质：基于"在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。

　　(事业部十二项关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组

　　织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

　　注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

　　2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

　　3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

　　可进行适当调整。

　　(三)综合素质和潜质

　　1、性格特征

　　2、职业倾向

　　3、综合能力

　　4、心理测试

　　第九条 甄选工具

　　1、基本条件通过个人材料进行分析。

　　2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

　　3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

　　第十条 关键岗位继任者甄选

　　关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

　　第十一条 后备人才甄选

　　后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

　　第十二条 关键岗位继任者甄选程序

　　各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

　　第十三条 后备人才甄选程序

　　各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

　　第三章 岗位轮换

　　第十四条 轮岗对象及目的

　　岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

　　第十五条 轮岗周期

　　轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　第十六条 轮岗比例(年度)

　　1、中高层干部>20%;

　　2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;

　　4、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

　　注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

　　第十七条 轮岗与晋升的关系

　　所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

　　第十八条 轮岗审批

　　1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案;

　　2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

　　3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部

　　审核--人力资源部审批。

　　4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

　　第十九条 轮岗人员管理

　　1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

　　2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

　　3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[(轮岗时间/12)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

　　4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

　　5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。(如有调整，以事业部文件为准)

　　6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

　　注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

　　第四章 内部兼职

　　第二十条 兼职目的

　　增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

　　第二十一条 适用对象

　　中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

　　第二十二条 兼职人员的定位

　　兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

　　第二十三条 兼职周期

　　兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

　　第二十四条 兼职形式和职务

　　内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

　　第二十五条 工作开展方式

　　1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

　　2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

　　第二十六条 人员管理

　　1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

　　2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)

　　3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的"派遣通知函"正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

　　4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

　　第五章 人才调配

　　第二十七条 调配目的

　　消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

　　第二十八条 调配原则

　　1、符合事业部人力资源整体发展战略;

　　2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求;

　　3、符合员工个人能力和潜力的发挥;

　　4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。

　　第二十九条 调配对象

　　因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

　　第三十条 调配申请

　　由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

　　第三十一条 调配权

　　在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

　　第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

　　第三十二条 在职辅导

　　各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

　　第三十三条 在职培训

　　详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

　　第三十三条 在职培训

　　详见事业部《内部讲师管理办法》。

　　第七章 考核与评价

　　第三十四条 目的

　　增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

　　第三十五条 考核对象

　　以职能部和二级子公司为考核单位。

　　第三十六条 考核周期

　　考核周期为一年。

　　第三十七条 考核内容

　　考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

　　具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

　　第三十八条 人才培养责任人

　　各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到

　　更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

　　第八章 淘汰与晋升

　　第三十九条 目的

　　通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

　　第四十条 淘汰和晋升比例

　　中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

　　第四十一条 晋升条件

　　参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

　　第九章 附则

　　第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

　　第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。