篇2：KPI考评:企业绩效管理基础

　　KPI考评--企业绩效管理的基础

　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

　　企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　KPI别让狗急时才能跳墙

　　“失败一定有原因，成功一定有方法！”

　　有一次到一个企业推销产品，看到一个员工的工作间上贴着一行明显的纸条：“今年要是不能通过自学考试，我就在厚街（东莞最繁华的街道）裸奔。”我问他，真要这么做？他说是的。他给我举了一个他们培训班学员的例子，那位学员在上一期学习时承诺了一件事，如果办不到就跳海，结果在下期课堂上老师问他时，他的确没有办成，当时培训是在深圳小梅沙海边宾馆进行的，课间这位老兄果真当着全体学员的面，说：“各位同学，我没有成功，我要兑现我的诺言。”身着西装领带，“扑嗵”跳下海去。言语中，这位员工流露出对他“英雄”同学的敬佩。

　　难道成功非要闷头自己向前走，一定要硬碰硬的承诺，要置之死地而后生，就没有真正的解决方法？

　　工作生活中需要做成功的事太多了，如果要都这么承诺的话，可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死Ｎ的Ｎ次方次了。

　　中国有句俗语，“狗急跳墙！”杂技团如果要给观众表演“狗急跳墙”的话，我想，是不会每次都让“狗急了”才去“跳墙”的，他们一定会找一种方法和规律，训练好了以后，让狗随时都能跳过墙去。能让狗跳墙，这是杂技团训练狗的成功，是他们找到了一条成功的方法和规律。

　　“ＫＰＩ关键绩效指标”技术就是成功的科学方法，它可以适合于所有想要做企业成功和达到生活目标的人！简单说它的过程就是：定目标、设计指标、不断检查过程和结果。难点就在定目标和设计指标上。《ＫＰＩ“关键绩效”指引成功》（北京大学出版社）一书告诉了我们找指标的很多方法，除了关键成功因素ＣＳＦ法和关键结果领域ＫＲＡ法外，目标策略法ＫＳＯ、关键业务板块法ＫＢＡ、综合分析法找主要因素ＰＦ等，都是第一次看到。这里面还有很多非常有意义的定义，如成功的过程、指标、衡量、标准、目标等，还有一些比较，如愿望与目标、目标与任务、指标与标准、目标与指标等等，这是一些非常有实用价值的概念。

　　实际上，这本书最大的作用在于为职场上处理各类事情，提供了一个分析和促进成功的方法，为个人、部门、企业提高业绩，走向成功，提供了科学的管理工具——ＫＰＩ关键绩效指标技术。

篇3：KPI考评:企业绩效管理基础

　　KPI考评－企业绩效管理的基础

　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要怎么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

　　企业关键业绩指标（KPI：KeyprocessIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以次为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做号绩效管理的关键。

　　确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定限期。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首相明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分析出部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助与企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

篇4：小学量化综合考评方案

　　小学量化综合考评方案

　　（德、能、勤、绩）

　　为加强对学校教师的管理，把竞争机制、约束机制和激励机制纳入学校管理轨道，充分调动教师工作积极性，制定以下方案。

　　一、考评目标

　　规范的职业道德，过硬的教育教学能力，自觉履行岗位职责，突出的教学实绩。

　　二、考评项目与分值

　　职业道德（25分），教育教学能力（25分），考勤（25分），考绩（25分），另加奖励分。

　　三、考评标准

　　1、德：政治思想觉悟高，职业道德规范，严守学校各种规章制度，服从领导听从指挥，关心集体，顾全大局，热爱学生，教书育人，团结互助，尽职尽责。

　　2、能：①具有完成教育教学教研任务的能力；②提交文字材料的能力。

　　3、勤：自觉遵守考勤制度，按时上下班。

　　4、绩：以县期末考试成绩为依据，平均分、及格率、优秀率，同年级同学科成绩相对比较。

　　四、综合考评

　　综合考评是对每一位教师的全面考核，积分的多少也是每位教师工作的真实反映，

　　五、考评细则。

　　教师职业道德考评细则

　　1、严禁传授违*和国家方针政策影响学生健康成长的言论，一次扣2—5分。

　　2、严禁仪表、着?a href=http://www.pmceo.com/wyfg/ahfg/ target=_blank class=infot*xtkey>安?啵镅圆晃拿鳎?a href=http://www.pmceo.com/wgzl*pxja/ target=_blank class=info*extkey>教a>或酒后授课，每发现一次扣2分。

　　3、严禁讽刺、挖苦、歧视、侮辱、体罚或变相体罚学生，每次扣1分。

　　4、严禁滥编、乱发、推销盈利性教辅读物、资a>等，每发现一次扣2分。

　　5、严禁赌博或课堂上吸烟、接打电话、座讲等有损教师形象的行为，一次扣1分。

　　6、严禁利用生日、节日、调位等向学生及家长吃拿卡要，每次扣2分。

　　7、严禁将犯错学生撵出课堂或无故动员学习有困难的学生转学、休学、退学或不参加考试，每查出一人次扣2分。

　　8、严禁在考试中参与或组织学生作弊，阅卷统分中弄虚作假，每发现一次扣当事人4分。

　　9、对学校安排的工作讲条件、直接拒绝者扣2分。

　　10、上班期间，www.pmceo.com在校园酗酒闹事造成恶劣影响者，每发现一次扣2分。

　　本项考评总分25分，直到扣完为止。

　　教师教育教学能力考评细则

　　一、考评内容

　　1、教学常规完成情况。

　　2、教研教改执行情况。

　　3、培优转差情况。

　　三、考评细则

　　（一）教学常规完成（25分）

　　1、制定教学工作计a>，撰写教学工作总a>。

　　2、按要求完成备课。

　　3、按要求上课并完成教学工作任务。

　　4、按要求完成作业批改。

　　5、认真完成单元试卷批阅

　　教师考勤评估细则

　　一、请假

　　⒈手续：请假人要亲自写请假条，找领导批准后方可离开学校（请假条交值日领导），不准口头请假。

　　⒉批假权限：凡请假半天以下者由当天值日领导批准，请假一天或一天以上由校长批准。

　　四、考勤评估细则

　　⒈参加上级开会，业务学习，因公出差或进修考试按通a>规定天数，参加者不记考勤。时间为一天以内的，本人需把课调好，并把调课情况交教务处备查。一天以上的，学校给予调课安排。

　　⒉事假：原则上课自调自补，每节课扣款2元，扣除量化2分。

　　⒊病假：一周以内本人正课由学校给予安排，每天扣1分。一周以上者，由学校集体研究处理。

　　⒋法定假期不扣考评分，越过部分按事假处理。

　　⒌空堂：每节扣款20元，扣考评分2分。

　　6、其它的按《z小学请假制度》执行。r>文?

篇5：基建规划处岗位人员考评标准

　　基建规划处岗位人员考评标准

　　各岗位人员考评标准

　　1、思想品德考评标准

　　重视并积极参加政治学习，理论联系实际。积极参加优质服务活动，热爱基本建设工作。做好本质工作，兢兢业业，埋头苦干，工作态度积极、主动，切实树立起为教学、科研服务的思想。团结同志，服从领导分配，同志之间紧密协作，全局观念强。

　　2、遵章守纪考评标准

　　自觉严格遵守各项规章制度，认真履行岗位职责。严格按基本建设程序办理基建业务工作，坚持执行建设工程有关法律、法规，及各项建筑安装工程有关文件、规定。抵制行业不正之风，做到廉洁行政。

　　3、业务能力考评标准

　　熟知现岗业务工作的内容和要求，能独立处理和解决现岗职责范围内各种业务工作。能及时准确地向处领导提出本岗工作建议，能主动了解与其相关的工作内容，能和其他科、室同志相互配合、共同开展工作。重视学习专业知识，及时了解业务信息，刻苦钻研业务，在实践中不断总结基本建设管理工作经验，提高业务工作能力和政策理论水平。