篇2：工程项目对危险源辨识风险评价和风险控制策划

　　工程项目对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划

　　（一）策划方式

　　本工程将采用专题会议的形式进行危险源辨识与风险评价工作，操作程序执行我局《危险源辨识与风险评价程序》。专题会议由总承包项目经理组织，总承包项目副经理、技术负责人、安全部和项目其他相关的管理人员参加，共同完成。项目组织的危险源辨识与风险评价工作将参考我局《常见危险源名录》，并结合本项目的实际情况进行。

　　（二）危险源辨识

　　1、危险源辨识应全面考虑项目的各种活动：

　　（1）常规活动和非常规活动；

　　（2）所有进入作业场所人员的活动；

　　（3）作业场所内的所有设备设施（包括相关方提供部分）。

　　2、危险源辨识应全面考虑三种时态、三种状态和六种类型：

　　（1）三种时态：过去、现在和将来；

　　（2）三种状态：正常、异常和紧急；

　　（3）六种类型：物理性风险因素、化学性风险因素、生物性风险因素、生理及心理性风险因素、行为性风险因素、其他风险因素。

　　根据项目危险源辨识的结果，由项目安全部负责编制《项目危险源台帐》，并报总承包项目经理审核确认。

　　（三）风险评价

　　1、风险评价方法

　　风险评价是在危险源辨识的基础上，按定性评价与定量评价相结合的方式进行。定性评价采用直接判断法，定量评价采用作业条件风险性评价法。

　　直接判断法的依据主要包括：法律法规的符合性、相关方的合理要求、类似事故的经验教训、直接察觉到的风险等。

　　作业条件风险性评价法主要是以与系统风险性有关的三种因素指标值的乘积来评价系统人员伤亡风险性的大小，其表达式为：

　　D=L×E×C

　　L--发生事故的可能性大小；

　　E--人体暴露于危险环境中的频繁程度；

　　C--发生事故可能造成的后果；

　　D--风险性分值。

　　2、重大风险的判定依据

　　凡符合以下条件之一的危险源均应判定为重大风险：

　　（1）不符合法律、法规和其他要求的；

　　（2）相关方有合理抱怨和要求的；

　　（3）曾经发生过事故，且未采取有效控制措施的；

　　（4）直接观察到可能导致危险且无适当控制措施的；

　　（5）通过作业条件风险性评价法，评价总分≥160分的。

　　（四）风险控制策划

　　针对评价出的重大风险采取响应的控制措施，控制措施选定从以下方面考虑：

　　1、首先是消除危险源；

　　2、其次是降低风险级次；

　　3、最后采取个体危险防护措施；

　　也可上述三种方式联合使用。

　　根据项目风险评价和风险控制策划的结果，由项目安全部负责编制《项目重大风险及其控制计划清单》，报总承包项目经理审核确认。项目对未评价为重大风险的危险源维持我局已有的运行控制，加强管理。

　　（五）危险源与重大风险的更新

　　当发生下列情况时，项目应组织有关人员重新进行危险源辨识与风险评价：

　　1、相关法律、法规和其他要求发生变化；

　　2、我局的职业健康安全方针和职业健康安全目标发生重大变化；

　　3、项目的产品、活动和服务发生较大变化；

　　4、相关方有合理抱怨和要求。

　　危险源与重大风险的更新工作参照上述的危险源辨识、风险评价和风险控制策划要求进行。

篇3：工程施工监理工程材料设备采购招投标管理规范

适用范围:本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供(包括三方合同)的工程材料采购、设备采购。以下情况除外:①工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的,经项目总经理批准;②明码实价的商品以及垄断经营项目,经项目总经理批准;③经公司总经理批准的其他项目。
规范目的:招投标工作做到公开、公平、科学、严谨,以最低的成本,挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商,确保工期、质量、成本控制达到公司要求,切实维护公司利益。

招投标机构
第一条:公司招投标小组:负责公司招投标工作的领导及决策,负责对全部招投标工作的监管,小组成员:董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、www.pmceo.com建材采购协调小组成员(工程材料设备采购)。
第二条:项目经理部招投标小组:负责项目经理部招投标工作的经办工作,小组成员:项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。

工程施工/监理及材料/设备采购规模划分
第一条:大型招标:
1.主体工程、桩基工程、工程监理;
2.标的在100万元以上材料、设备的采购;
3.以及各项目通用的工程(具体内容待定)。
第二条:中型招标
1.(除大型招标内容以外)标的在30万以上的工程;
2.标的在15~100万元(包括100万元)材料、设备的采购;
第三条:小型招标
1.(除大型招标内容以外)标的在30万元以下的工程。
2.标的在15万元以下(包括15万元)的材料、设备的采购。
第四条:同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。

材料设备采购计划
第一条:在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表,提交建材采购协调小组,由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整,原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。
第二条:在每月25日之前,各项目经理部提交准确的下月度采购计划,(中途需要变更的要填写"计划变更情况表",)由建材采购协调小组统一编制上网计划;不具备上网条件的,由建材采购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。
第三条:一次招投标的标准流程为20个工作日,项目经理部需提前作好安排。

投标单位的确定
第一条:工程管理部负责建立由公司认可合作单位(包括承建商、供货商、监理公司)名册和资料库。
第二条:公司认可合作单位,必须是与万科有过良好合作经历的,或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐(其他职员可通过部门经理推荐),并由推荐部门(材料、设备由建材采购协调小组)统一组织考察小组进行考察,出具考察报告,通过评估小组评估,经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后,即纳入认可单位名册。考察详细情况报告(包括时间、人员、结果、分析报告等)归入其档案。
第三条:公司定期对认可合作单位进行评估,评估不合格的单位应单独列入《不能合作单位名单》予以淘汰;详细规定见《万科地产合作单位管理规范》和《供应商评估管理规范》。
第四条:投标单位必须是万科地产认可名册中的单位;投标单位一般不得少于三家,投标单位不够三家时:小型招标需报工程管理部和成本管理部同意,中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。
第五条:投标单位的选择:小型招标全部由项目经理部招标小组推荐,并报工程管理部、成本管理部备案;中型招标由项目经理部推荐2/3竞标单位,工程管理部及成本管理部推荐1/3竞标单位;大型招标由项目经理部推荐1/3竞标单位,由工程管理部和成本管理部推荐2/3竞标单位,并报公司招标领导小组审定批准。

招标书
第一条:招标书应采用公司统一制定的标准文本,其内容主要包含:工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。
第二条:招标书中的空白部分和补充内容,均由经办部门负责填写,标准招标书中不适用本工程的条款,可在补充条款中注注明及补充。
第三条:大型招标的招标书,须征求公司招投标小组意见,由工程管理部经理最后定稿;中型招标的招标书,须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部意见,由项目总经理最后定稿。
第四条:小型招标的招标书,须征求项目经理部招投标小组意见,由项目总经理最后定稿,并报工程管理部、成本管理部备案。
第五条:材料、设备采购在网上招标的招标书,由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组,经过公司指定有关人员审核后,通过集团电子商务安排上网招标。

开标
第一条:大型招标的开标会,由工程管理部主持,由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。
第二条:中、小型招标的开标会,由项目经理部负责主持,由项目经理部总经理(或副总、总助)及项目经理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参加。
第三条:网上招标的,按规定设置开标时间、开标权限,不再召开会议。
第四条:开标后,由经办人如实填写记录,参加人员签字作实。

定标
第一条:评标、定标工作,应严格实行"货比三家"的原则,《项目成本管理指导书》中有关成本控制指标是评标、定标的重要依据之一,[[定标价超出该指标10

万或10%的,需进行专题说明,资料报送公司成本决策委员会审批。
第二条:大型招标的定标会,由工程管理部经理主持,公司招投标小组成员参加评标和定标,会议结果报总经理批准后生效。
第三条:中型招标的定标会由项目总经理主持,项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部参加,超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会,还需公司招标小组参加;定标结果报公司主管副总经理批准后生效;
第四条:小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织,会议结果报项目经理部总经理批准后生效,定标结果报工程管理部和成本管理部备案。
第五条:参加材料设备采购评、定标的人员通过每人填写一份意见表(该表可根据不同要求设定各项权重,以百分制乘以各项权重计算评分),发表各自的意见并汇总。然后按各部门平均参加人数综合评定结果,以此作为参考依据,报有关领导审批决定。
第六条:各项目经理部负责填写材料设备采购《招标履行表》、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比较表,作为定标的参考文件。
第七条:定标后,全体与会人员须签名作实。

其他
第一条:全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。
第二条:按照国家和深圳有关规定应进行公开招标的工程和项目,由工程管理部、项目经理部负责按政府有关规定执行和办理手续。

篇4：建设集团企业工程类招投标管理制度

　　建设集团公司工程类招投标管理制度

　　1 总则

　　1.1 管理公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务分包单位，以确保各项分包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。

　　1.2 凡单项合同额5万元以上分包(采购)业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于：

　　材料设备采购；

　　工程分包，包括勘察、设计、施工、监理单位的选择；

　　服务分包，包括物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等单位选择。

　　1.3 为加强招投标工作的管理力度，管理公司规定各类招标工作的操作流程和责任划分，项目所在公司招投标管理部门必须遵照执行，管理公司集中采购、第一类招标、第二类招标工作相关内容由管理公司审批，第三类招标工作相关内容项目所在公司存档备查。

　　2 招标(采购)分类

　　2.1 根据分包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》的具体规定，招标(采购)工作按以下四类方式进行操作：

　　管理公司集中采购；

　　第一类招标(管理公司直接负责的招标)；

　　第二类招标(管理公司参与监督，项目所在公司具体承办的招标)；

　　第三类招标(项目所在公司独立负责的招标)。

　　2.2 当地政府主管部门规定公开招标的工程分包项目，在按主管部门要求申报，公开招标前应执行管理公司规定的招标流程，选择意向投标单位推荐参与招标。

　　2.3 在上述四类招标(采购)外，符合直接委托条件的分包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行《业务分包直接委托控制指引》的规定，由业务经办部门办理相应申请、审批手续。

　　3 招标采购计划

　　3.1 为防止肢解分包工程或回避公司招标管理规定，各项目所在公司应在项目开工前编制招标采购计划，经项目所在公司经营管理委员会审核、批准，报管理公司成本管理中心备案。

　　3.2 招标采购计划主要内容包括成本估算额、招标方式、发标时间、进场时间等。

　　3.3 项目所在公司对招标采购计划进行的调整和补充，应每月月初向管理公司成本管理中心集中报告一次。

　　4 招标过程控制要点

　　4.1 招标小组的组成

　　每个招标采购项目在招标前成立招标小组，负责整个招标工作。

　　4.1.1 原则上与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。

　　4.1.2 招标小组人数必须为奇数，且不少于3人。

　　4.1.3 除通用材料采购类外的所有招标采购项目，项目所在公司招标采购项目业务经办部门主管总监和成本控制部经理及相关必须的专业技术人员应为招标小组成员，全过程参与招标工作。

　　4.1.4 在整个招标过程中，每次评审，招标小组成员出席人数不得少于总人数的2/3。

　　4.1.5 管理公司集中采购，其中通用材料采购类由管理公司在招标前研究确定；其他采购类由成本管理中心和项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定，报管理公司审批。

　　4.1.6 第一类招标，由管理公司业务归口部门和项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定，报管理公司审批。

　　4.1.7 第二类招标，由项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定，报管理公司成本管理中心审批。

　　4.1.8 第三类招标，由项目所在公司经营管理委员会在招标前研究确定。

　　4.1.9 针对项目的特殊情况，可外聘专家参加招标小组。

　　4.2 招标文件

　　4.2.1 管理公司成本管理中心负责发布管理公司标准(示范)招标文件，各项目所在公司在招标文件拟订过程中应参照执行。管理公司暂未发布标准(示范)招标文件的，由各项目所在公司自行编制招标文件，并报成本管理中心审批或存档备查。

　　4.2.2 各类招标过程中，招标文件在正式发布前，必须按管理公司规定的作业流程完成相应审批手续。

　　4.3 信息发布

　　4.3.1 各项目所在公司所有招标采购业务信息原则上应有计划地提前在当地主流媒体公开发布，且不少于2次，成本控制部负责供方资料的收集整理。

　　4.3.2 经招标小组批准，对公认有实力的供方，可以用书面形式邀请，并对其进行供方合格评定；已列入合格供方名录的，可直接邀请其参加投标。

　　4.3.3 各项目所在公司部门经理及以上管理人员和招标小组成员，原则上不允许推荐投标单位；如因业务需要推荐投标单位的，推荐人填写内荐表，并承诺不作为招标小组成员，且不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。

　　4.3.4 自我推荐的供方，必须填写自荐表，明确获得信息的来源，并承诺其真实性。

　　4.3.5 项目所在公司以外的人员或单位推荐供方，推荐人填写外荐函。

　　4.4 投标单位预选

　　4.4.1 各类招标项目预选投标单位应不少于三家。

　　4.4.2 投标单位应优先从合格供方名录选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它推荐途径选择投标单位。投标单位的资格预审应遵循以下规定：

　　投标单位已经列入合格供方名录的，直接具备投标资格；

　　投标单位尚未列入合格供方名录的，应按下述"供方合格评定"的规定进行考察评估；

　　已从合格供方名录取消的单位，两年内不得参与集团范围内的投标。

　　4.5 发标

　　4.5.1 招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标经办部门负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合，但至少应保证同时有来自不同部门的二人参加。

　　4.5.2 现场踏勘、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

　　4.6 开标

　　4.6.1 招标小组成员主持开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

　　4.6.2 开标后，招标小组组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步的评标定标工作。

　　4.7 评标、定标、中标

　　4.7.1 招标小组组长主持招标项目的评标工作，招标小组全体人员参与，人数不少于3人。

　　4.7.2 各类专业的评标工作均必须遵循管理公司《评标定标指引》的规定，经招标小组评标，推荐中标候选单位、推荐中标单位或确定中标单位。

　　4.7.3 项目所在公司或管理公司，从推荐中标候选单位内选定中标单位或批准推荐的中标单位，并于3日内，经办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

　　4.7.4 项目所在公司权限范围内的招标采购项目定标完成后，将招标小组的组成及定标结果（招标采购项目报备表）报管理公司成本管理中心备案。

　　5 签订合同

　　5.1 成本控制部会同招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订承包合同。

　　5.2 合同签订前，招标经办部门负责按管理制度"经济合同管理"的规定，在内部办理完毕相关审批手续。

　　6 供方管理

　　6.1 供方合格评定

　　6.1.1 所有参与投标或接受直接委托的供方，包括管理公司定向供方，均必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足公司业务分包要求。

　　6.1.2 成本管理中心负责管理公司定向供方的合格评定，项目所在公司成本控制部、工程（配套）部、开发设计部、营销（策划）部等负责各自职责范围内供方的合格评定。

　　6.1.3 供方合格评定必须按管理公司《供方合格评定与监督评估指引》的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。

　　6.2 供方的监督评估

　　6.2.1 各业务经办部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，按管理公司《供方合格评定与监督评估指引》的规定做好供方的履约评估记录，并提出相应建议：

　　继续成为合格供方；

　　需根据改进结果决定能否继续成为合格供方；

　　取消合格供方资格。

　　6.2.2 管理公司分包业务的定向供方评估结果，由项目所在公司报管理公司进行确认。

　　6.2.3 项目所在公司应每季度一次集中向管理公司成本管理中心报备合格供方名录、中标单位（及直接委托单位）的履约情况。

　　6.2.4 管理公司成本管理中心根据各项目所在公司合格供方的履约情况，通过比较分析逐步建立管理公司的合格供方名录，以供各项目所在公司直接委托或选择招标时使用。

　　7 相关作业流程与指引文件

　　PPG001 业务分包（采购）方式选择规定

　　PPG002 业务分包直接委托控制指引

　　PPP100 管理公司集中采购

　　PPG101 招标工作责任界定

　　PPG102 招标采购计划编制要求

　　PPG103(T) 标准招标文件（参考文本）

　　PPG104 评标定标指引

　　PPG105评标报告

　　PPP200 第一类招标

　　PPP300 第二类招标

　　PPP400 第三类招标

　　PPP500 材料设备采购

　　PPG501 甲供材料设备采购操作要点

　　PPG502 乙方采购指定品牌及限价操作指引

　　PPP610 (管理公司)供方管理

　　PPG601 供方合格评定与监督评估指引

　　PPP620 (项目所在公司)供方管理

篇5：工程部招投标管理规定

　　工程部招投标管理规定

　　１、工程部会同预算部进行工程的招投标工作，招投标工作以国家、行业及公司的相关管理规定为依据。

　　２、招投标工作一般工程施工或监理单位采用公开招标与邀标相结合的办法，甲控材料设备的招投标采用邀标的形式进行。

　　３、工程部招投标工作必须遵循以下原则：

　　A、公开、公正的原则

　　B、标价与成本相结合的原则

　　C、工程性质与施工能力相结合的原则

　　４、工程部招投标工作必须遵循的工作程序：

　　A、工程招投标投标单位考察工作申请及领导批复。

　　B、投标单位的考察和选择投标单位

　　C、将考察结果上报主管副总或总经理批阅

　　D、会同预算部编制招标文件

　　E、招标文件的发放与工程现场答疑

　　F、接受投标单位的投标文件

　　G、保送招投标主管部门进行评标和开标

　　H、将中标结果保送主管领导审批

　　５、工程部根据项目工作情况组织相关人员对招投标工作进行审查，并将审查结果纳入绩效考核。