篇2：工程质量事故处理任务和基本要求

　　工程质量事故处理的任务和基本要求

　　（一）工程质量事故处理的主要任务

　　1、创造正常施工条件。事故发生后往往影响后续施工的正常条件，只有及时正确地处理事故，才能创造正常施工条件。

　　2、确保工程结构安全。对结构裂缝、变形等明显缺陷和结构构件中的强度不足、漏放或错放钢筋等问题，必须采用适当的处理措施，排除隐患，保证工程结构的安全。

　　3、满足使用要求。

　　4、保证工程的耐久性。有些质量事故虽然在短期内不影响使用和安全，但可能降低耐久性。如混凝土构件中受拉区较宽的裂缝，混凝土密实性差，道路工程的路床中含有"弹簧"等，均可能减少工程使用年限，应做适当处理。

　　5、防止事故恶化，减少损失。不少质量事故随时间和外界条件而变化，必须及时采取措施，避免事故不断扩大造成不应有的损失。

　　6、有利于交工验收。施工中发生的质量事故，必须在后续施工前，对事故原因、危害是否处理和怎样处理等问题作出必要的结论，并应使有关方面达成共识，避免到工程交工验收时，发生不必要的争议，而延误工程的使用。

　　（二）质量事故处理的基本要求

　　1、处理应达到安全可靠，不留隐患，满足生产、使用要求，施工方便、经济合理的目的。

　　2、重视消除造成事故的原因，这是防止事故重演的重要措施。

　　3、注意综合治理。既要防止原有事故的处理引发新的事故，又要注意处理方法的综合应用。

　　4、凡涉及结构安全的，都应对处理阶段的结构强度、刚度和稳定性进行验算，提出可靠的防护措施，并在处理中严密监视结构构件的稳定性。

　　5、对需要部分拆除的事故，应充分考虑对相邻区域结构的影响，以免事故进一步扩大，应制定可靠的安全措施和拆除方案，要严防对原有事故的处理引发新的事故。

　　6、在不卸载条件下进行结构加固时，要注意加固方法和施工荷载的影响。要充分考虑对事故处理中所产生的附加内力，以及由此引起的不安全因素。

　　7、加强事故处理的检查验收工作，从施工准备到完成处理工作，均应根据有关规范规定和设计要求的质量标准进行检查验收。

篇3：谈加强工程项目责任成本管理

　　谈如何加强工程项目责任成本管理

　　项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

　　一、施工企业实施责任成本管理的流程

　　1.前期准备和项目策划。确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。

　　2.界定经济责任。根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程责任成本目标责任书。

　　3.责任成本预算分解。项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。

　　4.实施过程控制。项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

　　5.核算和分析。项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

　　6.考核和兑现。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

　　二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

　　1.对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

　　2.责任预算编制不细。目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。

　　3.成本控制做得不好。在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

　　4.责任成本预算编制与调整不及时。由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

　　5.忽视责任成本分析。在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

　　6.绩效考核不全面。在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。

　　三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

　　1.提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

　　2.树立方案决定成本的理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

　　3.坚持责任成本分析制度。定期对工程项目责任

成本管理的实际情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。

　　4.建立完善的绩效考核制度。在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主义，浑水摸鱼的现象。

　　5.抓好责任成本管理的关键工作。

　　（1）选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。同时，对于大一些的分包项目，要做好合同评审和合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

　　（2）严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

　　（3）严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严三道关。一是采购关，应掌握住市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关，凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

　　综上，既然多数施工企业意识到了实施责任成本管理的重要性，在实际实施过程中尽量通过以上措施加以完善，笔者相信一定会给企业的成本管理带来很好的成效。

篇4：建筑施工项目成本管理分析

　　建筑施工项目的成本管理分析

　　建筑施工项目成本管理在整个企业项目体系中处于十分重要的地位，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。本文通过对建筑工程项目的成本进行分析，提出控制项目成本的一些措施及意见，期望能在加强企业项目成本管理方面提供参考。

　　0 引言

　　建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本是指在建筑工程项目上发生的所有费用的总和。项目成本管理就是对建筑工程项目中发生的所有成本进行预测、计划、控制、核算、分析等管理工作，合理控制项目施工过程中的成本支出，以期降低成本，提高效益。

　　1 建筑施工企业项目成本管理现状

　　随着经济的改革开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项目成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。但由于成本的基础管理工作不完善，没有有效的项目管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大。

　　另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用，在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。

　　2 建筑施工项目成本控制特点

　　施工工程项目成本控制主要特点有：

　　2.1 项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

　　2.2 建立严密有效的项目成本内控体系，对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险都具有重要的作用。

　　2.3 项目成本控制重在落实，项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，着重掌握工程基本情况、分解成本控制指标，高度重视主要成本项目、机械使用费的控制、控制人工费成本和现场经费、项目总工期与总成本的关系按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

　　3 建筑施工企业管理成本的方法

　　根据施工成本控制原理我们知道：实现建筑工程成本控制要从确定目标开始，实现于建筑项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。建筑项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。

　　3.1 加强项目施工过程中的成本管理 在施工过程中影响项目成本的因素较多，要根据不同情况采取不同的控制方法，合理控制项目成本。企业要加强对项目施工过程的成本管理，这是降低工程项目成本的关键环节，我们可以从人工费、材料费、机械使用费等方面来对项目成本进行控制。其中材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%-75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。由于市场材料价格波动比较大，如果企业经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。

　　3.2 加强工程质量、安全管理 项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失。在建筑施工企业中，对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费，会造成项目成本的增加，在质量的管理方法上可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的，这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时，一定要根据企业的实际情况，充分考虑质量体系的可操作性和实用性，使其能够真正地发挥作用。

　　项目部一定要对安全施工有足够的重视，要有专门负责安全的专职人员，对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例，并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备，要配备齐全，而且质量是最好的。平时多投入，施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。

　　3.3 加强技术创新的研究力度 在工程建设的过程中，技术创新是积极寻找能够降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料及新方法等，主要是来降低成本和提高效益的。当今社会技术创新已经成为降低成本的主要驱动力。因此企业如果想在市场竞争中保持竞争力，就必须要大力推广技术创新，大力发动技术人员去创新，同时与科研机构和高等院校加强技术合作，积极培养技术骨干人才，进行技术研究和开发，增强核心竞争力。技术创新可以提高施

工效率、质量及减少浪费，新技术开发是企业的一项重要工作，要想企业获得持续的发展就必须进行技术创新，依靠技术优势来发展企业。

　　3.4 加强合同管理 合同管理是项目成本管理的重要内容，合同管理的时间应该从合同谈判开始至保修日结束止，在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更而引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。当发生工程变更时，合同双方要及时处理并确认工程变更的合理性；对于合同价款的变化，双方应按照公平合理的原则予以调整，同时完善施工索赔制度。在工程项目建设过程中，要预防各种情况的发生，就把索赔业务归入到项目成本的管理中，建立索赔业务的各项管理制度和程序，以便更好地处理索赔业务。做好合同管理，还要抓好合同管理的攻和守，防止不必要的合同支出。

　　4 小结

　　在建筑施工企业中加强实施工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益，因此建筑企业要加强工程项目成本管理，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

篇5：谈工程项目材料成本管理中存在问题建议

　　谈关于工程项目材料成本管理中存在的问题及建议

　　工程项目材料成本是工程造价的重要部分，是控制工程项目成本的重要因素。文章总结出工程项目管理存在的一些问题，并针对这些问题提出了相关建议。

　　在市场经济条件下，工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，工程材料成本也是反映施工企业工作质量的直接指标。加强材料的管理就是加强施工企业工作管理，下面笔者就工程项目管理中如何加强工程材料成本控制进行探讨，旨在抛砖引玉。

　　一、工程材料成本管理中存在的问题

　　1、领导层成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。他们认为只要能揽回工程项目就是本事，就能赚取利润。虽然经过了培训和进修，道理也明白，但往往在实际工作中落实很少。他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。其他都抛于脑后。

　　2、管理规章制度形同虚设，管理混乱。（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前承揽工程项目竞争较激烈，费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外，也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商，企业必须纳入材料采购范围，造成中间环节多，舍近求远的现象，从而加大的工程项目材料采购的成本费用。（5）一些施工企业领导忙于协调外围，疏于内部管理，用人不当，造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。

　　3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标，考核无有力的数据指标或理由不充分，通常是领导“拍脑袋”定指标，奖罚不分，打击了员工的工作热情和进取心。

　　4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全，账账、账表、账证、账卡、账物不符，库存量多、材料成本虚，存在潜亏现象。

　　二、关于加强工程材料成本控制的几点建议

　　1、切实提高企业领导科学管理的理论水平。“打铁先得本身硬”。企业领导重视是开展材料成本控制的关键，要切实提高企业领导的科学管理水平，使其真正认识到加强工程材料成本管理是现代化企业管理的重要环节。成本控制涉及全体员工的绩效和待遇，不是口头喊喊就能动员起来的一件事，必须由最高领导层来大力推动。

　　2、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度，各级领导要身体力行地贯彻执行。⑴制定采购预算和预估材料成本制度。施工项目开工前，项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价，以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表；同时，严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。设立由项目领导、机务、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或人情关系的现象。按照项目成本设想和研究、成本的可行性研究、成本估算的过程来做预算。预算的依据主要是工程项目的内容和工程量、专门机构发布的工程预算指标等的标准，以及政府部门发布的现行物价指数。并可参考同类工程项目的预算档案资料，还要考虑影响工程项目预算的动态因素，如利率、税率等。⑵供应商的选择。工程材料采购之前，机务部门应建立询价小组，进行市场价格的调查，多家对比。对于钢材、水泥、砂石料等材料要汇报多家的价格和质量，并列举出使用的理由，同时公布厂家的联系方式，加大监查力度，提高工作透明度和公开度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商。在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用，以达到企业在保证利益最大化的前提下，将工程项目材料成本降到最低化。⑶供应商的管理。一是要加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失；二是要与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期合作中获得供应材料的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证关系的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行评价管理，评价其在合作过程中供货行为的优劣，依据评价的结果衡量与供应商的后续合作，考虑供应份额和合作时间等，这样能促使供应商不断完善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低材料采购成本。　⑷现场工程材料的管理。一是建立健全原始记录制度

，对材料的领用、耗费等要有及时准确的记录，每项记录都有专人负责，保证材料成本核算的真实可靠。二是做好材料的收发、领退、查点的工作，经过计量、验收并办理凭证手续，三是优化施工现场平面布局，要根据施工内容的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是要由专人负责，严格审核和控制，做到事前审核，防患于未然。五是每月末由各部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的偏差和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。⑸加强材料的质量管理。工程材料必须按预算要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，必须经有关人员检验合格后才能进行采购。

　　3、建立科学的量化指标。一是建立材料消耗定额，这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标。相关部门对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，采购人员货比三家，调整采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%。二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的部门和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据查点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。

　　4、加强材料成本核算工作。⑴实行工程材料成本卡核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。平时按月将工程实际发生的材料消耗及时登记至工程成本卡中。工程竣工后，及时清理施工现场，查点余留材料和残次材料，及时办理退库手续，冲减工程成本，核实卡中的项目是否准确和全面。?⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机务部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。⑶制定管理办法，打好核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，以保证成本核算工作质量和工作正常进行。各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出问题，提出改进措施。

　　总而言之，激烈竞争的市场经济条件下，施工企业面临着前所未有新的困难，建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义。工程项目材料成本管理是工程项目效益的核心，作为企业效益来源的施工项目更要重视这项关键性工作。企业各级领导要在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题、完善新思路，深刻认识“学习者智，学习者强。学习者胜”的道理，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。