建设工程项目管理规范：项目管理组织
5 项目管理组织
5.1 一般规定
5.1.1 建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。
5.1.2 为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。
5.1.3 参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。
5.1.4 除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计-施工发包、设计-采购-施工一体化发包或指定项目管理单位等不同的发包方式。
5.1.5 参与工程项目的各方组织应遵循以下原则建立项目组织机构：
1 职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务;
2 组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应;
3 工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责;
4 项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力;
5 项目组织机构应有明确的管理目标;各部门及所有工作人员应有明确的责任。
6 在项目的不同阶段，组织机构应保持相对稳定，并根据实际需要作相应调整。
5.2 工程项目参与各方的地位与作用
5.2.1 建设单位应是工程项目的发起者、投资者和工程建设的组织者，在项目建设前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在工程实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位和咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结束阶段组织验收、移交及评估。
5.2.2 勘察设计单位应根据建设单位的委托，负责项目现场勘察、项目规划、项目设计的一项或多项工作，为项目提供必要的现场勘察报告和规划、设计文件。
5.2.3 监理单位应根据建设单位的委托，对项目的质量、进度、投资、安全、职业健康与环境保护目标进行管理，对项目施工阶段的各项活动进行全面的监督。
5.2.4 施工单位应根据建设单位的委托，按照项目的设计图纸和其他设计文件进行施工，在合同工期内完成承担的任务。
5.2.5 交钥匙工程总承包单位必须对工程项目的设计、采购、施工以及试运行全过程负责，按照合同规定向建设单位交付项目产品。
5.2.6 当建设单位采用项目管理委托方式时，接受委托的项目管理单位应按委托服务合同提供项目管理服务。
5.3 项目参与各方的组织机构
5.3.1 项目建设单位应注册设立项目公司，作为项目法人承担项目投资者与组织者的责任。当同一投资主体投资建设多个项目时，可以由同一项目公司负责几个项目的建设，每个项目设立项目部可作为项目公司的分支机构。项目公司可按5.2.1建设单位的作用设立相应的职能部门，也可将其中一部分工作委托给外部的机构完成，并应相应地精简建设单位自身的组织机构。
5.3.2 项目的勘察、设计单位应组成专业配套的勘察、设计项目组，以保证按勘察、设计合同完成建设单位委托的工作。对于重大项目，勘察、设计单位宜向施工现场派出驻地工程师。
5.3.3 项目的监理单位应组成以项目总监理工程师为首的、专业配套的项目监理部，负责建设单位委托的工程项目的监督管理工作。项目总监理工程师和其他监理人员应持有与其职务相应的监理资格证书。项目监理应实行总监理工程师负责制，总监理工程师不得同时在两个及以上工程项目中从事项目监督管理工作。
5.3.4 项目的施工单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目的施工组织与管理。项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，至少应覆盖施工技术、进度计划、质量、安全环保、合同、成本、材料与设备各个方面管理。项目经理应持有与所承建项目规模、复杂程度相是适应的建造师执业资格证书，项目经理部的其他主要工作人员应持有政府有关部门规定的岗位证书。施工项目必须实行项目经理责任制。未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。
5.3.5 实行工程总承包方式的建设项目，工程总承包单位应组成以项目经理为首的项目经理部，负责项目从设计、采购、施工直至试运行的全过程管理。项目经理部的人员配置应满足工程总承包管理的需要，至少应覆盖价值工程、设计协调、项目采购、进度、质量、安全、环保、合同、成本、材料、设备、财务及试运行等各个方面的管理工作。项目经理和其他主要工作人员的资格至少应满足5.3.4同样的要求。工程总承包项目必须实行项目经理责任制，未经建设单位同意，项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。
5.3.6 采用项目管理委托方式的项目，受委托的项目管理企业应当根据项目管理委托合同的约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足项目管理需要的专业技术管理人员，向建设单位提供全过程或分阶段的专业化管理和服务。必须实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上项目中从事项目管理工作。
5.4 项目团队
5.4.1 在项目的实施过程中，建设单位、顾问咨询单位、设计单位、总承包单位、分包单位以及设备材料供应单位等各参与方必须为实现项目的共同目标，形成一支和谐配合、沟通顺畅、高效运行的项目团队。
5.4.2 各项目参与方之间应在公正、公平的原则下就各自的权利与义务依法签订合同，通过有效的合同关系使项目的目标分解到项目的各参与方，平衡各参与方的责任、利益和风险。
5.4.3 项目各参与方应建立起协同工作的机制与和谐的工作模式，保证项目的顺利进行。
5.4.4 项目各参与方之间应建立畅通的信息沟通渠道，保证项目的有关信息得以准确、及时、有效地传递。应大力提倡与鼓励运用现代信息技术建立项目各参与方共享的信息工作平台。
物业经理人网-www.Pmceo.com篇2：汽修企业生产作业组织管理流程与服务规范
汽修企业生产作业组织管理流程与服务规范
1.汽车维修企业生产作业组织管理流程
2.汽车维修服务规范
1.礼貌周到 服务公开
● 接待员应身穿统一、整洁的工作服，佩戴工作胸牌，用语文明、迎送有礼。
● 耐心听取客户诉求，实事求是与客户沟通，尊重客户的知情权。
● 为客户提供全程服务，接待员要为客户联系各部门人员办理业务手续。
● 公开有关证照、主要的维修项目及其工时收费表、质量保证承诺、服务程序。
● 公开投诉电话，设置意见薄、投诉箱，对客户的意见、投诉要有答复。
2.环境整洁 管理有序
● 厂区环境保持清洁，厂房明亮、通风，各区域、岗位有标识。
● 各类物资定置存放，堆放整齐，废旧物资及时清理。
● 厂区应设有用于客户接待、休息的场所。
● 接车、生产、交车、投诉、索赔、跟踪服务要做到规范化、制度化。
● 实行定人定岗定责，落实岗位责任制度和岗位责任追究制度。
3.明码标价 收费合理
● 企业应编制维修工时定额表、工时费用明细表。
● 确定维修项目时，要以检测诊断结果为依据。
● 维修配件、材料要有进出台帐记录，进货票据要妥善保存。
● 维修收费应合法、合理，符合维修行业的整体水平。
● 维修费用结算后，将工时、材料明细单交客户，维修收费要使用合法收费凭证。
4.信守合同 保证质量
●承修车辆要签订合同或托修单，明确维修项目、费用、质量保证期和双方责任。
●保证兑现对客户的承诺，为客户排忧解难。
● 维修人员要持证上岗，严格执行维修质量三级检验制度，保存检验数据。
● 对维修配件、材料的质量负责，不使用假冒、伪劣配件、材料。
●质量保证期内的车辆返修率应低于5%，机动车维修经营者要主动对出现的质量问题负责。
篇3：四冶项目部组织协调规范
四冶项目部组织协调规范
项目部的组织协调工作在整个施工过程中是必不可少的，从内部关系的协调到外层关系的协调都应到位，外层关系还分为近外层关系和远外层关系。项目部的组织协调工作应能排除障碍，解决矛盾，确保项目各项目标的顺利实施。
一、内部关系的组织协调
1、内部人际关系的协调应根据建设公司的各项规章制度，做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质。
2、项目部与建设公司各管理层的关系协调工作应严格执行建设公司与之签订的协议及目标责任书，认真履行职责和义务。
3、项目部与劳务作业层关系的协调工作应依照劳务合同，认真履行双方的责任和义务。
4、项目部在进行内部供求关系的协调时，应编制供需计划并进行平衡，计真执行计划，充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。
二、外部关系的组织协调
1、项目部进行外部组织协调工作中必须在建设公司总经理的授权范围内进行实施。
2、项目部与业主单位之间的关系协调应在整个施工项目的全过程中进行，主要目的是搞好协作。协调方法是执行合同，协调的重点是资金、质量、安全、进度问题。
3、项目在施工准备阶段，按合同约定的责任，积极与业主协调，确保工程顺利开工，项目部同时也应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
4、项目部应按照施工合同的要求和《建设工程监理规范》的规定，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。
5、项目部应在设计交底、图纸会审、设计变更、技术问题、隐蔽工程验收和交工验收等工作中与设计单位、业主、监理单位密切配合，搞好各方的协调。
6、项目部与材料、设备供应单位应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
7、项目部与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理经济关系及进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。
8、项目部与当地政府、群众关系的协调应避免发生矛盾和纠纷，遵守公共道德，充分利用社会组织和管理机构的力量，并严格守法、照章办事。
篇4：工程施工组织设计审查规范
工程施工组织设计审查规范
适用范围:土建工程施工组织设计
规范目的:充分考虑土建工程的特点,科学审查、修改施工组织设计,保证施工质量,节约工期和成本。
规范内容:
第一条:审查时间:临建搭设前审核平面布置,其他在开工前审核。
第二条:审查小组成员:总工程师、工程部经理、工程部技术组工程师、项目经理部主任工程师和专业工程师、全体监理人员以及公司成本管理部、销售部、万创公司、设计院等有关专业人员;审查工作由工程部技术组负责召集和主持。
第三条:审查责任:
1、审查小组应全面、认真审查施工组织设计;
2、审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失,审查小组应负有关责任;
3、施工组织设计未经审查,不得擅自签发与之有关的文件;
4、未经审查的施工组织设计,不得作为施工和结算依据。
第四条:审查程序:
1、施工单位根据编制依据编制施工组织设计;
2、审查小组熟悉施工组织设计编制依据,对施工组织设计进行审查,提出意见;
3、与施工单位协商审查意见;
4、施工单位修改;
5、复核并审定、加盖审定印章。
第五条:审查内容:
[综合部分]
1、施工组织设计依据应充分,包括:招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、www.pmceo.com全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等;
2、施工组织设计必须六项齐全且有深度:工程管理架构、施工技术措施、现场平面布置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施;
3、施工工组织设计应针对本工程具体特点,提出相应措施。
[管理架构]
1、需详细具体,包括项目经理、五大员、各班组长;
2、相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。
[进度计划]
1、进度计划安排应符合实际情况,并考虑分包单位的施工进度安排;
2、进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据,并应绘制各工种劳动力分布曲线;
3、施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足,进退场时间应科学、合理,特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划;
4、应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间(包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等);
5、施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。
[现场布置]
1、现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要(包括分期工程的上下期衔接),并应重点考虑销售需要;
2、乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境;应有具体措施配合样板房施工和对外开放;
3、平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。
[质量、安全要求]
1、由于业主对房屋质量(特别涉及到使用方面,例如渗漏、裂缝、排水不畅通等)的要求高,方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度,确保房屋的使用功能;
2、在危险环境下施工,应采取具体防护措施,确保人身和财产安全;
3、乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作(如垂直运输、用水用电、加工场地等),负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。
[施工方案]
1、施工组织设计中的措施,应根据工程需要考虑周全,并分项列明所采取的措施的费用,由甲方根据招标书、投标书、::施工合同等决定是否支付该部分费用;
2、应针对施工难点(例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等)编制技术方案,方案应科学、经济、方便;
3、应明确乙方分包工程的施工单位单位,并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书;
4、应针对各季节的特点(如台风、雨季等),采取不同的施工措施;
5、考虑各种备用方案,包括人力、设备、材料等,如发电机、水池等;
6、施工现场应采取措施达到文明施工标准;
7、关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施,样板房开放后应有具体的维护办法(如防水等);
8、人力、设备的安排应充分,对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。