过去的20**年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的20**年。按照公司的20**年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了20**年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在20**年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据20**年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的20**年正是由于没有一个完整的计划性，“东一榔头、西一棒槌“的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了20**年的管理积累，在加上20**年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了20**年的发展规划，具体如下：
第一步组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路“，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2.职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱“成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低;权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必须相应地建立起职务代理制度，职务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以保证正常的生产经营不受影响。
3、设立副职的问题
一般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。
根据我们公司目前的情况，建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。
4、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
根据公司目前的情况，公司高层的决策机制并不清楚和明确，从上到下的决策都没有明确的设置，大到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策系统，因此，在制定公司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。并使用“乾纲独断“或是“团队决策“等模式来针对不同的事件进行决策。
在确定了以上的问题之后，就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后，如未有规模变化，组织结构应该要稳定一段时间，例如稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。
第二步岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表“，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实“为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷;50%—80%，应该增加工作职责和工作内容;50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效“是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整：如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，则，由用人部门提出建议，由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。(由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，人力资源部根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批)。
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
第三步、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司所聘请顾问公司，他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握，而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。所以，在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以，就可以利用公司现有的管理推进小组，来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。在20**年12月份，专家团已经在我们公司进行过相关的工作了，对公司的一些人员进行过访谈，同时也进行过问卷调查，基本上我们可以采用同一种方式，只是访谈的内容和问卷里的问题，应该重新设计并更有针对性。
3、职务说明书的编写
首先，小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
其次，由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容;统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责;统一常用言语和措辞等。另外，应成立一个职务说明书的编写小组，并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
同时，每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书;或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审，汇总后向公司领导小组汇报。
如有必要应做个别修正和调整，最后有公司管理推进小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点“上墙“。
第四步岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要
性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如假捻部可确定假捻保全为一类岗，操作为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。
然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组，由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪资制度的调整
公司原有的薪资制度为20**年8月份时所制定的，而后虽经不同时期有进
行过一些修改和调整，但在经过一年多以来的执行过程中，也不断地暴露出了一些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此，20**年人力资源部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。
而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由人力资源在管理咨询公司的指导下，拟订薪资制度草案，然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪资制度后，还要注意员工职业发展和薪资提升的空间，才能真正构成人力资源的薪资体系。因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪资提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅*人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车“是非常危险的，通常也是“吃力不讨好“的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是“皆大欢喜“的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
第五步绩效考核体系的设计
伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系?我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核?考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢?事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的!
1、明确绩效考评目的
(1)为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4)作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
(2)程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
(3)制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可*的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
(4)考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
(5)大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表;
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核;
还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可*性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解;员工接受该反馈;而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
第六步形成锦兴集团企业文化，建立起企业文化体系
公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法无法保障企业文化的统一和协调了。
鉴于此，人力资源部认为，
1.企业文化战略规划，凡是预则立，不预则废，企业文化工作也是这样，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。
4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。
对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
综上所述，20**年人力资源的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，为公司的进一步发展提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
人力资源部
20**年12月24日
编辑：www.pmceo.Com篇2：股份公司人力资源规划制度：人力资源净需求的确定
股份公司人力资源规划制度：人力资源净需求的确定
第四章 人力资源净需求的确定
第一条人力资源部应通过**股份人力资源需求的预测数和在同期内**股份内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净需求数。
第二条人力资源部应通过《人力资源净需求评估表》(见附录8)从整体上把握**股份在预测期内每年的人力资源净需求情况。
第三条人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的《人力资源净需求表》(见附录9)。
第五章 人力资源规划方案的制定
第四条**股份人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划。
人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括：
1.人员配备计划：是关于**股份中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案;
2.人员补充计划：是关于**股份需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案;
3.培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案;
4.绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案;
第五条**股份根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。
第六条当人员净需求为正，即**股份在未来某一时期在某些岗位上人员短缺时，将选择以下一些政策和措施加以解决：
1.制定招聘政策，从外部进行招聘;
2.如果工作为阶段性任务，雇用全日制或非全日制临时工;
3.改进技术或进行超前生产;
4.重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率;
5.延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超工作负荷的奖励;
6.进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;
7.组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。
第七条当人员净需求为负，即**股份在未来某一时期在某些岗位上人员过剩时，将选择以下一些政策和措施加以解决：
1.永久性裁员或辞退员工;
2.对部门进行精简;
3.减少工作时间，并随之减少工资;
4.由两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。
第八条人力资源部应根据**股份选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，包括总体人力资源规划方案和各业务计划方案。
第九条人力资源规划方案的编写按以下步骤进行：
步骤一：编写人员配置计划
描述**股份未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。
步骤二：预测人员需求
根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出**股份的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和标准。
步骤三：人员补充计划的编写
根据**股份确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。
步骤四：人员培训计划的编写
在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。
步骤五：编写人力资源费用预算
主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
步骤六：关键任务的风险分析及对策
对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
第十条人力资源规划方案制定后，人力资源部应同各部门进行沟通，并对其做相应修改。
第十一条人力资源规划方案需经**股份总经理批准后方可施行。
第六章 附则
第十二条本管理办法由**股份人力资源部负责解释。
第十三条本管理办法自发布之日起执行。
篇3：股份公司人力资源规划制度：人力资源供给预测
股份公司人力资源规划制度：人力资源供给预测
第三章 人力资源供给预测
3.1 基本规定
第一条所谓人力资源供给预测是指**股份为实现其既定目标，对未来一段时间内**股份内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
第二条供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。
外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从**股份外部获得的各类人员的数量。
第三条人力资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。
外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。
第四条人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据**股份内外部环境的变化不断做出调整。
3.2 内部人力资源供给预测
第五条人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行：
步骤一：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状;
步骤二：分析**股份的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等;
步骤三：向各部门了解可能出现的人事调整情况。
步骤四：根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。
第六条人力资源部应首先采用现状核查法，全面了解现实内部人力资源供给情况。
现状核查法是对**股份现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。
人力资源部应对**股份各职系中各职等的人数有清楚地了解，将相关数据进行整理存档，并在每月根据人员变动情况进行及时调整。
第七条人力资源部应为每位员工建立《员工技能清单》(见附录5)，以便能动态掌握**股份每一岗位的人员供给情况。
第八条人力资源部应采取人员接替模型方法，对**股份内部人员供给情况进行动态管理。
第九条人员接替模型是根据**股份各职系中各职等的人员流入和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。
人力资源部应负责**股份《人员接替图》(见附录6)的填制和调整。
3.3 外部人力资源供给预测
第十条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，主要内容包括：
1.**股份所在地和行业的人力资源整体现状;
2.**股份所在地和行业有效的人力资源供给现状;
3.**股份所在地对人才的吸引程度;
4.**股份薪酬对所在地和行业人才的吸引程度;
5.**股份能够提供的各种福利对所在地和行业人才的吸引程度;
6.**股份本身对人才的吸引程度。
第十一条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的地区性因素进行分析，主要内容包括：
1.相关专业的大学生毕业人数及分配情况;
2.国家在就业方面的政策和法规;
3.该行业地区范围内的人才供需情况;
4.地区范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第十二条人力资源部应根据以上分析得出**股份外部人力资源供给预测结果。
篇4：股份公司人力资源规划制度：人力资源需求预测
股份公司人力资源规划制度：人力资源需求预测
第二章 人力资源需求预测
2.1 基本规定
第一条 人力资源需求预测是指为实现**股份既定目标，根据**股份的发展战略和发展规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。
第二条 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。
现实人力资源需求预测是指根据**股份目前的职务编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。
未来人力资源需求预测是指根据**股份的发展战略和业务发展规划对预测期内**股份所需人员数量、种类和条件所做的预测。
未来人力资源流失预测是在综合考虑**股份人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。
第三条 人力资源需求预测是一项系统工作，各部门必需在人力资源部的组织下积极参与。
第四条 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行修正。
2.2 现实人力资源需求预测
第五条 **股份现实人力资源需求按以下步骤进行：
第一步：根据工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和人员配置;
第二步：进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求;
第三步：人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正;
第四步：该统计结论为现实的人力资源需求。
第六条人力资源部应当在工作分析的基础上确定**股份目前的职务编制水平，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。
第七条在确定职务编制水平时，**股份推荐使用以下工作分析方法：
1.工作日记法;
2.观察法;
3.问卷调查法;
4.关键事件法。
第八条人力资源部应在每年的年中和年终对**股份人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。
同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。
第九条人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》(见附录1)，即为初步的现实人力资源需求预测。
第十条人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。
第十一条修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》。
2.3 未来人力资源需求预测
第十二条**股份未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进进行。
第十三条**股份未来人力资源需求预测按以下步骤进行：
第一步：对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测;
第二步：根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素;
第三步：根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、项目管理职系和技术职系的人员需求;
第四步：各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数;
第五步：将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。
第十四条在进行人力资源规划内外部环境分析时，推荐使用以下分析方法：
1.PEST分析方法;
2.波特五力分析法;
3.SWOT分析方法。
第十五条人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。
第十六条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测：
1.行业的发展趋势是什么?这种趋势对**股份的人力资源政策会产生哪些影响?
2.**股份的竞争环境是否会发生大的变化?这种变化会对**股份造成哪些影响?
3.**股份的主要竞争对手是否会改变竞争手段?这种改变会对**股份的人力资源政策造成哪些影响?
4.**股份的竞争优势在哪里?这种竞争优势如何才能得以保持?
5.**股份的发展战略是否会做出调整?这种调整会对**股份的人力资源政策产生什么样的影响?
6.**股份的组织结构和运作模式是否会做出大的调整?这种调整是否会增加或减少目前岗位?是否会对**股份的人力资源需求产生影响?将产生什么样的影响?
7.**股份未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足**股份的发展需求?如不能，应如何做?
8.行业技术是否会取得重大突破?这种突破会对**股份产生什么样的影响?
9.**股份是否会采取新的技术或工艺?会对**股份产生什么样的影响?
第十七条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据**股份战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：
1.房地产项目的销售收入;
2.农业项目项目的销售收入;
3.其他项目的销售收入。
第十八条人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。回归方程如下：
Y=β0+β1*1+β2*2+β3*3
其中：Y--每年人员需求总数
β0--常数
*1--每年房地产项目销售收入
*2--每年农业项目销售收入
*3--每年其他项目销售收入
人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。
第十九条人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据，计算出管理职系和技术职系之间的人员比例，并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。
第二十条人力资源部应组织各职系对本职系具体人员需求做出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。
第二十一条各职系在对未来人力资源需求进行预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。
所谓德尔菲法，又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。
第二十二条采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行：
步骤一：预测准备工作，包括：
(1)由人力资源部确定预测课题及各预测项目;
(2)在人力资源部成立预测工作的临时机构;
(3)在各职系内成立专家小组，专家小组应由6-12人组成，应包括人力资源方面的专家和本职系内部门领导和员工。
步骤二：进行专家预测，包括：
(1)预测临时机构把有关背景材料交给各位专家，这些材料应包含但不限于本管理办法第十八条和第十九条所列范围;
(2)要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对本职系的发展预测，对本职系内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。
步骤三：临时性预测机构进行收集反馈，包括：
(1)收集各预测专家的预测结果;
(2)预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果;
(3)把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测;
(4)将以上过程重复数次。
步骤三：得出预测结果，包括：
当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。
第二十三条运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意以下几个问题：
1.要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验;
2.要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响;
3.对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度;
4.收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果。
第二十四条除上述提到的回归分析法和经验估计法外，人力资源部和预测专家在进行人力资源需求预测时，还可以采取以下方法：
1.比率分析法：这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法，主要是通过某些原因性因素和关键员工数量之间的比例关系，来确定未来员工的数量。比如通过销售额和销售人员之间的比例关系，来确定**股份未来销售人员的数量。
2.生产函数模型法：主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法，**股份推荐使用下列两种生产函数模型法：
(1)简单模型：这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系，其公式如下：
其中：Mt=M0(Yt/Y0)
Y0--现有产出水平
Yt--未来时间t时的产出水平
M0--现有条件和产出水平对应的人员数
Mt--未来时间t时的人员需求数
(2)复杂模型：是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型，其公式如下：
其中：Mt=(M0/Y0)Yt+(M0/Y0-M-1/Y-1)Yt
M-1--前一期的劳动力人数
Y-1--前一期的产出水平
3.劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和**股份计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式如下：
N=W÷Q(1+R)
其中：N--人力资源需求量
W--计划内任务完成量
Q--企业现行定额
R--计划期内生产率变动系数
第二十五条未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写《未来人力资源需求预测表》(见附录2)
2.4 未来人力资源流失预测
第二十六条人力资源部在进行未来人力资源流失预测时，应按以下步骤进行：
步骤一：根据现有人员的统计数据，对预测期内离职的人员进行统计;
步骤二：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;
步骤三：将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
第二十七条完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测结果填入《未来人力资源流失预测表》(见附录3)
2.5 整体人力资源需求预测
第二十八条人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测，汇总得出**股份整体人力资源需求预测。
第二十九条人力资源部应将**股份整体人力资源需求预测结果填入《人力资源需求预测表》(见附录4)
篇5：股份公司人力资源规划制度：总则
股份公司人力资源规划制度：总则
第一章 总则
1.1 目的和依据
第一条 为了规范**股份的人力资源规划工作，科学地预测、分析**股份在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保**股份在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证战略发展目标的实现，根据**股份的有关规章制度，制定本管理制度。
1.2 适用范围
第二条 本管理制度适用于**股份及其**股份下属的各个分公司。
1.3 基本原则
第三条 人力资源规划应该遵循以下原则：
1.人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对**股份人力资源的供给;
2.与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑**股份内外部环境因素以及这些因素的变化趋势;
3.与战略目标相适应原则：人力资源规划应与**股份战略发展目标相适应，确保二者相互协调;
4.系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能;
5.企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证**股份和员工共同发展。
1.4 工作责任
第四条 人力资源部是人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门和生产部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：
1.人力资源部：
(1)负责**股份人力资源规划的总体编制工作;
(2)负责**股份人力资源规划的组织工作;
(3)负责制定**股份人力资源规划的工作程序;
(4)负责确定**股份人力资源规划的预测方法;
(5)负责**股份人力资源规划所需数据的收集和确认;
(6)负责对**股份各部门的人力资源规划提供帮助和指导。
2.其他职能部门和生产部门：
(1)在人力资源部的领导下负责本部门的人力资源规划编制工作;
(2)负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划;
(3)向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。
1.5 人力资源规划程序
第五条 一个典型的人力资源规划包括以下程序：
企业外部环境和企业内部环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员净需求→人力资源方案的制定