篇2：标杆房地产企业工程管理体系特点

　　标杆房地产企业的工程管理体系的特点

　　行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。

　　通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点：

　　1.工程管理职能充分前置

　　1)许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。

　　2)策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。

　　这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。

　　3)施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底；……

　　2.工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理

　　1)P(策划)：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。通常包括以下几个方面：

　　A.项目开发策略

　　B.进度方面：项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前提条件等；

　　C.质量：针对本项目特点，确保项目质量的有关措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点？

　　D.最终要达成的质量目标有哪些？如何统计和计算？

　　E.成本和合约方面：需要配合成本部门，确定项目采用何种合约框架？各合约的工程边界？等等

　　F.供方管理：对总包和主要分包方采取何种管理模式？管到何种程度？

　　总之，事先的充分策划是做好项目工程管理的前提，工程管理的事先策划也能体现公司工程管理整体水平。目前国内大多数房地产企业在此方面还比较薄弱。

　　2)D（执行）：执行阶段主要是按照已策划的管理方案事实管理，其中也包括各阶段工程管理的流程、作业指引和表格。

　　优秀房地产企业往往在工程管理体系的文件系统比较完善和精细化，强调文件的指引作用，很多指引性的一些规范融合到表格中，比如：

　　3)C（检查）：工程管理过程的检查实际包括两个大部分：一是对外包方的定期检查，并进行考核，其实也是供方管理体系一部分，往往这种过程的检查结果作为对供方评价的重要依据之一。二是，对工程本身的检查，按照分部分项工程，在各重要阶段开展，比如：隐蔽工程检查、分部分项工程阶段验收、整体竣工验收、物业验收、交房验收等等。

　　在实际工作中，这种检查与监理的工作要互为补充，除对监理的工作形成监督以外，还重点关注开发商或业主所关注的质量，这种质量更多应该是项目经营层面的质量，而不仅仅是行业规范中规定的质量。

　　4)A（行动、改进）：该阶段更多体现在，项目结束后应该组织相关专业人员开展项目后评估，系统梳理项目开发过程中的得与失，为下一个项目开发提供借鉴和指南。

　　3.科学合理的合约体系

　　房地产企业是一个资源整合型的企业，其许多活动都是通过其他供应商提供的，所以房地产企业的管理更多是对相关各方的管理。在这一方面，工程管理更为典型。所以房地产企业优秀工程管理体系离不开科学合理的合约体系。

　　1)公司合约体系的规划需要根据公司整体战略来考虑。

　　房地产开发企业需要综合考虑自身的资金、能力、开发策略等方面因为构建符合自己管理特点的合约体系。

　　2)合约体系能体现公司对项目管理的模式。不同的模式各有优劣，需要取长补短、统筹兼顾。作为房地产企业而言，关键是要通过事先策划，进行清晰的合理划分。

　　3)只搭建了合约体系还不够，还需要对各合约边界进行清晰界定：

　　4)只有界定还不够，还需要对各类供应商的管理方法进行明确。这些管理方法的明确通常是体现在招标文件和合同中，所以行业优秀企业往往都会对招标文件进行标准化，建立自己的标准合同模板。

　　总之，科学合理的合约体系是做好工程管理的前提和基础。

　　4.通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系

　　1）工程技术管理的任务是什么？

　　房地产工程技术管理的任务就是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。

　　2）工程技术标准有何作用？

　　l●对招投标：有利于招标过程达到“技术商务一体化”，有利于成本管理；（影响成本）

　　l●对工程检查：工程检查能做到“有法可依”，标准统一；（影响质量）

　　l●对设计过程：使设计任务书中某些是事项的深化（比如：某些部位的具体尺寸、做法等）变为可能。（影响进度和质量）

　　l●避免因图纸、合同表述不清，而增加签证或变更。（影响进度、成本）

　　3）如何建立工程技术标准体系？

　　●思路上：要加强工程技术市场研究，搭建工程技术管理平台；

　　所谓技术标准，实际是长期经验积累的结晶，所以建立工程技术标准一定是一个长期、不断提升和深化的过程，不可能一蹴而就，也不会一劳永逸。这就需要公司从职能上、人员上、流程上得到保障。

　　●方向上：结合自身的合约体系和产品标准；

　　选择建立工程技术标准的领域时，要结合自身的合约体系和产品标准，优先选择其薄弱环节；所以实际工作中通常是由工程管理部门组织其他部门，对这项工作进行整体规划。

　　5.注重知识管理

　　“不同项目会出现相同的质量问题”、“同一个问题，在工作往往会重复出现”，这是房地产企业管理上普遍会遇到困惑，解决的根源是要在公司层面建立知识管理体系。在建立该知识管理体系时，需要有以下几个方面：

　　1)搭建一个经验和信息交流的平台。

　　在网络出现之前，这种信息和经验的交流往往通过会议，这种方式效率低、时效差、范围小，效果也不是很好。目前国内优秀的房地产公司都建立自己知识管理系统，运用网络的手段，到达知识和信息的共享。例如万科的“知本家”系统。

　　2)建立知识成果转化的流程；

　　公司层面应建立相关管理流程，规范知识成果转化过程。比如：万科建立的《经验教训转化作业指引》

　　A.规范问题的收集：渠道包括但不限于：客户投诉、项目自检、业主报修、入伙保修意见征询、各种风险检查、工程质量缺陷反馈月报、区域评估、工程双月评估、精装修评估、项目后评估报告、现场巡查与专项检查、设计部现场周报、案例库、物业公司反馈，以及外部考察等等

　　B.转化过程：产品及服务品质缺陷、潜在问题每月收集，每月组织系统性转化。

　　C.明确经验教训成果系统性转化的落实方式：

　　a)纳入设计任务书

　　b)纳入施工图指导书

　　c)纳入技术措施

　　d)纳入设计审图清单

　　e)加强设计过程控制

　　f)纳入工程技术标准

　　g)加强现场管理

　　h)纳入采购技术要求

　　i)列入专题研究课题

　　j)备案

　　k)孤立问题，纠正

　　l)其他

　　3)对知识成果转化进行激励。

　　公司应建立定期对知识成果转化的激励机制，调动员工参与知识成果转化的积极性。

　　4)公司应形成知识管理的氛围。

　　在企业文化培养过程中，应注重知识学习和共享氛围的建立，打造一个学习型组织。金地集团在学习方面非常令人称道，曾有某公司老总就坦言：将金地作为其未来主要竞争对手，主要原因是因为金地集团的学习能力非常强。

　　工程管理处于房地产开发价值的中段，是实现项目预期目标的关键环节，越来越受到房地产开发企业的重视。

篇3：房地产集团工程管理部部门职能说明书

　　房地产集团工程管理部的部门职能说明书

　　部门基本信息

　　部门名称：工程管理部

　　分管上级：副总

　　下属部门：无

　　部门本职：负责公司各项目工程建设招投标、工程预决算、工程管理的监督服务及采购管理

　　部门宗旨：保证集团各工程项目按技术方案如期完成

　　职能描述

　　主要职能

　　1.计划制定：参与各项目总体规划和项目开发计划的拟订，根据各项目总体规划和项目开发计划，制订各项目施工单位、监理单位、材料采购的招标计划，拟订集团年(月)度工程建设总体计划、采购计划；根据各项目工程建设费用预算，汇总编制集团工程建设资金需求计划；

　　2.预决算管理：编制各项目工程建设费用总体预算，协助指导各项目部（公司）工程建设费用预算；审核项目工程的变更，根据工程量、工程变更联系单及合同审核工程款支付申请，对各项目各阶段进行决算，根据预算及决算结果，对预算执行情况进行检讨；

　　3.招投标管理：参与各工程项目设计方案讨论，根据各项目招标计划，按照招投标管理制度中的程序要求及工程设计要求，负责施工、监理单位和材料采购的招标工作，编制招标文件并组织招标工作，审核标书及上报，组织评标工作的开展及评标结果的通知，编写、审核采购合同、工程施工合同、监理合同，负责签订采购合同、项目部的工程施工合同和监理合同，协助项目公司做好工程施工合同、监理合同的签订工作；根据档案管理制度，做好合同的管理工作；

　　4.工程管理监督：审核项目公司工程部施工组织设计方案，组织工程进度检查、质量检查、工程成本控制，参与并协助做好工程竣工验收工作；根据公司工程管理制度，组织人员深入现场，巡视各项目工程建设情况，检查各工程管理情况，协调各项目（部）公司在工作中出现的问题，指导帮助现场施工管理人员做好工作；

　　5.采购管理：对材料市场信息资料进行收集，根据采购计划，对甲供材料进行材料招投标管理，负责采购合同的拟订和管理，负责开发和建立供应商关系；对乙供材料进行核价，及时向项目（部）公司反馈材料采购进展信息，通知相关部门进行材料验收和交付施工单位，负责甲供结存材料的处理；根据采购合同规定和验收凭证，向财会部提出材料款支付申请；

　　一般职能

　　1.制度建设：根据公司经营理念和项目开发流程规范，组织拟定和完善工程管理制度及业务操作流程，并负责做好制度的宣导、贯彻执行、监督检查工作；

　　2.工程服务：主动了解各项目施工进展情况，及时协调项目（部）公司与施工单位等合作单位在工作中出现的问题；合理安排本部门的工作，为各在建工程及时工程建设服务支持工作；

　　3.业务培训：加强对本部门人员及集团工程管理人员进行工程管理知识培训，保证工程管理人员具备良好的专业能力，

　　4.信息服务：做好与技术中心、各项目（部）公司之间的协调工作，及时传达各项目建设新情况，及时反馈相关的业务信息；定期向上级领导汇报工作，并做好与相关部门的沟通协调工作；

　　5.其他事项：及时完成上级领导分配的其它临时性任务；

　　主要责任

　　1.保证项目管理及工程监督到位；

　　2.保证设备、材料采购及时到位，价格、数量的适宜，质量可靠；

　　3.保证各项计划制订的合理性，预决算的准确性；

　　4.保证工程管理制度的规范性及内容可行性；

　　5.保证本部提供各项资料及时、完整、符实、准确；

　　6.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作,无重大违规行为。

　　7.妥善处理工程管理过程中出现的异常情况；

　　部门权力

　　1.根据部门工作需要，提出本部门岗位设置、人员配备、费用预算的权力；

　　2.要求项目（部）公司等相关部门根据工程管理制度规定提供相关信息、资料的权力；

　　3.根据公司工程管理制度，对各项目工程建设进行综合协调的权力；

　　4.监督检查各项目贯彻执行公司工程管理制度的情况，对不符合或违反公司工程管理制度或要求的人员或行为予以阻止并提出相应处罚建议的权力；

　　5.获得开展工程预算、决算所需资料的权力；

　　6.在部门职能与权力范围内，按公司制度自主开展工作的权力；

　　7.在部门职能与权力范围内，依据公司各项制度享有的其他权力；

　　关键指标：工程进度、预决算差异率、采购价格指数、供货及时性、工程服务及时性、重大违规次数

　　岗位设置：工程管理部经理、土建主管、水电主管、材料主管、预决算专员

篇4：房地产公司工程管理制度(十五)

　　房地产公司工程管理制度（十五）

　　总则

　　三、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。

　　四、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。

　　工程施工技术、质量管理

　　一、责权划分

　　（一）建设单位

　　1、协调施工、监理、设计单位的关系。

　　2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

　　（二）施工单位

　　1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。

　　2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述"拒绝"的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。

　　（三）监理单位

　　1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。

　　2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。

　　二、技术质量管理方针

　　三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。

　　三、技术质量管理体系

　　（一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

　　（二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。

　　四、图纸收发和审核

　　（一）工程图纸及设计文件（包括设计变更）一律由建设单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人（或档案员）以及监理工程师。

　　（二）各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。

　　（三）图纸审查要点：

　　1、要尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确。

　　2、重要构造是否合理。

　　3、图纸、文件是否互相矛盾。

　　4、执行标准、规范是否明确。

　　5、土建与安装的衔接有无问题。

　　6、现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求。

　　7、有无危及安全的因素。

　　五、设计交底

　　设计交底由建设单位组织有关单位进行。设计交底的主要目的在于说明工程特征、了解设计意图、澄清图纸会审中的问题、更正图纸错误等。设计交底记录由设计单位整理，经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。

　　六、施工组织设计

　　（一）施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。

　　（二）施工组织设计应包括下列主要内容：

　　1、工程概况；

　　2、施工总平面图；

　　3、综合计划：包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划；

　　1、施工方法及技术措施；

　　2、季节施工措施；

　　3、质量保证措施；

　　4、安全技术措施；

　　5、环保及文明施工技术措施。

　　（三）施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度，同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。

　　七、技术交底

　　由各单位技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项。

　　八、施工

　　严格按照标准、规范、规程、设计文件，施工组织设计进行施工。

　　九、设计变更

　　（一）变更设计施工必须按设计变更图（通知）及洽商记录进行。

　　（二）施工中有下列情况由施工单位向监理提出，经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工。

　　1、图纸错误

　　2、合理化建议

　　3、施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。

　　（三）不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位，可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工，后补充洽商记录。

　　（四）设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分，是监理的依据。

　　十、材料检验

　　（一）主要材料、构件、配件、设备、仪表必须具备合

　　（二）指较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准的要求由施工单位复验。

　　（三）建设单位、监理对材料、构件、设备、仪表产生疑问，可以抽样复验，复验合格由建设单位承担费用，复验不合格，施工单位承担费用，并严禁使用。

　　十一、技术检验

　　施工规程、规范、和技术文件规定的技术检验（比如：强度、压力、绝缘、探伤等）一律按有关规定由施工单位进行，不得任意减少内容和降低标准。关键的检验应通知监理到场。施工单位应将检验报告提交监理审查登记。

　　十二、隐蔽验收

　　（一）上道工序的工作结果被下道工序所掩盖，无法或很难进行再次检查；发生错误无法或很难弥补的工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序。

　　（二）监理单位必须事先按分项工程编制隐蔽验收部位计划表，表中应注明项目、部位、检查内容，并书面通知建设单位和施工单位。

　　（三）工程进行到监理单位规定的隐检部位，施工单位在自己进行了技术复核、质量评定之后准备好相应的档案资料和检验工（量）具，报请监理验收。

　　（四）隐蔽验收各专业人员都须参加，而且必须作出记录并有施工和监理代表签字确认。

　　十三、中间验收

　　某一部分分部工程完成之后，由建设单位召集施工、监理、设计联合进行验收，做出书面记录，后续的分部工程方可插入。

　　十四、设备试运转

　　（一）具备下列条件方可进行试运转

　　1、安装工作完成，并经质量检验合格；

　　2、技术文件规定的检验工作完成并合格；

　　3、试运转方案编制完毕；

　　4、测试量具，工具齐备。

　　（二）试运转由施工单位主持实施，建设单位、监理单位参加。

　　（三）试运转记录应完整归档。

　　十五、竣工验收

　　（一）竣工验收条件：

　　1、合同规定的工程范围施工完毕，并达到质量标准；

　　2、档案齐备。

　　（二）竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行。

　　（三）竣工验收应填写验收单。

　　十六、质量评定

　　（一）质量评定按《建筑安装工程质量检验评定标准》按分项、分部和单位工程划分进行检验评定。

　　（二）质量评定由施工单位按标准规定组织相应的人员进行。施工单位自检核定合格报监理单位核准。

　　十七、持证上岗

　　（一）需要持证上岗特殊工种，施工单位必须安排持证人员操作。

　　（二）建设单位和监理单位应随时检查特殊工种的持证情况，并有权停止无证人员工作或拒绝确认由无证人员进行施工的工程质量。

　　十八、质量保证资料

　　施工单位应按市建委的有关文件的规定整理质量保证资料。质保资料应在施工过程中及时整理，严禁写"回忆录"和编假数据。质量保证资料应报监理审查、登记、竣工后由施工单位整理成卷，一式三份报监理核定。

　　十九、质量事故

　　（一）发生质量事故，施工单位应立即通知建设单位和监理单位，同时采取防止事故扩大的有效措施。

　　（二）质量事故不得擅自修补掩饰。施工单位需组织有关方面调查分析事故原因，写出书面方案报监理。经设计和监理同意后方可进行处理。

　　（三）事故处理完毕，施工单位应写出事故报告，报告应说明事故原因，处理方法和处理结果。家里对处理结果进行检查、登记备案。

　　二十、计量

　　（一）施工使用的仪器、量具必须合格，并在规定的计量检定周期内使用。

　　（二）监理应对在用的量具的"检定合格证"进行检查、登记。

　　二十一、分包工程质量

　　分包单位的资质由建设单位和监理确定，分包工程质量由总包单位负责，分包单位的施工技术由总包单位出具。

　　签证管理

　　一、管理职能

　　（一）常务副总经理负责签证工作的领导和审批。

　　（二）工程部负责确认工程签证的实物量。

　　（三）经管部负责审查工程签证的金额，确认材料价差补偿范围、种类及预算量。

　　（四）材料设备部负责确认价差签证。

　　二、办理签证的范围和依据

　　（一）下列情况可以办理工程签证：

　　1、施工单位依据设计院或建设单位出具的设计变更图、洽商记录、变更通知而变更施工。

　　2、由于建设单位的责任引起的停工，返工损失。

　　3、施工单位应建设单位的要求从事施工范围之外的作业。

　　（二）办理价差签证必须同时具备下列条件：

　　1、施工单位自行采购并实际用到工程上的材料、加工件或半成品。

　　2、合同预算中对该品种的材料，加工件或半成品没有包死价格，并规定可以计算价差。

　　（三）造价增加小于等于2000元的项目只办理技术洽商，不办理签证。

　　（四）计算工作量时，必须同时计算增、减工作量。

篇5：房地产公司工程管理部职责

　　房地产开发公司工程管理部职责

　　一、负责集团公司的技术管理工作

　　1．负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。

　　2． 负责审查开发项目的重大技术方案。

　　3．制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。

　　4． 负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作。

　　5． 负责图纸变更的审定工作。

　　6．负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。

　　二、负责开发项目工程质量管理工作

　　1．认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。

　　2． 负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。

　　3．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。

　　4．负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。

　　5．负责组织对施工单位的评审和选择工作。

　　6．负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。

　　7．参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。

　　8．参加基础、结构、竣工验收工作。

　　9．协助项目部组织消防、人防验收工作。

　　10．负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。

　　11．负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。

　　三、负责核实经济洽商工程量并签署意见；负责工程结算中工作量的核实工作。

　　四、 负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。

　　五、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作。

　　六、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。

　　七、 负责集团公司范围内设备设施安全运行的检查；负责集团公司范围内消防安全的检查。

　　八、 负责集团公司范围内供暖设备的检查。

　　九、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。

　　十、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。