篇2：X房地产集团营销统计管理指引

　　某房地产集团营销统计管理指引

　　一、各项目销售部必须严格按照地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。

　　二、各销售部必须于每天向地区公司营销中心传真前一天销售及变更情况。

　　三、地区公司营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表，并于当天将日销售情况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。

　　四、集团营销管理中心根据"地区公司日销售情况汇总表"汇编"集团/地区公司（周/月度/年度）销售情况汇总表"呈集团领导审阅。

　　五、每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整；并将修正的销售情况汇总报集团营销管理中心备案。

　　六、地区公司营销中心除汇编日销售统计表外，还必须设立其他统计台帐，分别统计各项目、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告，及时报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。

篇3：X房地产集团品牌推广管理指引

　　某房地产集团品牌推广管理指引

　　第一节全国性集团品牌推广管理

　　为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源，加强其在全国范围的传播力度，努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作，特成立"集团品牌推广工作小组"。

　　"集团品牌推广工作小组"统管全国范围内的集团品牌的推广工作。

　　"集团品牌推广工作小组"由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排全国性企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。

　　"集团品牌推广工作小组" 工作职能是：建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统；制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令；召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作；监控、督导各地区公司的品牌推广工作；负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。

　　"集团品牌推广工作小组"对集团总部负责，统筹、组织工作由集团营销管理中心负责；由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司，确定每项工作的要求和完成时间；各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。

　　集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责, 包括:

　　1、标准品牌表现形式及推广诉求;

　　2、统一对外标准口径;

　　3、品牌的使用规范 (包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);

　　4、品牌的体现原则。

　　第二节 地区性品牌推广管理

　　每年初地区公司营销中心根据"集团品牌推广工作小组"制定的"年度品牌推广工作计划"原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定各地区年度品牌建设计划，包括：全年推广主题、^总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。

　　地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责，地区公司营销老总监督。

　　年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。

　　根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划：媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司营销老总、财务老总审批，并报集团营销中心备案。

　　地区公司营销中心应定期（月度/季度/年度）评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的（月度/季度/年度）品牌计划，每季度调整计划报集团营销中心备案。

　　第三节集团新闻宣传管理

　　为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。

　　接受采访应经审核

　　1、对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息，其采访提纲和回答重点须上报领导审核;

　　2、项目公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心，经审核通过后才能接受采访;

　　3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

　　4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;

　　5、各地区/项目/集团老总接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;

　　6、涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团总裁审批。

　　不得随意泄露公司情况

　　有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。

　　接受采访的态度要求

　　1、员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的宣传;

　　2、一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以"公司某方面负责人"的名义代替;

　　3、在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争对手的方式来宣传自己的优势。

　　被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。

　　接受媒体采访投诉问题的处理

　　1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;

　　2、项目公司尽快了解有关投诉问题，及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心，几方共同商定如何处理，统一口径。

　　各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息，或因工作失误而对集团及项目推广造成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。

　　本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。

篇4：X房地产集团销售业务管理指引

　　某房地产集团销售业务管理指引

　　销售管理应坚持因地制宜，在本办法规范的基础上，各地区公司营销中心应根据当地实际情况，制订相应操作细则，规范本地区公司的营销推广工作。

　　第一节营销系统人力资源调配管理

　　人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理，造成短期或长期人力资源浪费或不足，地区公司根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配；人力资源调配因素主要有：人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。

　　人力资源调整申请

　　1、当售楼部出现人力不足时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力不足的原因，需增加人员数量，增加人员是属短期行为还是长期性质等;

　　2、售楼部出现人力过剩时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力过剩的原因，需减少人员数量等;

　　3、举办促销活动时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;

　　4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后，组织其它售楼部前来学习，由营销中心拟书面报告，阐明学习的目的，具体时间，人员安排等;

　　5、新楼盘即将推出前，组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训，新项目售楼主任拟出书面报告;

　　6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展，所在单位售楼主任或申请人拟书面报告，阐明具体原因，建议意见等。

　　申请报告的报送

　　相关人员提出书面申请后，报项目公司经理批阅，然后送地区营销中心，营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。

　　人力资源调配方案拟定与审批

　　1、地区营销中心根据申请报告进行具体分析、结合各售楼部的实际情况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的，首先从其它售楼部借调专业人员，如其它售楼部无人手可调或不足，则从本系统安排非专业人员，若仍不足，则向行政人事部提出申请；属长期性缺员的，首先进行系统内部人员结构调整，如确实调整不出过剩人员，则从通知行政人事部公开招聘。

　　2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。

　　3、对于调出营销系统或解雇申请报告，则转交地区行政人事部，由行政人事部作出处理决议。

　　人力资源调配方案的实施

　　1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知，转地区行政人事部颁布。

　　2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部，由行政人事部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调整通知。

　　3、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。

　　人力资源调配监督实施部门

　　1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。

　　2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。

　　3、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。

　　第二节 销售系统人员管理

　　各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行：各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试，地区公司营销中心复试并加意见后，报地区公司行政人事部备案。

　　应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试合格后方可上岗。

　　被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。

　　销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行，一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况经项目公司负责人审批后做特殊处理。

　　销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。

　　考核制度：考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核；季度考核主要是考核销售人员的业绩；由地区公司营销中心每季度按销售业绩（按销售金额计）进行考核；年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。

　　奖励基金制度：奖励基金来源有两种，一是从销售人员月度奖金总额中计提，二是销售人员违规扣罚的款项；奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流所需费用；

　　执行办法：地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚，项目公司每月必须将《管理及考核办法》的执行情况反馈给地区营销中心，地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发现项目公司有包庇行为，地区营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。

　　第三节 销售案例

　　各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例；

　　案例的内容必须包括：事件过程、处理方法、总结与启示；案例与作要求：表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义；

　　地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登；

　　每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴，并报集团营销管理中心；

　　每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰；

　　年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室，并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。

　　第四节 面积计算

　　楼宇推售前，项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜；

　　计积图纸出具后，项目公司必须及时将计积图纸送达地区公司营销中心;

　　地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部；

　　地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积；

　　地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核，报地区公司领导、审批，之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司；

　　图纸修改必须及时通知地区公司营销中心，因图纸修改需重新计积的，必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心；

　　计积人员工作失误导致公司经济损失的，视情节轻重对责任人作出相应的处罚。

　　第五节楼宇定价

　　楼宇定价必须按规定工作程序进行：

　　1、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审

批，定价报告内容应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。

　　2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导批示，其定价报告内容除应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。

　　3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。

　　楼宇定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等；商铺：客流量、间隔设计、面积、楼层、等；写字楼：地段、通风采光、朝向、面积等。

　　楼宇定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。

　　地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可下发。

　　项目公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。

　　第六节 认购书

　　地区公司法律室负责起草认购书内容。

　　认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批，报集团营销管理中心备案。

　　认购书条款确定后，由地区公司营销中心统一排版，项目公司根据地区公司营销中心规定版式印制，认购书一式六联，分别为：客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。

　　各销售部必须设立认购书管理台帐, 负责登记合同的交接及使用情况。

　　地区公司营销中心出具认购书填写指引，销售人员必须严格按照认购书填写指引填写，销售经理按要求审核。

　　认购书必须加盖项目公司销售专用节，否则无效。

　　已经签署的认购书，项目公司应在一天内送达各有关部门。

　　第七节 购房合同

　　购房合同及相关的证件从房管部门领回后，项目公司必须及时通知签约组前来领取。

　　签约组必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况。

　　由地区公司法律室负责拟定购房填写指引，签约人员必须严格按照购房合同填写指引填写，经指定人员审核无误后方可盖节、签字。

　　购房合同内容修改（指：填写内容修改）必须报地区领导审批，集团营销管理中心备案。

　　购房合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批，集团营销管理中心备案。

　　集团备案合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。

　　第八节 催收楼款

　　项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》。

　　销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。

　　催收欠款时，销售人员必须填写电话跟进纪录单，并交由销售经理提出处理意见。

　　业主提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一个月内，由项目公司第一负责人审批，一个月以上，必须报地区公司财务老总审批。

　　业主拖欠款项，已交定金，未交首期超过15天按挞定处理；已交部份房款，但其余欠款超过30天按退房处理；对于既不交款、又不办理退房手续的，提交地区公司法律室提起法律诉讼。

　　欠款率超过当年累计净销售额的3.5%，经手销售人员及销售经理须承但相应的责任，并作出相应的处罚。

　　第九节 房源管理

　　楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。

　　项目销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠。

　　销售接近尾声或售罄时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅；

　　项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括：已售、未售的住宅、商铺（含租赁）、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公司自用及租借房，有关记录须每月报集团营销管理中心备案。

　　物业管理中心必须于每月提供空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。

　　地区公司物业公司租赁部必须于每向项目公司财务提供上月物业租赁情况，作为项目公司财务登记台帐的依据，双方每月应对物业租赁情况进行核对。

　　项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上，还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点，对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因，并提出处理方案，报地区公司领导批示。

　　物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼，每周由项目公司出具一份交楼清单，经物业管理中心确认后作为项目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。

　　任何部门（或单位）需占用空置房必须报地区公司总经理审批。

　　；对于地区公司行政人事部通知用于公司招待房、员工宿舍或其他用途的，必须由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交楼手续，未办理交楼手续的，物业管理中心不得将空置房提供给他人使用。

　　业主因各种原因退房时，由项目公司通知物业管理中心，物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。

　　项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。

　　项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能。

　　对于空置时间较长的楼宇，项目公司必须提出可行的促销措施进行推售。

　　第十节 促销措施

　　每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。

　　申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据。

　　项目公司申请促销措施必须提前两周上报。

　　促销措施方案必须经营销中心会签，地区公司领导审批；超于权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。

　　促销措施执行通知必须由地区公司营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。

　　未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施。

　　第十一节 宣传物料、广告制作验收规定

　　宣传物料、广告制作必须签署相关合同（如：制作合同、印刷合同）。

　　合同中必须明确验收标准及违约责任。

　　物品验收时必须提交相关的验收材料。

　　物品验收必须使用统一的验收确认表。

　　验收工作必须由地区公司指点定的责任部门及经办部门共同完成。

　　对于达不到验收要求的，按合条款处理，对于因验收人员失职导致公司经济损失的，按制度查处。

　　宣传物料验收须提交验收证明材料。

　　广告制作验收须提交验收证明材料

。

　　各地区公司营销中心负责建立媒体宣传物料、广告稿件挡案资料库，并每月送集团营销管理中心备案。

篇5：X房地产集团项目论证管理指引

　　某房地产集团项目论证管理指引

　　项目论证分两类，一类是购地论证，另一类是开发论证，开发论证又分为新推项目开发论证和分期开发项目论证。

　　项目论证须成立项目论证小组，论证小组主要负责对项目开发前景，楼盘定位、产品定位、规划方案设计、销售价格制定提出可行性建议，并通过论证会取得共识。

　　论证小组由项目公司、开发、规划设计、营销、财务等部门、地区公司领导、总部营销管理中心及聘请房地产开发、规划、设计、营销等方面的资深人士组成。

　　购地论证会由地区公司开发部牵头组织；项目论证会由项目公司牵头组织；尚未成立项目公司的，由地区营销中心牵头组织；集团新拓展区域，尚未有地区公司的，由集团营销管理中心牵头组织。

　　召开论证会前两周，各小组成员必须根据各自的工作侧重点向组织部门提交一份项目分析报告：项目公司侧重于项目特点、优劣势分析，营销部门侧重于开发前景、整体市场及中短期竞争对手对该楼盘造成的影响分析，设计部门侧重于规划理念、设计风格分析，财务部门侧重于投资收益分析。

　　论证会议由组织单位（或部门）主持，各部门陈述分析报告，由与会人员提出建议，会议结束后由会议组织部门综合各方意见，并最终形成书面论证报告。

　　论证报告必须经参与论证会议的各部门会签，报地区公司总经理、集团总裁审批及集团营销管理中心备案。

　　论证报告经审定后，其后的工作开展将按审定方案实施，工作进度将纳入生产调度考核范围。