篇2：房产施工图会审管理制度

　　房产开发公司施工图会审管理制度

　　1.目的

　　公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制，特订立本准则。

　　2. 范围

　　本准则适用于**有限公司开发建设的所有项目。

　　3.职责

　　4.内容

　　4.1 施工图纸会审及技术交底由工程部组织，设计部、成本部、工程监理单位及施工总承包单位参加。工程部从《***工程技术专家资源库》中选择2～3名工程专家参加图纸交底及会审会议。

　　4.2 工程部、设计部必须对各专业图纸认真核查。目的是达到了解设计意图，熟悉施工图纸，发现其中可能存在的问题，以便在设计技术交底和图纸会审时提出，并加以解决，确保施工顺利。

　　4.3 各相关部门及单位在核查施工图的基础上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出，由设计单位解决;监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要，并经业主、设计、施工三方签证。

　　4.4 对于"三边"工程，设计部提出分步施工出图要求，各相关部门及单位审查分批图纸前后交接部位，发现矛盾及时与设计单位联系协调处理，为确保施工顺利进行创造条件。

　　4.5 施工图纸核查的重点：单位工程最终沉降量计算值是否满足有关规定;各种地下设备管道是否符合市政工程总体规划;住宅工程是否满足《上海住宅设计标准》;消防通道、室外消火栓等是否遗漏或符合有关规定等。

　　4.6. 建筑专业施工图纸核查要点

　　4.6.1 房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足《设计任务书》的要求。

　　4.6.2 建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。

　　4.6.3 平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是否交待清楚;注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸;核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符;注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理;立面图中应标明门窗的标高;结构梁、柱、板的表示等。

　　4.6.4 校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸;上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水倒泛;标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。

　　4.6.5 楼梯踏步的高宽、平台宽度不宜小于梯段宽度;封闭式剪刀楼梯两面开门;如利用剪刀楼梯间作为排烟时，必须有对外的窗户等。

　　4.6.6 屋面上防水、隔热、泛水等设计是否符合规范或《设计任务书》的要求要求。

　　4.6.7 配合设备专业，必须在建筑图上表示的开洞和予埋件是否有遗漏。尤其注意对空调留洞及冷凝水管的处理。

　　4.6.8 门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对，有否遗漏或差错。

　　4.6.9 如有地下车库，需注意汽车入库道与自行车入库道的不同，同时要设有避免雨水进库的集水坑。

　　4.6.10 外阳台和卫生间的地坪比室内要低。

　　4.6.11 屋顶避雷装置的设计是否符合规范。

　　4.6.12 图纸必须交待的节点有无遗漏。

　　4.6.13 图纸中采用的标准图集，一律要注明标准图集的型号。

　　4.6.14 建筑节点作法是否与上海***《施工技术操作细则》中的规定有冲突。

　　4.7. 结构专业施工图纸核查要点

　　4.7.1 结构总说明(核对地质勘察报告)，校对基础部分的设计。

　　4.7.2 复核各类结构的尺寸是否齐全，用料设计是否符合设计规范和抗震要求。

　　4.7.3 校核所有平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层结构平面的标高。

　　4.7.4 校对所有结构构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋，主次梁交接处须加箍或吊筋，柱与墙、扶手与墙的联接筋等是否表示完整。

　　4.7.5 如有悬挑构件，悬挑构件的主筋应设置在上部;悬挑构件的端头如有集中力时，悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。

　　4.7.6 电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的丧计是否符合制造厂提供的电梯资料。

　　4.7.7 各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等是否表示无误。

　　4.7.8 楼面和梁面有高低差时，要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。

　　4.7.9 所有必须绘制的构件详图，节点详图以及特殊结构的详图有否遗漏。

　　4.7.10 防潮层的设置，女儿墙的压顶，砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等是否设计完善。

　　4.7.11 构件尺寸、钢筋用料、混凝土强度等级比计算需要值超过太多时，要提出合理化

　　建议;反之用料不足的要提出增补。

　　4.7.12 凡选用的标准构件，必须注明标准图集的型号。

　　4.7.13 避雷接地的设计是否符合构造及规范要求。

　　4.8. 给排水专业施工图纸核查要点

　　4.8.1 校对设计说明和材料明细表，是否有错、漏。

　　4.8.2 校对用户提供的数据和设计供水总量是否符合规范。

　　4.8.3 进水管的直径应按最大用水量和扬程的高度进行设计，但要考虑人员的增多以及其他的特殊情况。

　　4.8.4 核对水泵房的大小以及水泵的台数是否符合工艺和规范的要求。

　　4.8.5 检查各层平面布置图，是否有遗漏，如卫生间和盥洗的龙头除三件套外，应加设计洗衣机和淋浴器二个头子。而厨房龙头除了生活、污水外再加过滤水的头子。

　　4.8.6 校对所有系统图的管径尺寸和标高。

　　4.8.7 校对泵房间的设计和水箱的设计是否符合规范要求。

　　4.8.8 排水管的直径按照排放量而定。校对排水管的直径、尺寸、标高及坡度;排进市政集水井的坡度不小于0.3%。

　　4.8.9 校对各层平面图和排水系统图，特别是位置、数量、管径、标高是否符合规范。须设置地漏的地面是否做坡度。

　　4.8.10凡有穿孔及预埋套管处都须在图中表明。

　　4.8.11 屋面排水斗的设计和排水量是否符合规范要求。

　　4.8.12 注意变压器室下面，是否须要设置隔油池。

　　4.8.13 化粪池的型号和数量按排放量定。

　　4.9. 煤气专业施工图纸核查要点

　　4.9.1 煤气设计量与实际使用及煤气公司的供量三者之间是否符合要求。

　　4.9.2 煤气管道是否设计到厨房及浴室。

　　4.9.3 校对煤气管道的平面图和系统图。

　　4.9.4 对煤气管道特殊要求的说明是否遗漏。

　　4.9.5 设计应考虑煤气加热器的排气管。

　　4.10. 强电专业施工图纸核查要点

　　4.10.1 校对说明书与材料表，是否有遗漏或须补充。

　　4.10.2 校对用户总耗电量和设计总电量是否符合，并须所在区供电局批准。

　　4.10.3 进户线的方位应该离供电局距离最短的方向，节省用户的电线、电缆。

　　4.10.4 根据总的用电量是否要设配电间还是变电所应按规范进行设计。

　　4.10.5 检查每层分项的电表或配电箱的设计有否。

　　4.10.6 动力与照明线路必须分开。

　　4.10.7 校对每户需用电气设备的布局(如照明、空调、电视)以及高标准装修所提出的要求是否都有设计。

　　4.10.8 校对所有平面图的设计。

　　4.10.9 校对高压及低压的配电系统图。

　　4.10.10电缆沟的设计是否符合规范。

　　4.10.11防雷系统的设计是否遗漏。

　　4.10.12对建筑所须开洞、预埋的都须在图中交待清楚，并要注明标高和尺寸。

　　4.11.弱电专业施工图纸核查要点

　　4.11.1是否设总机房，根据电话门数而定。总机房必须木地板。

　　4.11.2进每户的电话线除特殊要求外，每户进一路线，设二～三个分线盒。

　　4.11.3卫生间应设置一电话分线盒。

　　4.11.4校对消防系统图、电话系统图、安防系统图、有线电视共用天线系统图。

　　4.12 会议纪要及其他相关资料需按公司档案管理规范进行归档保管。

篇3：房产施工组织设计审查要点

　　精品源自 物业管理条例

　　房产开发公司施工组织设计审查要点

　　1. 目的

　　充分考虑住宅工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工质量，节约施工工期和成本。

　　2. 范围

　　***有限公司范围内的各工程项目的施工组织设计。

　　3. 职责

　　审查工作由工程部负责召集和主持。成本管理部、设计部、销售部、工程施工专家和全体监理人员参加。临建搭设前审核平面布置，其他在开工前审核。认真审查施工组织设计;审查后如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查参与部门应负相关责任;施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件;未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。

　　4. 审查程序

　　4.1 施工单位根据编制依据编制施工组织设计。

　　4.2 审查小组熟悉施工组织设计编制依据，对施工组织设计进行审查，提出意见。

　　4.3 与施工单位协商审查意见。

　　4.4 施工单位修改。

　　4.5 复核并审定、加盖审定印章。

　　5. 审查内容

　　5.1. 综合部分

　　5.1.1 施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等。

　　5.1.1.1施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面 布置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全季节性保证措施。

　　5.1.1.2施工工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。

　　5.2. 管理架构

　　5.2.1 需详细具体附表，包括项目经理、五大员、各班组长。

　　5.2.2 配备数量必须满足工程要求，相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。

　　5.3. 进度计划

　　5.3.1 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。

　　5.3.2 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据(并附计算过程)，并应绘制各工种劳动力分布曲线。

　　5.3.3 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。

　　5.3.4 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间(包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等)。

　　5.3.5 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。

　　5.4. 现场布置

　　5.4.1 现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要(包括分期工程的上下期衔接)，并应重点考虑销售需要。

　　5.4.2 乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境;应有具体措施配合样板房施工和对外开放;

　　5.4.3 平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。

　　5.5. 质量、安全要求

　　5.5.6 由于业主对房屋质量(特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等)的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能。

　　5.5.7 在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全。

　　5.5.8 乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作(如垂直运输、用水用电、加工场地等)，负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。

　　5.6. 施工方案

　　5.6.1 施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用。

　　5.6.2 列出要编制的常规施工方案并应针对施工难点(例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等)编制技术方案，方案应科学、经济、方便，并计划日期。

　　5.6.3 应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书;

　　5.6.4 应针对各季节的特点(如冬季、雨季等)，采取不同的施工措施。

　　5.6.5 考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等。

　　5.6.6 施工现场应采取

　　措施达到文明施工标准。

　　5.6.7 关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法(如防水等)。

　　5.6.8 人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。

　　6.支持表单

　　6.1 BBGC-B3.《施工组织设计内部审批表》

篇4：房地产施工管理程序（修改版）

　　房地产公司施工管理程序(修改版)

　　1.目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。

　　2.职责：

　　2.1工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

　　2.2工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

　　2.3工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。

　　2.4项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

　　2.5项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工

　　作;配合客户服务部做好售后服务工作。

　　2.6工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

　　2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。

　　2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

　　2.9总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。

　　3.项目施工管理：

　　3.1施工前准备工作：

　　3.1.1项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地"三通一平"的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。

　　3.1.2项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

　　3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。

　　3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划)，项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。

　　3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。

　　3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

　　3.1.7工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计(方案)等进行优化。

　　3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

　　3.2项目施工过程：

　　项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

　　3.2.1施工质量控制：

　　3.2.1.1项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。

　　A.监理工作的监督：

　　--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。

　　--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。

　　--必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项

　　，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。

　　--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。

　　B.由项目经理监督工程质量问题的解决：

　　--对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。

　　--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

　　3.2.1.2甲供材料、设备到场管理：

　　A.项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供)，进行核实会签后，报送工程材料部。

　　B.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。

　　C.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。

　　D.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后，传递给项目经理部，由项目经理部上报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协调供货时间的推延。

　　E.甲供设备到场后，项目经理部应协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。

　　F.项目经理部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况，将不合格的甲供设备情况上报工程材料部，由工程材料部作清场或整改后使用的处理。

　　G.项目竣工时，项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在《产品使用情况表》中，并上报工程材料部。

　　3.2.1.3乙供物资的监督管理：

　　A项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交)，进行确认，上报工程材料部，工程材料部应及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程材料部、审计核算部核定价格，设计研发部配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认，并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。

　　B乙供材料的进场报验委托监理公司进行。

　　3.2.1.4样品管理：

　　由工程材料部提供二份材料样品，一份经监理单位提供给施工单位，一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。

　　3.2.2进度控制：

　　3.2.2.1项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前，提供施工总进度计划，经项目经理确认后，上报总经室、工程材料部。

　　3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认，并向工程材料部、总经理室报送。

　　3.2.2.3项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告，如情况紧急或其他特殊原因来不及报告，应在实施后24小时内提交书面报告。

　　3.2.2.4当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时，项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位，要求对此采取进度控制措施。

　　3.2.3投资控制：

　　3.2.3.1由审计核算部每月审核由监理单位初审的进度款。

　　3.2.3.2项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查，并传递至审计核算部。

　　A.项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表，注明签收时间;

　　B.项目经理应要求监理处核查进度款资料，并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度;

　　--月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等

　　C.审计核算部依据有关资料，在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单，通知项目经理部;

　　D.项目经理部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位，并办好签收记录;

　　3.2.3.3项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单，分专业编制流水号，分阶段报送审计核算部。

　　3.2.3.4项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料，由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给审计核算部，作竣工结算用。

　　A.项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间，并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单，由项目经理部上报审计核算部，如施工方报送的资料不完整，应退回监理单位转发施工单位重新报送。

　　B.项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料

　　--经监理单位审核、项目部盖章的竣工图

　　--经监理处及项目经理部确认的设计变更文件;

　　--由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件;

　　--经专业监理工程师审核的，项目经理确认的工程经济签证单

　　--工程结算书

　　--工程量计算书

　　--钢筋抽筋表

　　C.由项目经理上报的结算资料

　　--甲供材料、设备清单，注明名称、规格、数量，并经项目经理签认。

　　3.2.4设计变更：

　　执行《设计过程管理程序》中3.6设计变更的有关规定。

　　3.2.5安全、文明施工控制：

　　项目经理监督监理对安全、文明施工的管理，如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时，督促监理单位通知施工单位加以整改。

　　3.2.6分包单位的控制：

　　3.2.6.1总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单

　　位，但除总承包合同中约定的分包外，必须经过项目经理认可。

　　3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位(由总承包商报送)的资质文件，并报工程材料部备案。

　　3.2.6.3项目经理发现施工单位的非法分包，应要求监理单位通知非法分包商退场。

　　3.3工程验收

　　3.3.1中间验收：

　　3.3.1.1监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加;设备的单机试车，由施工单位主持，项目经理部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程材料部牵头公司相关部门人员参加，召开专题会议。

　　3.3.2竣工验收：

　　3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收，并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题，由监理督促整改，整改情况报送项目经理即可。

　　3.3.2.2项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。

　　3.3.2.3竣工验收工程质量符合要求，项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。

　　3.3.2.4工程材料部将验收报告上报总经理室，并传递到公司有关部门。

　　3.3.2.5在竣工验收结束后，项目经理部确认监理单位报送的相关资料，整理后上报工程材料部。

　　3.3.3综合验收：

　　3.3.3.1在单位工程取得单体竣工验收证书，所有的配套工程均已经完成，且通过消防验收后，由工程材料部向当地建设主管部门提交小区综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门，参加小区综合验收，核发合格证书。详见《项目报建、审批管理程序》。

　　3.3.3.2项目经理应要求监理单位对小区综合验收中出现的不合格问题，要求监理单位监督施工单位进行处理，直至工程质量符合小区综合验收的要求，并办好正式的移交证书并注明时间。

　　3.3.3.3项目经理协助工程材料部收集整理工程竣工档案资料，十五天内报市建委竣工备案办公室。

　　3.3.3.4审计核算部的结算工作结束后，将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程材料部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。

　　3.3.4内部评价：

　　在单项工程竣工验收和小区综合验收通过后，项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况，向工程材料部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。

　　3.4工程材料部文件及会议管理：

　　3.4.1工程材料部的各种文件、记录等有关资料统一由工程材料部资料员管理、编号、收发。

　　3.4.2工程材料部、设计研发部的资料员对信息必须互相沟通，确保图纸、文件、记录真实有效。

　　3.4.3图纸管理：

　　3.4.3.1工程材料部使用的图纸由设计研发部提供，必须确保是有效版本。

　　3.4.3.2工程的所有变更内容的可行性和有效性，根据3.2.4条的规定进行确认。

　　3.4.4规范、标准、图集

　　3.4.4.1项目部资料员通过《福建建设》网站及福建省建设标准化中心查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息，并根据工程项目的需要购买，及时将规范、标准、图集的目录上报工程材料部。工程材料部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。

　　3.4.5其他文件管理见《文件管理控制程序》。

　　3.5.6相关会议

　　3.5.6.1工地例会：由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持，每两周一次。

　　3.5.6.2专题会议：当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开，根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决;当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。

　　3.5.5项目经理月报：由项目经理编制，主要内容：总结本月工程质量、进度、造价控制情况，并根据监理月报提出的问题进行分析，提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程材料部并传递至总经理室。

　　3.5.6项目经理日志：由项目经理记录，主要内容：记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因，当日召开的例会专题会议等主要内容，现场安全文明情况等。

　　4.相关文件：

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：

篇5：房地产计划管理程序

　　房地产公司计划管理程序

　　1、目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

　　2、职责：

　　2.1企业发展中心

　　2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

　　2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。

　　2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。

　　2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。

　　2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。

　　2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。

　　2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

　　2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

　　2.2各部门和各分支机构

　　2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。

　　2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

　　2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。

　　2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

　　3、工作程序：

　　3.1中长期计划编制

　　3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

　　3.1.2根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。

　　3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

　　3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

　　3.2年度计划编制

　　3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。

　　3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。

　　3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。

　　3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。

　　3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

　　3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

　　3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

　　3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

　　3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

　　3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。

　　3.3计划执行情况的控制和调整

　　3

　　.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

　　3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

　　3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

　　3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。

　　3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。

　　3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。

　　3.4计划执行情况的考核

　　3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

　　3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

　　3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

　　4、相关文件

　　4.1项目开发总策划程序

　　4.2会议制度

　　4.3工作改进管理程序

　　5、相关表单、记录

　　5.1计划专题会议纪要

　　5.2各类计划资料

　　编制：

　　日期：审核：

　　日期：批准：

　　日期：