篇2：项目用六西格玛降低成本

　　用六西格玛降低成本

　　-- 一个绿带项目简介

　　1998年初，美国通用电气公司塑料部(GEP)在中国最大的客户之一柯达(上海)有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价格。按照它的要求，GEP要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按 照他们的要求大幅降价?

　　GEP上海的员工意识到GEP面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达 的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键(CTQ)并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可 以找到最好的解决办法。

　　他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由GEP上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人 员组成的质量小组。在DMAIC系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用FME A、FISHBONE等工具筛选出影响成品率的主要因素(熔料温度、模温等)及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率 从90%增加到97%以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从36秒减至30秒以内。再以改进后的工艺连 续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求(3.8个西格玛)。

　　整个DMAIC过程持续了4个月，为柯达公司1998年全年节省23万美元的生产成本，预计至20**年共可节省130万美元，这样GEP 在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。

　　注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达 到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有3.4个失误，这已达到了99.9997%的精确度，远远超出人们"此事万 一发生怎么办"的感受，几乎接近于完美境界。

篇3：从顾客角度看6σ质量(六西格玛质量)

　　从顾客角度看6σ质量(六西格玛质量)

　　6σ质量对顾客来说意味着什么?

　　对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失;质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大;顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正

　　比的(见下图)。

　　我们作如下假设：

　　"第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品(当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布);

　　"第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内(当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布);

　　"第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内(世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量);

　　"对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍(见下图)。

　　对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。

　　市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力。

篇4：企业6西格玛管理

　　6西格玛管理

　　6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。

　　经营业绩的改善包括：

　　·市场占有率的增加

　　·顾客回头率的提高

　　·成本降低

　　·周期降低

　　·缺陷率降低

　　·产品/服务开发加快

　　·企业文化改变

　　是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。

　　这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)的结构化的改进过程为核心。

　　DMAIC用于三种基本改进流程：

　　6西格玛产品/服务实现过程改进

　　6西格玛业务流程改进

　　6西格玛设计SSDP

　　· 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培

　　训职责明确的人员作为组织保障。

　　这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

篇5：企业6西格玛管理战略

　　6西格玛管理战略

　　为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具

　　企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。

　　六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以"零缺陷"的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

　　西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件;每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把"6 Sigma"作为他们品质要求的指标。

　　六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

　　六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

　　实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善(Continuous Improvement)的战略目标。