篇2：绩效考核标准方法原则

绩效考核标准方法及原则

1、选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

（1）与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什幺，并且在反对什幺，给员工以正确的指引。

（2）要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

（3）不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。

"重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。"重要任务"考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行"重要任务"的考评。

"日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

"工作态度"的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，"工作热情"是行政人员的一个重要指标，

而"工作细致"可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。

比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部分，同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外，还可以让员工对"日常工作"和"工作态度"部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价www.pmceo.com，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的"重要工作"和"日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的"重要任务说明"，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评

是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评

结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.

3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如"工作态度"部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布www.pmceo.com互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.

4、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评"重要工作"和"日常工作"部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

四、制定考评制度

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。

"绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容，

篇3：绩效考核内容和目

绩效考核的内容和目的

考核目的

（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2. 考核原则

（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3. 考核时间

（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4. 考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5. 考核人与考核形式

（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往 不客观，会出现自夸现象。

（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6. 考核办法

（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3） 书面报告。部门www.pmceo.com、个人总结报告或其它专案报告。

（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5） 重大事件法。为每

一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7. 考核结果的反馈

（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3） 典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

篇4：集团企业绩效考核手册

　　第一章总则

　　1.1绩效考核意义

　　第一条绩效考核目的

　　"通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　"绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

　　第二条绩效考核用途

　　"了解员工对组织的业绩贡献

　　"为员工的薪酬决策提供依据

　　"了解员工和部门对培训工作的需要

　　"为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

　　"为人力资源规划提供基础信息

　　1.2绩效考核原则

　　第三条绩效考核原则：

　　"公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

　　"客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上

　　"沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善

　　"时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩

　　1.3绩效考核周期

　　第四条绩效考核时间安排

　　"公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核

　　"季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：

　　第一季度考核时间是3月31日-4月15日

　　第二季度考核时间是6月30日-7月15日

　　第三季度考核时间是9月30日-10月15日

　　第四季度考核时间是12月31日-第二年1月15日

　　"年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日-第二年1月31日

　　1.4 绩效考核适用对象

　　第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：

　　"公司总裁

　　"股份公司总经理

　　"兼职、特约人员

　　"试用期员工

　　"公司临时工岗位

　　"季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

　　" 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核

　　1.5 绩效考核关系

　　第六条绩效考核关系

　　"被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工

　　"绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作

　　"考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述

　　"人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定

　　"总裁是考核结果的最终审定者

　　第二章绩效考核内容

　　2.1季度绩效考核内容

　　第七条季度绩效考核内容

　　"季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标

　　"确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出

　　"在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标

　　"制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

　　"选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

　　第八条KPI指标介绍

　　KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现通威总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标

　　"季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分

　　"内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度

　　1．部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门

进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》

　　2．子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分

　　3．内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重

　　4．内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理

　　"其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定

　　第九条KPI指标体系

　　"KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表

　　"KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准

　　"计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分

　　2.2年度绩效考核内容

　　第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩

　　"年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分

　　"季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值

　　"能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

　　"态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等

　　第三章绩效考核评分

　　3.1考核评分标准

　　第十一条季度考核评分

　　"KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：

　　1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得

　　到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

　　2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标

　　3．良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

　　4．需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户

　　的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

　　5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

　　6．差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

　　影响

　　" 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明

　　第十二条 年度考核评分

　　"年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%

　　"态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%

　　"能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10%

　　"季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%

　　3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法

　　第十三条季度和年度考核总分-P值的计算方法

　　"被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

　　第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

　　"S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤10.00

　　"A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P≤7.50

　　"B代表良好，对应的考核分值为5.50<P≤6.50

　　"C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P≤5.50

　　"D代表不胜任，对应的考核分值为P≤4.50

　　对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分

　　第十五条等级强制分布

　　"考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

　　" 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

　　"如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核

员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

　　"在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺

　　"对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定

　　"总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

　　3.3 考核等级评定中的注意事项

　　第十六条考核评分注意事项

　　"各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理

　　第十七条关键事件说明

　　" 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

　　" 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

　　第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

　　第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定

　　第四章绩效考核实施流程

　　4.1绩效考核实施的各阶段

　　第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤

　　"第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾

　　"第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

　　第二十二条计划实施阶段

　　"被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标

　　"考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现

　　第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分

　　"绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议

　　"结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径

　　4.2季度考核结果使用

　　第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例

　　"季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%

　　"季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%

　　"季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%

　　"季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%

　　"季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分

　　4.3 年度考核结果使用

　　第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据

　　" 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级

　　"年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

　　"连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

　　"年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级

　　"年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

　　"年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金

　　第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单

　　第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

　　第五章绩效考核申诉

　　5.1申诉条件

　　第二十八条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉

　　5.2申诉形式

　　第二十九条 员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理

　　5.3申诉处理

　　第三十条申诉评审

　　"人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理

　　第三十一条处罚措施

　　"如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理

　　5.4 申诉反馈

　　"人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

　　第六章绩效考核文件使用与保存

　　6.1绩效考核文件保存

　　第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存

　　6.2绩效考核文件查阅权限

　　第三十三条考核结果保密

　　"季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者

　　第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字

　　"各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

　　1．为了解下属员工历年绩效考核情况

　　2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况

　　"总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

　　"总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件

　　第七章 附录

　　7.1考核手册修订

　　第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行

　　7.2考核指标调整

　　第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施

　　第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施

　　7.3考核手册解释

　　第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释

篇5：公司办公室岗位绩效考核办法

　　公司办公室岗位绩效考核办法

　　为进一步建立和完善公司办公室员工岗位绩效管理体制和激励约束机制，更大激发员工工作的积极性和创造性，充分发挥主观能动性，为全公司实现既定目标做出更大贡献，同时，结合公司定岗定编方案的精神和部门实际特点，特制订本办法。

　　一、绩效考核的原则

　　1.实行逐级考核的原则。考核路径：副主任→科长，科长→员工。

　　2.实行定量、定指标的原则。在制订部门工作计划时，要落实到科，落实到人。

　　3.实行月度绩效考核的原则。每月末，通过考核领导小组的公正评定，适度拉开岗位绩效奖金的差距。主要考核部门工作计划具体科长和员工的完成情况。

　　二、考核领导小组

　　组长:z

　　组员：z

　　三、考核范围

　　科长及员工。

　　四、考核细则

　　1.科长考核细则

　　（1）结合本科的岗位职能和领导的部署，有针对性地制订工作计划，并全程跟踪计划完成情况，及时修正偏差，保证计划顺利完成。未完成计划一项扣10分。工作不认真负责扣10分。

　　（2）认真执行绩效考核办法，出现工作失误一次扣5分。领导临时交办工作完成不好扣5分。

　　（3）病假、事假一天扣3分，脱岗一次扣5分，月累计旷工三天扣除当月绩效奖金。

　　（4）当月分数未达到70分的，扣除当月绩效奖金。60分以下者，向主管领导建议免职。

　　2.员工考核细则

　　（1）积极主动工作，不断提高业务水平。未完成计划工作一项扣10分。不服从领导安排一次扣10分。

　　（2）认真执行绩效考核办法，出现工作失误一次扣5分。领导临时交办工作完成不好扣5分。

　　（3）病假、事假一天扣3分，脱岗一次扣5分，月累计旷工三天扣除当月绩效奖金。

　　（4）当月分数未达到70分的，扣除当月绩效奖金。60分以下者，向主管领导建议调离本岗位。

　　五、绩效奖金的发放

　　1.分数考核

　　绩效奖金根据考核领导小组对科长及员工评定的分数发放绩效奖金。95—100分，原绩效奖金基础上上浮10%；71—94分，原绩效奖金不变；70分以下扣除当月绩效奖金；60分以下者，向主管领导建议，科长免职、员工调离本岗位。

　　2.出勤率考核

　　除按公司有关劳动纪律管理办法中的考勤处理规定外，将与绩效奖金挂钩,从当月绩效奖金中扣除。

　　（1）主任请假：半天，扣20元；一天，扣40元。

　　（2）科长请假：半天，扣15元；一天，扣30元。

　　（3）员工请假: 半天，扣10元；一天，扣20元。

　　公司办公室

　　20**年10月5日