篇2：生产现场改善项目推进计划

　　生产现场改善项目推进计划

　　区分 主要推进项目 细部推进项目 9月 10月 项目目标 企业配合

　　一 二 三 四 一 二 三 四

　　5S与目视化 落实前期的推进成果 1.对于现场标示进行统一

　　2.对于仪表的管理界限进行统一

　　3.修订现场5S点检标准，设定年度5S目标

　　4.明确办公5S的点检标准，建立样板区

　　5.对于管理看板的数据，设定管理流程

　　6.阶段总结效果评价,进行5S培训

　　(以上内容建议在9月初完成) 建立5S的标准化 1.就企业的VI提出书面的想法

　　2.就现场标识的制作费用提出意见

　　3.准备红色与绿色的及时贴

　　4.双方项目负责人进行汇报

　　TPM 1.TPM的培训

　　2.试点区的推行 1.理顺现有的9000程序文件中的设备管理文件

　　2.明确设备的日常管理项目进行培训

　　3.自主润滑清扫保计划的设定与目视化

　　4.设备的预检预修计划的制定及实施管理目视化

　　5.设备保全故障分析及事后管理

　　6.设备备件管理与设备履历管理

　　7.效果总结进行评价

　　帮助企业建立一套设备自主维护管理体系 1.提供以前的设备故障停机时间(试点区)

　　2.提供9000文件中设备管理文件样本

　　3.提供年度的设备预检预修计划复印件

　　4.提供设备备件的名录与数量

　　5.双方项目负责人进行汇报

　　标准作业 1.标准作业的培训

　　2.试点区的推行 1.观察试点区员工的作业

　　2.进行标准化作业的培训,明确标准化作业的意义与进行方法

　　3.对试点区某一工位现有作业方法进行对比分析,设定标准作业的形式与内容

　　4.标准化作业的试运行与品质检测记录的对照

　　5.标准化作业的修改,再运行与品质检测记录的对照

　　6.标准化作业在试点区的推行及品质指标的检测

　　7.效果总结进行评价 建立标准作业的理念,提炼员工操作的经验,稳定产品的一次交验 品质 1.选定标准化作业的试点区及试点工位

　　2.提供相应的资源支持如:摄像等

　　3.连续的品质检查报告

　　4.了解现场工艺与操作的人员

篇3：5S推动步骤:5S推展改善与五现手法

　　5S推动步骤:5S推展改善与五现手法

　　第十六章 5S推展改善与五现手法

　　第一节 改善的原因

　　1、作为个人

　　您应该是以怎样的态度，你应该怎么去做，作为个人，每个人都需要挑战以激发自己的热情，提高工作的技能或能力，获得成就感和满足感;环境的改变也要求我们应作相应地改变，如果跟不上时代感的步伐就意味着必然被时代所淘汰。

　　2、对于公司

　　公司里如果都是那种满足于现状，毫无改善意识的员工，那么这家公司必然也就是没有希望，它不可能会进步。所以作为公司，它必须具有强烈改善意识的员工，能够把问题解决在那种萌芽的状态。

　　图17-1问题发生阶段图

　　3、改善的种类

　　按时间的不同，可以分为两类：事前改善和事后改善。

　　①事后改善：在制造过程中发现不良，或是直到顾客抱怨后再来改进工作;

　　②事前改善：在问题发生之前，就己经进行改进，使问题不会发生，或是把损失减少到最低的限度。

　　4、日常管理与改善的关系

　　日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去。

　　改善：寻找更好的办法，并做成能保证预期效果的标准来实施。

　　我们的工作就是基于日常管理和改善之上，这些都是同等的重要，目标可能是一次达不到，但是可能经过反复的维持和改善之后就能达到目标。

　　图17-2日常管理与改善的关系图

　　说明：每个球分成四等份，每个等份用四个英文字母来代替，即：P、D、C、A。P，即计划;D，实施;C，确认;A，处置。也就是说进行持续的改善，再维持，再改善，再维持，你就能终于达到目标。

　　只有不断的改善，您的公司的产品质量才能提升，成本才能够降低。

　　第二节 改善的作用

　　1、对员工人的作用

　　改善对员工有哪些作用?

　　可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力。

　　增强每一个员工的自信心和责任感。

　　使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展。

　　改善能扩展员工的视野，从而全盘地去考虑问题，增加了作为未来管理人的基本素质。

　　提高员工对工作的满意及成就感，使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力。

　　2、对上下级之间的关系的影响

　　经过改善、沟通、对话之后，改变了员工对公司的反抗，或敌视的态度。使位居管理层的管理人员，更进一步地了解员工，知道员工有哪些优点，使他能够知人善用。

　　使员工理解到管理人员在工作上的困难，做到积极的配合。

　　3、对公司的好处

　　改善上下级之间的关系。同时对公司来说，产品质量的效率不断地提高，成本自然会相应地不断降低，而且不会造成浪费，很多不良的情况也慢慢地减少了，这个公司就变成了一个最具有竞争力的公司。

　　第三节 改善的基本思想

　　抛弃旧的一些观念或思想，绝对不说我不行或不能之类的话。

　　驱除那种负面的消极的言词，找寻可行的方法。

　　不要为失败找理由，能做的就要先做。

　　一旦发现错误，必须随时改正，多问几个为什么，找出真正的原因。

　　举例：

　　比如有时人们会问：为什么地会脏?

　　答曰：因为没有扫干净。

　　问：为什么没有扫干净?

　　答：忘了扫了。

　　问：为什么忘了扫?

　　答：因为他很少到这里?

　　问：为什么他很少到这里?

　　答：因为他经常出差。

　　问：为什么他出差?他没有扫?

　　这就是多问几个为什么，从而可以找到原因的源头。最后找出解决问题的方案。

　　改善是永无止境的一种思想。

　　空谈误国，实干兴帮。

　　没有“想法”，就是没有“能力”。

　　如果一个干部不知道找优点表扬、找缺点改进、找问题解决，他可能不是一个好的主管，或说他可能不是一个好的干部。因为所谓干部，就是真正能为属下处理、解决问题、为上司分忧解劳。那么，他就要经常地找优点表扬、缺点改进、问题解决，没有“想法”也就是没有“能力”。

　　第四节 改善的基本方法

　　计划部分：要经常性地教育，甚至要给予物质或精神方面的奖励。

　　执行方面：要抓住事实、对现状实施调查，甚至要予以分解。

　　实施部分：多次地检讨、积极地参与，以便能正确地确定对策、确认结果。

　　用图表示就是(图17-3)：

　　P

　　D

　　D

　　C

　　A

　　图17-3　改善的基本方法示意图

　　内容 改善前 改善后

　　文件夹

　　文件

　　公用办公桌

　　文件栏

　　办公室问候语

　　其它

　　自检：运用5S管理方法，试着对你的文件夹、文件、办公桌之间的间隙、公用办公桌、文件栏，甚至办公室的问候语，都做一次全面地改善，看看改善前和改善后有何区别

　　第五节 五现手法

　　怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢?有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现场”、“原则”、“原理”，这五个词开头读音者是“CEN”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视、看、观、现。

　　现场：事情发生的场所。

　　现场：变化的或有问题的实物。

　　现实：发生问题的环境、背景、要素。

　　原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。

　　原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。

　　可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。五现主义的思考方法：

　　仔细观察现场的现物、现实、发现问题，并以此作为改善的着眼点;

　　坚持悲观主义，做最坏的打算;

　　预期考虑问题，不如优先地去解决问题;

　　追根溯源，打破沙锅问到底。

　　现场

　　第一现是现场，就是不要只坐在办公室内里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。

　　到现场如何观察?现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的异常。

　　观察一般分四种不同层次：

　　见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己有关或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理，不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。

　　视：视是什么?就是以某一个特定的事物为对象，睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。

　　看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。

　　观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和智慧去思考，用目光集中一点地观察，用你的智慧、思维去思考。

　　作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的水平方面则表现得具有一定的观察分析能力，具备了看的功力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。

　　现物

　　对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。

　　人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表同症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。

　　现实

　　对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。

　　解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么这里边肯定就有问题。

　　所以事实也分为三种，一个是己报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实如下图所示。

　　我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距，因为理想和事实往往有很大的差距。规定就一定能遵守，讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些问题呢?要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实进行确认。

　　自检：许多工厂，出于对安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条令，如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等。为了使安全意识更加深入人心，假如你是公司的领导，请您再派一些人员，针对公司贯彻执行安全方针的情况，做一次深入基层和实际的现场巡视。

　　现场巡视点检查

　　巡视地点： 巡视者：

　　巡视日期：

　　车间名称 工序名称 点检项目 点检内容 点检联系人

　　安全 作业环境 整理 整顿

　　原理

　　即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。

　　既然五现主义是管理者必备的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢?

　　原则

　　日本企业管理者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上。

　　表17-1　五视管理的基本流程表

　　步骤 目的/内容 手法

　　在哪里发生? 现场

　　认识问题 是什么?怎样? 现物

　　什么情形/环境? 现实

　　思考判定 原因追究 现场、现物、现实

　　方向、宗旨 原理

　　专业知识 原则

　　对策 具体方法、可行性 现场、现物、现实、原理、

　　实施 有效行动 现场、现物、现实

　　反省、评价效果 节省多少钱?效果如何? 现场、现物、现实

　　总结：在21世纪的今天，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，环境的改变也要求我们作出相应地改变，如果跟不上时代的步伐就意味着必将被时代所淘汰。因此，一个公司，个人都不应该只满足现状，而应该不断地调整策略，跟上时代的潮流， 就要求我们必须不断地改善，包括改善我们的意识、生活方式，策略......。

　　改善是寻求更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。改善对于员工个人、上下级之间的关系、公司等几个方面都有好处，它同日常管理是同等重要的。

　　本章还提到了一个五现手法，它是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式。也就是走到现场，观察现物，把握现实，通过原理、原则去处理问题，使我们的企业能够尽善尽美、蒸蒸日上。

　　心得体会

篇4：日产(NISSAN)现场管理手册：现场浪费的彻底排除

　　日产(NISSAN)现场管理手册：现场浪费的彻底排除

　　第1章

　　日产生产方式中的现场管理

　　质量基础·浪费的彻底排除

　　日产生产方式中的基本思想

　　我们是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一企业经营目标，从生产方面而言，当100%地发挥了人·物·设备所具有的能量时，就意味着可以生产出符合质量(Q)·交货期(D)·成本(C)预期目标的商品。

　　在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基准·浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。

　　基本思想

　　质量基准、浪费的彻底排除

　　生产的三要素=投入的资源 有价值的商品

　　人 质量

　　物 交货期

　　设备 成本

　　行为规范

　　完成、根源、彻底

　　(1)一次性完成

　　(2)正确根源 完成、根源、彻底

　　(3)工作彻底

　　那么，如何在现场管理中实施“质量基准、杜绝浪费”呢?

　　1.质量基准

　　质量基准意味着：在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用户手中，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买日产品牌的汽车了。

　　采用现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100%质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。

　　当然，树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质量基准的工作方法。

　　品质世界第一

　　质量基准

　　依赖、满意

　　*1

　　恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产方追求效率的质量水准。

　　2.浪费的彻底排除

　　日产生产方式中将浪费分成三大部分。

　　丧失机会的浪费

　　资源的浪费

　　因错误的工作方法造成的浪费

　　(1)杜绝丧失机会的浪费

　　所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。

　　因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的Q·D·C管理体制。

　　另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。

　　(2)杜绝资源浪费

　　所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源(人、物、设备)不能充分地活用，主要有“停顿·搬运·检查·加工·操作·设备”等六方面的浪费现象。

　　在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。

　　但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己可以完成的部分，立即进行改善是很重要的。而且有关自己不能解决改善的设计上及设备上的浪费等问题，应积极地取得相关部门的支持。

　　库存品堆成山

　　停顿的浪费 搬运的浪费 检查的浪费

　　库存品堆成山

　　大而通用的设备，速度快，价格贵

　　加工的浪费 操作的浪费 设备的浪费

　　(3)杜绝因错误工作方法造成的浪费

　　工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”;各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”;只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。

　　为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为日产的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。

　　产品制造所应有的模式

　　在日产生产方式中，规定了以下四个产品制造的应有的模式。

　　(1)全数保证后工序所必需的质量

　　(2)只在必要的时候，制造后工序需要的产品

　　(3)用最少的资源(人、物、设备)进行制造

　　(4)重视人材

　　那么所谓现场管理中的这些应有的姿态，是些什么样的姿态呢?

　　1. 全数保证下一道工序所必需的质量

　　所谓全数质量保证，说的是采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。而且，应提高操作者每个人的工作技能，各自负责实施已经标准化的工作任务，100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，当不能控制质量时，应坚决实行计划性不预防、保养措施，以便形成不生产不良品的条件，保证产品100%在产品规定的标准值内进行生产。

　　在设定标准操作方法的过程中，如果有很难贯彻质量意识的工序操作，则应将这些情况积极地反馈给技术部门，从根源上进行纠正。

　　也就是说，现场管理中的质量基准的铁定原则可以说是：

　　必须实行标准化操作

　　在源流指向中必须排除不合格的因素

　　2.只在必要的时候生产下一道工序所需产品

　　这就意味着应遵守已设定的标准(操作、库存、生产步数)有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，决不能留有生产过剩的余地。

　　也就是说应在库存量最少甚至0的状态下运作。库存不仅需要充足的货架和保管空间，而且需要暂时性的往仓库搬运，而掌握库存数量的耗费更是发生浪费工时及浪费成本的主要原因。另外由于库存品中还存在质量不良及操作迟缓和设备故障等隐患，还要负担无用的重新制作的人员等，其结果就会发生很大的成本开支。

　　说是库存品实际上是将所有的浪费隐藏了起来。由于这种过去的浪费是很难作为现有的浪费被发现，所以有必要在库存最少量的前提下进行生产。因此制定能够顺利地对应对生产数量和种类变化的生产工艺(人与设备的集约化)，积极地推进工序时间的缩短、技能的提高和扩大是非常重要的。

　　3.用最少的资源(人、物、设备)制造产品

　　所谓用最少的资源进行制造是指：实现用最少的人员进行制造;用最少的材料进行制造;所用的设备、工夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，推动此项活动。

　　首先，如果浪费已经表面化了，应从自己力所能及的方面进行彻底的改善。而且，现场不能解决的浪费问题应向技术部门反应。

　　提高改善的速度，并且与提高自身的素质联系在一起是解决浪费表面化的重要方法。特别是开发新车、新部件、新设备的时候，是可以从根源上排除存在于现行模式中的浪费的最好机会，将现场所存在的问题和技术诀窍落实到MP信息的结构中去，再反馈给技术部门，在生产设计和工艺设计阶段彻底排除浪费的工作是很重要的。而且，要会同技术部门一起制定改善方案，直至改善方案完善，并使此方案在工作中得以实施。

　　4.重视人材

　　对于企业来说最重要的财产是人材。说到重视人材，一是应追求一种谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境，二是营造一种培养人、让人的能力能最大限度发挥的工作环境。营造可以安全、安心工作的操作环境这项工作会直接影响到员工工作的热情和积极性。

　　*1

　　MP信息：Maintenance Prevention(预防保证)的略称。在日常的PM活动中为了确保所获得的设备的可信度及维护性、操作性、节能性、安全性等性能，以及为了将技术诀窍引入新设备和在工艺设计中反映出来的汇总信息。

　　*2

　　生产设计：为了以最低的成本生产优质产品而从生产方面去接触产品的设计，同时，追求在产品开发阶段最优良的工艺设计。

　　由此看来，改善危险的操作、困难的操作以及重要工序的操作，营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境，追求一种即使是高龄者及女性也能不费力完成的操作规程以及合适的配置很有必要。

　　声音安静，眼睛不疲劳，无油和粉末飞散，安全卫生。

　　轻松

　　油税 切削屑

　　在人材培养的过程中，要注重每一个人，要让每个人的能力发挥在其工作上，并延伸这种能力，在所有的领域中培养专业人材。因此，培养计划应以每个人为单位目标，针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练，给他们以机会，并针对其结果给予适当的评价。当每个人都感到有奔头时，就会全体面向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。

　　自信、自尊、能干!!

篇5：PM集团员工建议改善办法

　　PM集团员工建议改善办法

　　第一条 公司为形成自己的核心竞争力，倡导参与管理，不断创新，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。

　　第二条 公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴革意见，均可将拟建议事项内容详予填列，报相关职能部门。

　　第三条 建议书内应列的主要项目如下：

　　(一) 建议事由：简要说明建议改进的具体事项。

　　(二) 原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。

　　(三) 改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项。

　　(四) 预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。

　　第四条 建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交行政部或企业文化部负责人亲收。

　　第五条 建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，不得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由收受部门负责人据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。

　　第六条 公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议领导小组，集团行政部、企业文化部负责人与提案相关部经理为审议召集人。

　　第七条 审议领导小组的职责如下：

　　(一) 关于员工建议案件的审议事项。

　　(二) 关于员工建议案件评审标准的研订事项。

　　(三) 关于建议案件奖金金额的研议事项。

　　(四) 关于建议案件实施成果的检讨事项。

　　(五) 其他有关建议制度的研究改进事项。

　　第八条 相关职能部门收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交召集人，提交审议领导小组审议。如因案情特殊，得由审议领导小组另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，提供审议领导小组作为审议参加。

　　前项审议领导小组的审议除因案件特殊者得延长至30天外，应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。

　　第九条 公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励：

　　(一) 对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。

　　(二) 对于公司产品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者。

　　(三) 对于产品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。

　　(四) 对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。

　　(五) 对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者。

　　(六) 对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。

　　第十条 前条奖励的标准，由审议领导小组各成员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评订分数后，以总平均分数拟定等级及其奖金金额。

　　第十一条 建议案经审议领导小组审定认为不宜采纳施行者，应交由收受部门据实委婉签注理由通知原建议人。

　　第十二条 建议案经审议领导小组审定认为可以采纳并施行于本公司者，应由审议领导小组召集人于审议领导小组审定后三日内，以书面详细注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由，连同审议领导小组各成员的评核表，一并报请总经理核定。按等级于年终工作总结大会上发给奖金。

　　第十三条 为避免审议领导小组各成员对建议人的主观印象，影响评核结果的公平起见，在建议案未经审议领导小组评定前，对建议人的姓名应予保密，不得泄露。

　　第十四条 建议的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的奖金，按人数平均发给。

　　第十五条 有下列各情形之一者，不得申请核奖：

　　(一) 各级主管人员对其本身职责范围内所作的建议。

　　(二) 被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者。

　　(三) 由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业，而获致的改进建议者。

　　(四) 同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。

　　第十六条 公司各单位如有任何问题或困难，需求解决或改进时，经呈请总经理核准后得公开向员工征求意见，所得建议的审议与奖励，得依本办法办理。

　　第十七条 员工建议案的最后处理情形，应由收受部门通知原建议人，员工所提建议，不论采纳与否均应由行政部负责归档。经核定给奖的建议案，并应在公司中表扬。

　　第十八条 本办法经呈请总经理核准后公布施行，修订时同。