目 录

　　一、副总经理的岗位职责

　　二、副总经理的责任

　　三、副总经理的权限

　　四、副总经理的工作范畴

　　(一)设计工作

　　(二)指导工作

　　(三)控制工作

　　(四)协调工作

　　五、副总经理的日常工作

　　(一)每周必做的事情

　　(二)每月必做的事情

　　(三)每季必做的事情

　　(四)每半年必做的事情

　　(五)每年必做的事情

　　帮助文件

　　(一)什么是管理

　　(二)管理有哪些内容

　　(三)管理提示

　　(四)工作方法

　　(五)有效下达命令的技巧

　　(六)管理者常犯的致命错误

一、副总经理的岗位职责

　　●协助总经理开展公司的经营、管理工作，完成集团下达的目标任务。

　　●协助总经理制定公司的管理制度、工作程序、工作流程、工作标准并落实执行。

　　●协助总经理落实公司年度经营、管理目标的分解和制定公司的年度工作计划。

　　●协助总经理与外部相关部门和单位建立良好的工作关系。

　　●负责分管客户服务部，抓好对小区的客户服务和物管费的催缴工作。

　　●负责分管保洁部，抓好小区的环境卫生保洁工作。

　　●指导、监督和协调客户服务部、保洁部的日常工作。

　　●负责相关业务的拓展工作，完成创收目标。

　　●负责分管部门员工的素质和业务培训工作。

　　●分析客户服务部、保洁部的经营、管理情况，制定相应的改善措施，确保目标和计划的完成。

　　●对直接下属的工作业绩进行评估，并依据相关制度采取相应的激励措施。

　　●每月对分管部门工作情况作出总结并上报总经理。

　　●完成总经理交办的工作任务。

二、副总经理的责任

　　●对分管部门的目标达成情况负责。

　　●对分管部门的服务质量(满意度)负责。

　　●对分管部门的安全事故负责。

　　●对总经理或上级交办的工作任务的完成情况负责。

三、副总经理的权限

　　●制定分管部门的年度经营、管理计划，报总经理审批。

　　●审批分管部门的月度总结、计划。

　　●设计并审核分管部门的各项管理制度、办事程序、工作流程等规则。

　　●对直接下属交办工作任务。

　　●考核直接下属人员和分管部门的工作业绩。

　　●下属员工工作情况的监督和控制。

　　●按公司制度对下属员工作出奖惩。

　　●分管部门经营性费用支出的审核。

　　●集团和公司规定的接待开支权限。

　　●总经理授予的其他权限。

四、副总经理的工作范畴

　　(一)设计工作

　　●协助总经理设计公司的架构设置、部门职能，制定分管部门的岗位职责。

　　●协助总经理制定公司年度经营、管理计划。

　　●协助总经理制定公司的管理制度、办事程序和工作流程。

　　●制定分管部门的年度经营、管理目标。

　　●拟订分管部门的业务拓展方案，报总经理审批。

　　●制定分管部门的年度培训计划，报总经理审批。

　　●协助总经理拓展其他业务。

　　(二)指导工作

　　●对公司制定的办事程序、工作流程、权限等内容组织培训，让相关的员工熟悉。

　　●指导下属员工的工作思路和正确的做事方案。

　　●指导直接下属解决工作中遇到的困难与问题，对其工作出现偏差予以纠正。

　　●对出现不良思想动态的员工进行教育和指导。

　　●为下属员工提供必要的工作环境和工作工具。

　　(三)控制工作

　　●检查直接下属和下属部门的工作和计划完成情况，采取一定的激励措施控制目标的达成。

　　●检查分管部门执行和落实公司办公会议决议、决定的情况，对未落实的予以督促和跟踪。

　　●检查分管部门的规章制度、办事程序、工作流程的执行情况和权限运用情况，对出现的偏差进行控制。

　　●检查分管部门的预算执行情况和成本控制情况，对出现的偏差进行控制。

　　●了解客户的意见及检查服务的情况，对出现的偏差进行控制。

　　●协助总经理落实应收账款的清理工作。

　　●每月结束对分管部门的管理情况、目标计划达成情况、员工工作和思想状况、市场情况等进行分析、总结，并采取相应措施予以改善。

　　●突发事件的处理与控制。

　　(四)沟通、协调工作

　　●每月召开不少于一次的分管部门负责人例会，分析和解决内部的问题。

　　●协调并解决各直接下属之间及各部门之间的矛盾和扯皮问题。

　　●对顾客、供应商、政府机关等进行沟通协调，改善公司的公共关系，提升公司的声誉、形象和影响力。

五、副总经理的日常工作

　　(一)每周必做的工作

　　●检查直接下属和分管部门的工作情况，对下属的工作予以指导。

　　●检查分管部门规则(制度、程序、标准)、决议的执行、落实情况，对出现的偏差予以控制。

　　●检查上一周纠正措施的落实情况。

　　●协调下属间、部门间及与外单位的矛盾、工作扯皮问题。

　　●建议：与一个你认为现在和将来是部门骨干的人交流沟通一次，与一个重要客户联络，表扬部门的一名骨干，看一本专业杂志。

　　(二)每月必须做的工作

　　●检查分管部门月度目标、计划的达成情况。

　　●跟踪会议决议或交办事项的落实情况。

　　●了解客户意见及服务情况，检查投诉处理情况。

　　●了解市场情况。

　　●做好应收账款的清理工作。

　　●了解下属员工的意见。

　　●制定客户部的月工作计划。

　　●评估直接下属的工作情况并与其进行沟通。

　　●召开一次工作例会。

　　●与总经理沟通一次。

　　●组织一次分管部门相关工作的员工培训。

　　●建议：拜会一个重要客户，读一本书。

　　(三)每季度必须做的工作

　　●总结分管部门的管理情况，并采取相应措施予以改善。

　　●总结、分析管理费的收缴情况，并针对具体情况采取相应措施予以改善。

　　●了解员工的工作、生活情况和思想状况。

　　●建议：对自己的工作情况自我考核一次，表扬分管部门一批员工。

　　(四)每半年必做的事情

　　●对分管部门的年度计划(工作计划、培训计划)完成情况作一次总结，并根据实际情况对下半年的计划作出调整。

　　●组织一次客户满意度调查。

　　●对分管部门半年来的经营和管理情况作出分析。

　　●召开一次分管部门工作会议，总结半年来的工作情况。

　　●建议：在总结以后可以组织相关骨干人员外出(旅游或参观)一次。

　　(五)每年必做的事情

　　●分管部门年度经营情况分析。

　　●分管部门管理情况分析。

　　●分管部门服务质量分析。

　　●分管工作一年来的工作情况总结。

　　●组织对仓库的库存盘点。

　　●落实制定的激励措施。

　　●公司下年度经营、管理目标的分解。

　　●制定分管部门下年度的工作计划。

　　●制定分管部门下年度的年度预算。

帮助文件

　　(一)什么是管理?

　　●管理就是通过计划、组织、协调、控制、激励、领导等方式来整合企业的人、财、物和信息等资源，以期达成企业设定目标和利润的最大化。

　　●管理包含“管”和“理”两个方面，管理的主要工作就是设计公司或部门的运作思路，让下属按你设计的思路去做，并指导、协调、监督下属做好工作。

　　“管”：是检查、监督与控制。

　　“理”：是理顺(设计)、指导与服务(协调)。

　　(二)管理有哪些内容?

　　企业管理涉及的方方面面很多，各方面相互联系、相互制约，总经理须系统性考虑才能理清思路。不同的行业、不同的企业规模、不同的时期管理的着重点不同，以下列出的是企业管理者在管理中不可忽视的内容，其中有不少的内容是相互交叉需要衔接的，有些内容视企业的实际情况还应再进行细化分解。

　　●组织管理：制定组织管理架构(部门、岗位)，理顺各部门的职能和各岗位的职责任务(做什么、负哪些方面的责任)和工作权限(权限应与责任对应)，岗位定编，人员的岗位定位。

　　●人事事务管理：招聘、录用、任免、离职、劳动合同签订、薪酬调整、奖惩操作、员工申诉和建议处理等方面的工作程序，人事档案及员工信息的管理。

　　●培训管理：人力资源现状分析，人力资源开发规划，培训计划的制定，培训方案的审批与实施、评价。

　　●激励管理：薪酬的设计，奖惩规定，绩效评估的设计与实施，激励的设计与实施，公司福利政策的设计与实施。

　　●决策管理：须决策事项的决策程序与权限。

　　●投资管理：投资方案的评审、决策、实施、监督、评估。

　　●目标管理：目标的制定、分解的程序，目标达成的检查与监督、评估。

　　●计划管理：计划制定的程序，计划达成的检查、监督与评估。

　　●规则制定管理：规章制度、工作程序/流程(怎样做)、工作标准(做的标准)的制定的程序。

　　●财务管理：国家、地方税务相关法规的收集与熟悉，会计核算规定，经营数据报告，成本分析，预算编制，预算执行监督，经济合同履行监督，应收、应付款的跟踪与报告，合同、账册保管。

　　●资金管理：现金保管，资金使用审批流程，开支报销程序。

　　●成本管理：成本控制体系的设计，经营情况的成本分析，预算的制定与分解，预算执行情况的跟踪与控制，开支权限的设定。

　　●资产管理：资产登记，生产设备、办公设备的借还或调配程序，资产盘点。

　　●物控管理：物品申购程序，进出仓程序，仓库台账建立，定期盘点规定，仓库物品标识、堆放和安全的管理。

　　●会议管理：例会制度，会议的议事规则、会议纪律等，决议传达与落实情况监督。

　　●信息(资讯)管理：各类信息对各岗位人员的知情权限，信息、数据传递与控制，保密制度。

　　●文件资料管理：文件阅批流程，公司的行政文件、合同的格式与编号，公司发文的审批程序、文件查阅的程序、行政管理文件、公司档案资料的归档、编号、保管，员工档案的编号与保管、查阅程序，电子文档的分类归档与查阅权限，技术资料、生产过程记录的存档，财务单据、会计账册的保管与查阅程序，经济合同的保管与存档，固定资产(公司物业、生产设备、办公设备等)资料的保管，供应商、客户资料的整理与归档。

　　●印章管理：印章的保管，印章刻制、使用的规定与监督。

　　●标识管理：企业商标、产品商标的注册、宣传，文件格式，工服样式。

　　●合同管理：合同的格式范本、合同签订的程序、合同本的保存、合同履行情况的跟踪等。

　　●危机管理：危机小组的建立，危机分析与预案，危机改善与控制。

　　●项目管理：项目可行性分析，项目班子的组建，项目管理激励方案，项目实施方案，过程跟踪、控制，项目完成验收、分析、激励落实。

　　●技术管理：技术规程的制定与执行监督，技术方案的确认程序，新技术新工艺的研究与采用，专利申报与推广，科技评奖申报，技术数据的保密，技术资料的保管与归档。

　　●质量管理：质量标准的制定(或采用)与宣贯(交底、培训)，质检仪器的检测规定与监督，工序流程，材料、半成品、成品的质量检验程序的制定与实施监督，产品质量分析及改善措施。

　　●设备设施管理：设备设施保养制度与落实跟踪。

　　●安全管理：现金保管与携带规定与监管，生产现场安全规定、宣传(交底、培训)与监管，生产设备使用规程，防火措施、宣传与设施定期检验，食堂食品安全规定与监管，网络安全措施与监管。

　　●进度管理：进度计划的制定、实施与过程监督，进度控制激励措施的实施。

　　●产品管理：产品(成品、半成品)的验收标准、验收程序，成品、半成品的保护，产品的交货程序。

　　●营销管理：市场分析，产品定位，客户群定位，产品设计，产品方案审批流程，市场占有率目标，价格定位，销售目标分解，打折权限，销售激励措施，销售队伍的培训，销售宣传策略，广告文案设计与审核，货款回收跟踪与控制，全程营销分析与改善。

　　●售后服务管理：产品资料，质量保修制度，产品质量承诺，产品返修流程，退换货处理流程，满意度调查。

　　●客户管理：客户资料，客户联络制度，客户投诉处理流程，客房投诉处理的跟踪、监督与激励，客户意见反馈流程与产品改善机制。

　　●供应商管理：供应商的评估与选择，供应商资料保存，供应商的沟通，合同签订程序，采购合同保管，合同履行情况跟踪，货品的验收。

　　●公共关系管理：顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象的沟通协调，企业对外宣传的策略与措施，合同履行情况的跟踪与改善，对外承诺的兑现。

　　(三)管理提示

　　●目标是公司和部门的方向，必须与公司的长远规划一致。目标必须明确具体的内容、具体的时间和数据化。

　　●计划是达成目标的方法、步骤，必须与目标对应。计划必须明确具体的事项、具体的量化指标、具体的完成时间、具体的责任部门和责任人。

　　●目标和计划必须从上到下层层分解才能落到实处，同时必须要作出检查、监督、考核与激励。

　　●架构要明确具体的部门、岗位的纵向管理关系与横向协作关系。

　　●将合适的人放在合适的岗位上。

　　●为员工提供必要的工具和信息。

　　●制定规则应系统考虑，同时要与企业现阶段的实际情况和管理目标相适应，并要具有可操作性，各规则冲突或含糊不清将难以执行。

　　●可行的程序、清晰的标准是做好工作的前提。

　　●程序和标准应让员工熟悉，员工才能知道怎样去做和要做得怎么样。

　　●对直接下属要明确具体的职责与权限。

　　●要分级管理而不要越级插手指挥。

　　●交办事项要明确具体的责任人、要求和完成时间。

　　●对各下属的工作要有指导、检查。

　　●对下属的评价(考核)与激励(奖惩)要以事实、数据及公司的规定为依据。

　　●最好的管理方法是启发、指导，而不是惩罚。

　　●对员工的成绩要及时给予公开表扬。

　　●成本分析、预算是成本控制的前提，跟踪、控制是成本控制的保证。

　　●应重视事前的计划工作和准备工作。

　　●要提高议事效率和效果，应至少提前三天以上做好准备并将相关资料发给参会人员(突发性事件和急办事项除外)。

　　●企业的管理者凡终日忙得不可开交，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头。

公司、部门的问题归根到底是管理者本人的问题，

　　●而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根到底是思维模式的问题。

　　●制度的制定者往往成为制度的率先破坏者。

　　●企业应该有一套制定制度的程序，制定这样一套制度以后，“朝令夕改”就没有那么容易了。

　　(四)工作方法

　　1、PDCA循环

　　P：目标、计划

　　D：执行、实施

　　C：检查、控制

　　A：改进行动、措施

　　2、SDCA循环：

　　S：标准

　　D：执行、实施

　　C：检查、控制

　　A：改进行动、措施

　　(五)有效下达命令的技巧

　　●命令要简单扼要，突显重点。

　　●命令要强调的是结果，而不是执行的方法。

　　●当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。

　　●当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。

　　(六)管理者常犯的致命错误

　　●只专注业务问题，忽视思考、指导与监督。

　　●未制定工作标准，工作欠缺具体的程序(流程)。

　　●未训练员工，员工业务知识不高，工作程序不熟悉。

　　●未将合适的人放在合适的岗位。

　　●规则、命令朝令夕改。

　　●喜欢越级指挥。

　　●缺乏工作目标和工作计划。

　　●只重视工作成果，忽视过程控制。

　　●忘记利润的重要性，缺乏整体的成本控制思维。

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