承包人实施计划沟通和协调管理要点
现代项目中参建单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。
要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧与建议：
1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。
2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。
3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。
4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。
5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。
6、用语言或非语言准确表达自己的想法。
7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。
8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。
9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。
工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1.内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事务;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。
6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。
7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率，促进社会和谐。
综上所述，工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。
www.pmceO.com 物业经理人网篇2：总公司对子公司的协调管理制度
总公司对子公司管理制度
第一章总则
第一条为规范总公司对子公司的协调管理，帮助子公司建立和健全现代企业制度，指导子公司法人治理机构的规范运作，完善子公司管理制度，维护总公司(以下简称“总公司公司”)的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规，以及总公司公司章程和规章制度的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法为原则性规定，仅规定各项事务管理的权限划分，各项事务管理的具体实施程序依照总公司公司其它规章制度以及各职能部门的具体管理细则。
第三条本办法所称子公司，是指公司持有其
50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但决定其董事会半数以上成员的组成，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的具有独立法人资格的公司。
第四条子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。
第二章管理模式
第五条母公司对子公司的管理重点
1.派驻董事(或执行董事)、监事、高级管理人员;
2.制定子公司管理制度并监督执行;
3.决定其战略和发展规划;
4.决定其重大投资项目，并负责实施;
5.注重风险控制，加强对投资项目的管理;
6.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系;
7.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力;
8.实施严格的财务监控。
第六条公司通过外派代表(如董事或执行董事、监事、高级管理人员等)的形式来保障对子公司的有效管理和监督。董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与子公司经营管理的外派人员在做好子公司管理工作的同时，应切实保障公司利益不受损害。
第七条公司决策权集中于公司高层，包括董事会、董事长、总经理。公司的投资部、财务部、人力资源部、纪检监察室等职能部门，承担公司对子公司的相关管理职能。
第八条下列事项，需由总公司公司决定，通过总公司公司审批同意后方可执行：
1.决定外派人员名单及职责;
2.决定子公司发展战略;
3.审批子公司重大改革方案;
4.审批子公司重大项目投资和退出方案;
5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案;
6.审批子公司的增资或减资方案;
7.审批子公司的年度经营计划与预算;
8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则;
9.决定对子公司的审计事项;
10.决定子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，基建投资等重大经营决策;
11.子公司固定资产的购置、调动和处置;
12.子公司投资性支出;
13.子公司重大合同;
14.需报公司审批的其他事项。
第三章各职能部门的具体管理职能
第九条战略管理
公司投资部为公司对子公司的归口管理部门，负责制定并下达子公司的战略发展规划。
第十条重大事项管理
公司投资部负责实施对子公司的重大事项管理职能，主要包括以下几个方面：
(一)指导子公司建立重大事项报告制度和审议程序。
(二)对下列管理事项,子公司进行决策前须报投资部，投资部审议后报经公司批准后下达至子公司执行:
1.章程制定与修改;
2.增减资、分立合并、重组、改制;
3.发展战略及规划调整;
4.利润分配方案;
5.产权转让;
6.对外投资决策修改;
7.全面预算与经营业绩考核。
第十一条经营管理
公司投资部负责实施对子公司的经营管理职能，主要包括以下几个方面：
(一)投资部向子公司下达年度经营目标责任书;
(二)审议子公司月、季、年度经营方针和投资计划;
(三)对子公司的股东会、董事会、监事会会议文件进行信息备案;
(四)审查子公司的经营成果,协助相关部门对子公司进行考核评价;
第十二条财务管理
公司财务部负责实施对子公司的财务管理职能，主要包括以下几个方面：
1.子公司的财务负责人由总公司财务部提出建议人选，董事会讨论通过后向子公司派驻财务负责人;对子公司会计机构的设置，其他财务人员的续聘、提拔、工资提升、奖金发放等有相关的建议权;
2.审核子公司财务预算，定期编制财务预算与实际对比分析报告，实时监控各子公司财务预算的执行情况;
3.审核子公司财务管理制度;规范并统一子公司的会计核算相关内容，包括但不限于会计制度的选用、会计标准和会计政策的制定、核算流程的组织等;
4.根据总公司资金授权、批准、审验等相关管理制度，审核子公司的资金计划、资金支付;审核子公司对外投资、融资、担保、资金调度等重大资金支付事项;
5.对子公司票据进行集中管理，对于子公司出纳、销售回款等重点业务、关键岗位实施定期监控;
6.对子公司涉税事项进行指导管理;
7.收集汇总子会计报表及其他财务资料并汇总分析;
8.对公司审计子公司的相关工作提供业务支持。
第十三条审计管理
公司纪检监察室每年定期或不定期组织投资部、财务部、合约部等相关职能部门对子公司进行审计，主要包括以下几个方面：
预算内、外资金的管理和使用情况的审计;
经营者的经济责任审计;
经营管理和绩效审计;
基建、大修等工程项目的预算和决算;
重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计;
风险与危机控制审计;
法人治理结构问题评审;
内部控制制度的健全性和有效性审计;
财务收支及其有关的经济活动;
执行公司统一财务会计制度情况;
总经理和财务负责人的离任审计。
第十四条信息管理
总公司公司对子公司的信息控制包括管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报告制度等内容。
1.定期述职，公司纪检监察室负责牵头实施子公司的高级管理人员和财务负责人的述职。
述职人员范围为各子公司高级管理人员和财务负责人，一个季度一次;子公司高级管理人员对上季度经营状况与计划完成情况，下季度计划与工作重点，希望从公司得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等进行述职;子公司财务负责人对上季度财务管理状况，财务预算执行情况，财务状况分析，下季度重大财务活动计划等进行述职。
述职会议的参与人员：公司领导班子成员、相关职能部门人员、述职人员以及会议记录人员。述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，由业务归口管理部门投资部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
2.公司建立财务信息报告制度，以及时了解子公司的财务状况，包括会计报表、财务预算执行情况、财务状况分析报告、管理报表。
3.建立经营管理信息报告制度，相关经营管理信息及时上报投资部，以便公司及时了解子公司的经营管理状况。
4.政府及行业主管部门进行检查、新闻媒体进行采访、员工越级反映情况等可能对公司形象产生影响的事项产生时，子公司应及时向公司相关部门报告。如遇重大安全事故、职工集体*等重大突发事件，子公司可以越级向公司领导班子报告，接到报告的领导应立即采取相应措施。
第十五条人力资源管理
公司人力资源部负责实施对子公司的人力资源管理职能，主要包括以下几个方面：
1.审核子公司人员管理配置方案。
2.审核子公司组织机构设置方案。
3.审核子公司人员招聘工作。
4.审核并监督子公司员工培训工作。
5.子公司高层管理人员和总公司派驻人员由总公司人力资源部负责制定绩效考核方案并组织考评，各分子公司协助执行。中层及以下管理人员和普通工作人员由各分子公司自行制定考核方案报总公司审批后执行。
6.子公司高层管理人员和总公司派驻人员由总公司负责其薪酬管理，核定中层管理人员薪酬，一般工作人员由分子公司按照行业标准制定相应的《普通工作人员薪酬管理办法》，报总公司审核通过后自行发放。
7.指导子公司人事档案及人员信息管理。
第四章附则
第十六条本制度由总公司公司负责拟定、修订和解释。
第十七条本制度自发布之日起执行。
篇3：管理处对外沟通、协调操作规程
1、目的：规范管理处与外部相关组织的沟通、协调工作，确保物业管理工作的顺利开展。
2、外部相关组织：是指业委会、房管办、居委（派出所）、发展商及合作供方等。
3、职责：管理处经理负责与以上各外部组织的沟通、协调，管理处各部门做好配合，并按照本规程负责实施与对口组织的正常工作往来。
4、原则：
1）以维护公司利益为前提，做好对外的沟通、协调。
2）对外口径统一，处事谨慎。所有书面回复都应报公司审核确认，文件送达对方应办理签收手续。
3）与外部组织来往工作的信函、记录、决议等，管理处负责归档，长期保存。
5、程序规定：
业委会
1）管理处应当每月至少一次与业委会成员进行口头或书面沟通，了解业户对小区物业管理的想法，汇报管理处近期工作情况。
2）准时出席与业委会的工作例会，视情况列席业委会（业主大会）组织的工作会议。会前应了解大会议题，事先做好充分准备，详细记录会议的内容。
3）每年年终应当组织召开工作茶话会，向业委会作本年度工作汇报和下年度的工作打算。
4）凡涉及部分业主利益，如使用专项维修资金、制定新的管理措施等，应及时向业委会请示、申报，寻求支持。
5）对于新的物业《法规》颁布、发生重大事件或变故、有重大活动（如创优迎检等）、公司在进行法律诉讼等情况时，经公司批准，应当及时向业委会通报。
6）管理处应及时解答业委会提出的问题；耐心、细致、认真倾听、记录业委会的合理化建议和要求，尽可能地予以解决。对解决不了的问题，应当及时上报公司寻求解决方案。
房管办
1）管理处应当每月至少一次与房管部门进行口头或书面沟通，了解政府房管部门近期对物业工作的要求、信息，掌握动态，及时调整、改进物业管理工作。
2）准时出席房管办组织召开的各类会议，及时、认真完成房管办布置的各项工作任务，积极参加房管部门举办的行风评议、创优达标等各项活动，并力争取得好成绩。
3）与房管办工作人员建立良好关系，落实他们布置的工作，同时取得他们对小区物业管理工作的支持与配合。
居委会（派出所）
1）管理处应当每月至少一次与居委干部、社区民警进行沟通，了解小区居民情况、社区建设要点、治安状况等，及时采取有效的措施。
2）参加居委会（派出所）组织召开的社区工作、治安防范等会议；参与、配合居委会（派出所）做好创建文明小区、环境卫生检查、社区活动、治安防范等工作，落实管理要求，做好记录。
发展商（前期）
1）如介入前期物业管理，应每周参加工程例会，了解工程进度及存在的质量等方面问题，做好记录。
2）一般每月向发展商提交一份书面报告，从今后物业的使用功能和住用安全方面提出合理化建议。报告应注意恰当用词，并报公司职能部门审核，重要问题须经总经理室审批后方能发文。对外文件要做好签收、存档工作。
3）虚心听取发展商的意见，以婉转的口气提出我们的要求，处理好发展商、业主及物业公司三方关系，力争在管理过程中得到发展商的有力支持与配合。
供方
1）管理处安排专业对口部门对供方的服务实施全程监控，了解对方的服务过程和内容，提出我们的要求，对工作状况和工程质量做好签字确认。每季至少安排一次与供方单位的工作沟通、协调。
2）根据合同条款对供方提供的物料、服务等进行验收、监管，发现不合格项应及时提出更换或改进服务的意见。按程序推荐合格供方，并每年对长期供方进行评审，建立合格供方名录。
篇4：管理处对外沟通、协调操作规程
管理处对外沟通、协调操作规程
1、目的：规范管理处与外部相关组织的沟通、协调工作，确保物业管理工作的顺利开展。
2、外部相关组织：是指业委会、房管办、居委(派出所)、发展商及合作供方等。
3、职责：管理处经理负责与以上各外部组织的沟通、协调，管理处各部门做好配合，并按照本规程负责实施与对口组织的正常工作往来。
4、原则：
1)以维护公司利益为前提，做好对外的沟通、协调。
2)对外口径统一，处事谨慎。所有书面回复都应报公司审核确认，文件送达对方应办理签收手续。
3)与外部组织来往工作的信函、记录、决议等，管理处负责归档，长期保存。
5、程序规定：
业委会
1)管理处应当每月至少一次与业委会成员进行口头或书面沟通，了解业户对小区物业管理的想法，汇报管理处近期工作情况。
2)准时出席与业委会的工作例会，视情况列席业委会(业主大会)组织的工作会议。会前应了解大会议题，事先做好充分准备，详细记录会议的内容。
3)每年年终应当组织召开工作茶话会，向业委会作本年度工作汇报和下年度的工作打算。
4)凡涉及部分业主利益，如使用专项维修资金、制定新的管理措施等，应及时向业委会请示、申报，寻求支持。
5)对于新的物业《法规》颁布、发生重大事件或变故、有重大活动(如创优迎检等)、公司在进行法律诉讼等情况时，经公司批准，应当及时向业委会通报。
6)管理处应及时解答业委会提出的问题;耐心、细致、认真倾听、记录业委会的合理化建议和要求，尽可能地予以解决。对解决不了的问题，应当及时上报公司寻求解决方案。
房管办
1)管理处应当每月至少一次与房管部门进行口头或书面沟通，了解政府房管部门近期对物业工作的要求、信息，掌握动态，及时调整、改进物业管理工作。
2)准时出席房管办组织召开的各类会议，及时、认真完成房管办布置的各项工作任务，积极参加房管部门举办的行风评议、创优达标等各项活动，并力争取得好成绩。
3)与房管办工作人员建立良好关系，落实他们布置的工作，同时取得他们对小区物业管理工作的支持与配合。
居委会（派出所）
1)管理处应当每月至少一次与居委干部、社区民警进行沟通，了解小区居民情况、社区建设要点、治安状况等，及时采取有效的措施。
2)参加居委会(派出所)组织召开的社区工作、治安防范等会议;参与、配合居委会(派出所)做好创建文明小区、环境卫生检查、社区活动、治安防范等工作，落实管理要求，做好记录。
发展商（前期）
1)如介入前期物业管理，应每周参加工程例会，了解工程进度及存在的质量等方面问题，做好记录。
2)一般每月向发展商提交一份书面报告，从今后物业的使用功能和住用安全方面提出合理化建议。报告应注意恰当用词，并报公司职能部门审核，重要问题须经总经理室审批后方能发文。对外文件要做好签收、存档工作。
3)虚心听取发展商的意见，以婉转的口气提出我们的要求，处理好发展商、业主及物业公司三方关系，力争在管理过程中得到发展商的有力支持与配合。
供方
1)管理处安排专业对口部门对供方的服务实施全程监控，了解对方的服务过程和内容，提出我们的要求，对工作状况和工程质量做好签字确认。每季至少安排一次与供方单位的工作沟通、协调。
2)根据合同条款对供方提供的物料、服务等进行验收、监管，发现不合格项应及时提出更换或改进服务的意见。按程序推荐合格供方，并每年对长期供方进行评审，建立合格供方名录。
篇5：别墅工程部日常协调管理
别墅园区工程部日常管理-协调管理
目的：调动所属员工的积极性
政策：确保员工各方面培训及发挥团队合作的效能。
程序;
(1)加强员工的培训要从素质和技术两个方面入手，并适当更换工种，逐步实现一专多能，让员工感到自已在各方面的较大提高，使员工产生荣誉感及自豪感。这种荣誉、自豪感能转化为巨大的力量，以激发员工的积极性。
(2)合理用人，要用员工所长，严格按职能相符原则，将员工安排在合适岗位，努力使人与人之间感到所在岗位正是自己可施展才能的地方。
(3)定期考核考绩，严格奖惩。要多用表扬，表扬是最有效、最经济、或许是最好的管理手段，惩罚是为了树立某种规范，要预先示禁。不可忘记这一条原则。
(4)主张团体与团体之间开展竞赛，不太主张个人之间的竞争。在团体内部强调协助。
(5)部门把任务下达到班组，奖励办法是部门奖励班组，班组奖励个人。每个成员不仅要完成自己的任务，而且要关心小组任务的完成，这样可促使组员之间在工作上互相勾通、互相帮助。这种奖励制度，把个人、小组、部门的利益统一起来，小组关心部门，个人关心小组。这种管理制度能调动每个人的积极性。
(6)对各班组应一视同仁，电工、瓦工都是工程部必须的部分，均为工程部的共同目标而负其责。
(7)要善于倾听不同的意见，管理层可以从中得到更多的信息，知道自己的不足之处，同时也能真正了解部下，从而才有方法调动各种不同观点、不同才能、不同个性人的积极性。