篇2：房地产销售代表业绩考核规范

　　房地产销售代表业绩考核规范

　　1.置业顾问职级与职级的升降

　　（1）置业顾问职级

　　-为促进置业顾问积极进取，建立专业晋升体系、拟在营销部逐步推行置业顾问分级制度，即根据置业顾问的能力、资历不同，将其分为"见习置业顾问、置业顾问及销售主管。

　　-见习置业顾问指试用期间的置业顾问，无接待客户资格；见习置业顾问转正后成为置业顾问；置业顾问中表现突出者，符合条件的可晋升为销售主管。

　　（2）置业顾问职级的升降

　　-见习置业顾问如通过业务考核，可独立接待客户；业绩突出，表现良好，可适当缩短试用期，提前予以转正。置业顾问通过半年度考核成绩优良可转为高级置业顾问。

　　-高级置业顾问在半年度考核中不合格者降为置业顾问；见习置业顾问在考核中不合格的予以辞退。

　　（3）见习置业顾问的业绩考核（项目推广期）

　　-见习置业顾问每月每人达标额为4套，每月进行一次考核（以签约、缴定金为准）；

　　-完成8套销售指标的见习置业顾问将办理转正手续，成为公司正式员工。

　　-2个月内未能成交的见习置业顾问，将做辞退处理。

　　-见习置业顾问提佣比例为完成指标时2.5‰，未完成指标时2‰。

　　（4）置业顾问的业绩考核

　　-置业顾问每月每人达标额为8套，每月进行一次考核（以签约、缴定金为准）；

　　-连续两个月未达标的置业顾问，从第三个月起降为见习置业顾问，直到达标后恢复该标准，如果再连续两个月未达标准，将做辞退处理；

　　-对于连续两个月未成交的置业顾问，将做辞退处理；

　　-置业顾问提佣比例为完成指标时2.5‰，未完成指标时2‰。

　　（5）销售主管的业绩考核

　　-销售主管每月每人达标额为4套，每三个月进行一次考核（以签约缴定金为准）；

　　-连续三个月未达标的销售主管，从第四个月起降为置业顾问；

　　-销售主管提佣比例为完成指标时2.5‰，未完成指标时2‰。

　　（6）销售主管的任命

　　-公司对于表现突出的销售主管，将给予进一步提升的机会。

　　-连续三个月未达标的销售主管，从第四个月起降为置业顾问。

　　-销售主管所管理的业务组如在业绩评比中连续两个月排名最差，该组主管降为置业顾问。

　　-营销经理可从置业顾问中，根据业绩、工作态度等因素综合考虑，提名新的销售主管，报请公司总经理批准。

　　注：每月销售定额会随着销售时期而有所调整，由公司的下文确定指标

　　2.激励政策

　　3.处罚制度

　　为加强销售部管理工作，严肃公司劳动纪律，任何员工出现以下严重违反公司规章制度的情况，将予以除名处理。

　　1）利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者。

　　2）利用职务之便收受贿赂，私押、私放房号者。

　　3）私自泄露客户资料给他人或其他项目，牟取经济利益者。

　　4）协助房主炒房，从中牟取经济利益者。

　　5）拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者。

　　6）散布流言蜚语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于员工团结者。

　　7）多次违反公司规章制度，经批评教育仍无法改正者。

　　8）盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者。

　　9）触犯国家法律、法规，由公安机关追究刑事责任者。

　　10）打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者。

　　11）贪污、私自挪用公款或客户房款，使公司蒙受经济损失者。

　　12）营销部下属所有员工与购房客户吃饭、收取礼物及非正常工作关系，一经发现，立即辞退。

　　被公司除名的人员，公司有权根据情节轻重及所造成的后果追究其刑事责任。除名人员的奖金和佣金予以扣除。

　　对于不服从管理，破坏本部纪律的销售人员，将会受到以下处理：

　　1、罚款处理：对违反本部规定，而无合理解释者，会扣罚相应的款项；

　　2、口头警告：因多次犯错，屡劝无效者，会辨用口头警告，并在其档案上会将这次口头警告之资料详细记录下来；

　　3、书面警告：如两次口头警告后员工所犯错误仍没有改善或犯严重错误，则进行书面警告；

　　4、罚停赛：对违反或不遵守本部有关销售程序的销售人员，将受到被罚停止接待客户的处罚；

　　5、罚没佣金：对违反或不遵守本部有关销售程序的销售人员，视情节而定，将会被罚没有关违例成交的单位所涉及的一切佣金、奖金、奖励及累积业绩；

　　6、即时解雇：如员工经书面警告后仍没有改善或犯更严重错误，公司可考虑将该员工即时无偿解雇。

　　注：售楼部人员违纪扣罚处罚金由销售主管执行。

　　现场售楼部人员违纪扣罚的处罚金上报总经理后作售楼部流动资金用途。

篇3：别墅项目销售部业绩判定考核

　　别墅项目销售部业绩判定及考核

　　一、业绩判定

　　1、客户判定准则：以销售员在《来访客户登记表》上登记的信息为准，客户留下准确联系电话且未过有效期。

　　2、为树立团结互助的团体精神，有关业务交叉由销售人员自行解决，协商不成，由销售主管分配处理。

　　3、家庭购房时，夫妇、父母、子女视为同一客户，其他亲戚不作同一客户处理。

　　4、熟客介绍新客户，以取得新客户的联系电话并且新客户到访售楼处时指定某销售人员姓氏为准，且要有客户登记为准，否则视为首次来售楼处接待。

　　5、如遇两个或以上客户对同一物业有意向时，以先交定金为准。

　　二、业绩考核

　　1、业绩考核标准为客户签订《商品房买卖合同》并付清全部合同房款（办理按揭手续的，按揭款到帐）为基准。

　　2、销售提成：另定。

　　三、销售员考评表（另附）

篇4：装饰城家装公司业绩考核评比办法

　　装饰城家装公司业绩考核评比办法

　　为树立规范管理的家装市场良好形象，促进和加强装饰公司自身管理水平的提高，制定本家装公司业绩考核评比办法，由**市场工程监理部予以执行：

　　第一条 评比项目：工程质量、工程进度（竣工率）、资信评价；

　　第二条 考核评比办法：

　　1、工程质量做到以下者可评一面红旗：

　　1）工程质量无较大事故和客户投诉；

　　2）工程用料与预算相符，不以次充好，无客户投诉；

　　3）工程按技术规范施工，无客户投诉；

　　4）工程竣工验收合格，及时将工程竣工验收表交市场监理部；

　　5）对工程质量，客户表示满意。

　　2、工程进度（按期竣工率）做到以下者可评一面红旗：

　　1）工程有序管理，现场文明施工；

　　2）能按进度施工，按合同时间竣工；

　　3）对工程进度，客户表示满意。

　　3、资信评价：

　　1）工程质量、工程进度评得红旗的家装公司：连续三个月取得签章前8名，资信评价可取得A级，连续六个月取得签章前8名，资信评价可取得AA级；连续十二个月取得签章前8名，资信评价可取得AAA级；

　　2）取得资信评价A级的公司，若工程质量和工程进度发生较大问题及投诉，资信评价降低一个A级；

　　3）资信评价取得AAA级公司的工程可实行免检，如免检期内发生较大问题及投诉，资信降低A级，取消免检。

　　4、有以下情况之一的公司将被挂黄旗，以示警告：

　　1）连续三个月未到市场签章的；

　　2）工程质量存在较大问题，客户不满意或投诉的；

　　3）施工进度未按合同履行，客户不满意或投诉的；

　　4）质保期服务差，客户不满意或投诉的。

　　第三条 评比考核时间：

　　1、月考核：从月初到月底，按以上标准对各公司业绩评比，并以排行榜的形式公布前8名公司名单；

　　2、年考核：当年12月底，次年元月上旬进行年总评。对年工程业绩好的公司将在各相关媒体进行宣传。

篇5：物业管理企业绩效考核

物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分,但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价,并保持对员工的有效反馈,能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具,然而我们发现,在其施行过程中,由于某些先天的缺陷,其效用大打折扣,甚至于某些物管企业的管理人员对此讳莫如深。现结合本人多年从事物管企业绩效考核的工作经验,浅谈如下:

一、物管企业的绩效考核为何失败?

1、企业方面

第一,在考核过程中,难免造成情绪上的主观臆断,经常是一次的考核,便成为长久的记录,影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度,不敢轻易触及。

第二、企业常将考核结果作多方面用途,通常是一项考核事件的曝光频率愈高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题,责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上,并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑,不愿真正实施考核。

第三、考核工作稍有不慎往往落人口实,发生纷争甚至诉诸法律。基于此,考核主管更是敬而远之。

第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值,干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款,使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入,变得少之又少,考核主管基于心理压力和同情,不愿进行真正的考核。

2、主管方面

国人向以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀很厚,大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”,便设法延缓考核工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题:对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响,打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下,所做的考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3、员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错,都足以带来绩效考核的错误,使员工成为牺牲品。就员工本身而言,多数人认为绩效考核过程不够周密,往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。

4、考核本身

考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理"武器",然而在操作过程中却走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,以至于最后主管不想考,员工不愿考,人力资源管理人员也没兴趣组织考。

二、有效落实绩效考核,让绩效考核真正成为一种激励

从以上问题可以看出,实施绩效考核不是一蹴而就的,必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效考核落到实处,让物管企业的绩效考核真正成为一种激励,应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢?本人认为:

1、让正确的绩效考核思想深入全体员工(包括主管)心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的考核体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,结果便可想而知。因此,物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说,强化