篇2：地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明

　　地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明

　　鉴于E地产天津区域事业部开发项目建设规模日益增加，为统一口径，便于成本核算，经讨论，对涉及到多地块的开发成本费用分摊原则建议如下：

　　1、项目整体规划、方案设计、前期方案研究

　　主责部门：规划设计部

　　分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。

　　2、项目前期策划、可研等费用

　　主责部门：市场部

　　分摊原则：直接计入费用发生当期的营业费用。

　　3、红线外勘察测绘费

　　主责部门：前期市政部

　　分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。

　　4、售楼处、样板间建设

　　（1）土建、硬装费用

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：属临时性建筑的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。

　　属永久性建筑的，计入所在地块"建安费用"中。

　　（2）软装费用

　　主责部门：规划设计部

　　分摊原则：属临时性建筑的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。

　　属永久建筑的，计入所在地块"建安费用"中。

　　（3）设计费

　　主责部门：规划设计部

　　分摊原则：计入"前期-设计费-卖场设计"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。

　　（4）模型制作费

　　主责部门：市场营销部

　　分摊原则：计入销售费用中。

　　（5）效果图制作费

　　主责部门：根据效果图用途不同，分别由规划设计部或市场营销部负责。

　　分摊原则：由规划设计部制作的，计入"前期--设计费--其他"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。

　　由市场营销部制作的，计入销售费用中。

　　5、办公区

　　（1）租赁形式

　　主责部门：办公室

　　分摊原则：计入开发间接费中。

　　（2）利用永久性建筑，阶段性作为办公区使用

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：计入所在地块的"建安费用"中。

　　（3）自建临时性建筑

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：计入"前期-临时建筑"科目中，按所管理的地块销面占比进行分摊。

　　6、红线外市政配套设施

　　（1）按政府规定交纳配套费

　　主责部门：前期市政部

　　分摊原则：计入土地成本中。

　　（2）为满足销售、入住等需要，甲方自行投资对红线外道路、景观等市政配套设施进行改造

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：计入"基础设施费用"相应的科目中。如为多个地块服务的，按所服务地块的销面占比进行分摊。

　　7、交房期间发生的费用

　　（1）保洁、标识、临时电梯操作、临时保安等

　　主责部门：客服部

　　分摊原则：计入开发间接费。

　　（2）空置房物业费、空房采暖费

　　主责部门：客服部

　　分摊原则：计入"开发间接费用-空置房物业费、采暖费"科目中。

　　（3）赠送的物业管理费、赠品等

　　主责部门：客服部

　　分摊原则：计入"开发间接费用-其他"科目中。

　　8、维保期间费用

　　（1）维修费用

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：计入建安成本

　　（2）货币化补偿费用（原则上要求客户提供发票）

　　主责部门：客服部

　　分摊原则：根据发票情况记入建安成本。

　　9、会所

　　属可经营性公建，单独核算不成本，不分摊。

　　10、物业管理用房、居委会、群防站等

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所涉及的地块，计入"配套设施费"。

　　11、学校、幼儿园

　　主责部门：工程管理部

　　分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所服务的地块，计入"配套设施费。"

　　12、关于有关售楼处、营销人员发生的相关费用的主责部门及列支渠道见附件"市场营销费用列支渠道"

篇3：E地产区域工程全成本管理操作手册

　　E地产区域工程全成本管理操作手册

　　一、目的

　　为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。

　　二、适用范围

　　本程序适用于E地产E区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

　　三、定义

　　1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套设施费，统称为四项费用。

　　2.本操作程序中所述各部门，均指各城市（项目）公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替；对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。

　　四、工程成本管理的基本原则

　　1、强调目标管理的原则：根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

　　2、强调统一管理、分类控制的原则：工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。

　　3、强化全过程成本动态控制的原则：项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。

　　4、强调成本管理目标严肃性的原则：最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。

　　五、公司各部门在工程成本管理中的职责

　　1.事业部总经理办公会

　　1)批准项目的工程成本控制目标；

　　2)批准工程成本管理制度；

　　3)审批单项成本目标超10%（含10%）以上、或虽单项成本目标不超10%（含10%）但对总成本目标的影响超过2%（含2%）以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%（含5%）以上的工程成本目标调整事项。

　　2.设计管理部

　　1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

　　2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

　　4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

　　5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

　　3.经济合同部职责

　　1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

　　3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

　　4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标；

　　5)负责编制及动态调整三阶段设计（方案、扩初、施工图）的工程成本测算，提出成本控制建议书；

　　6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

　　7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

　　8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

　　9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。

　　10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

　　4.工程管理部职责

　　1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

　　3)参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。

　　5.前期市政部职责

　　1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门；

　　2)基础设施（大、小市政）费用的成本目标控制的主责部门；

　　3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合

同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　6.营销部职责

　　1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

　　2)负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。

　　3)负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

　　7.客服部职责

　　1）物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

　　2）在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　8.财务部职责

　　1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门；

　　2)负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。

　　六、项目各阶段工程成本目标的确立

　　1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立：

　　1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

　　2)原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

　　3)工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

　　2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立：

　　1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制；

　　2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果；

　　3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

　　4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

　　5)"工程成本计划目标"确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导扩初阶段设计。

　　3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立：

　　1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成；

　　2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。

　　3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2）款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

　　4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

　　5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。

　　4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立：

　　1)施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的"工程成本控制目标"

　　2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标"，须报项目总经理审批。

　　最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

　　3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。

　　七、项目工程成本控制方法和手段

　　1.限额设计

　　从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下：

　　1)钢筋含量指标

　　2)砼含量指标

　　3)砌筑含量指标

　　4)建筑体形系数指标

　　5)窗墙比

　　6)低效资产（如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程）等设计指标

　　7)公共配套设施（地下室车库、会所、商业、娱乐等）的建筑规模指标

　　2.方案比选

　　项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

　　1)工程的结构方案；

　　2)土方平衡方案；

　　3)地基处理方案；

　　4)基础形式选择方案；

　　5)建筑内墙选择方案

　　6)材料、设备类型选择方案；

　　7)外立面选材搭配方案。

　　3.合理制订项目实施规划

　　在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括：

　　1)设计委托及进度控制规划

　　2)项目合约规划

　　3)项目资金使用规划

　　4)项目招标、采购进度规划

　　5)工程施工进度规划

　　4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

　　项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容：

　　1)项目成本控制实施的组织体系

　　2)项目成本控制的主要实施要点（包括控制的主要内容、控制手段及责任部门）

　　3)项目成本控制保障措施等

　　5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

　　在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本

目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下：

　　1)即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额；

　　2)每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部；

　　3)每月25日前，工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总，并转经济合同部；

　　4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

　　5)必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

　　6.严格进行工程竣工结算的审核

　　实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。

　　7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

　　八、工程成本管理相关记录文件

　　1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括：

　　1)《项目工程成本估算目标表》

　　2)《项目工程成本计划目标表》

　　3)《项目工程成本初步目标表》

　　4)《项目工程成本控制目标表》

　　2.项目各阶段成本控制建议书，具体包括：

　　1)《方案阶段成本控制建议书》

　　2)《扩初阶段成本控制建议书》

　　3)《施工图阶级成本控制建议》

　　3.限价设计及方案比选报告，具体包括：

　　1)《项目限额设计指标表》

　　2)《方案比选评估报告》

　　4.项目实施规划，具体包括：

　　1)《设计委托及进度控制规划表》

　　2)《项目合约及采购进度控制规划表》

　　3)《项目资金使用规划表》

　　4)《工程施工进度规划表》

　　5.《项目成本控制实施办法》

　　6.《各季度项目成本分析报告》

　　7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

　　九、其它

　　1.本操作程序自下20**年4月15日起执行，如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的，按本操作程序执行

　　2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

　　3.《工程成本目标编制模板》、《工程成本目标动态跟踪模板》作为本制度的工具性支持文件。

篇4：E地产公司总成本管理制度

　　E地产公司总成本管理制度

　　1总则:

　　1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。

　　1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础；公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

　　1.3总成本管理工作的原则是：

　　1.3.1目标管理原则；

　　1.3.2统一管理、分类控制原则；

　　1.3.3动态控制原则。

　　1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括：总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

　　2适用范围:

　　E地产有限公司（以下简称“本部”），项目部（公司）、经营性公司及其他受托管理单位。

　　3管理范围及管理内容：

　　3.1总成本范围包括项目部（公司）、公司本部和经营性公司的总成本。

　　3.2项目部（公司）总成本包括项目总成本和年度总成本。

　　3.2.1项目总成本，包括：

　　3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

　　3.2.1.2前期工程费

　　3.2.1.3建筑安装工程费

　　3.2.1.4基础设施费

　　3.2.1.5配套设施费

　　3.2.1.6借款利息

　　3.2.1.7开发间接费

　　3.2.1.8销售费用

　　3.2.1.9管理费用

　　3.2.1.10财务费用

　　3.2.1.11税务成本

　　3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中：

　　3.2.2.1年度损益总成本包括项目部（公司）年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

　　3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

　　3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

　　3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

　　3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

　　4总成本管理体制及职责：

　　4.1总成本管理组织有三层次：一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部（公司）、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

　　4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是：

　　4.2.1批准公司总成本管理制度；

　　4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部

　　（公司）、经营性公司的年度总成本目标；

　　4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

　　4.3经济合同部在总成本管理中的职责是：

　　4.3.1总成本制度体系建设工作；

　　4.3.2成本目标设定及评价工作；

　　4.3.3成本过程控制工作；

　　4.3.4成本管理信息化平台建设工作；

　　4.3.5成本执行情况报告工作。

　　4.4项目部（公司）、经营性公司在总成本管理中的职责是：

　　4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制；

　　4.4.2参与总成本目标的设定；

　　4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议；

　　4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

　　4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。

　　5总成本管理责任：

　　5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是：

　　5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用（“七项费

用”）预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益；

　　5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。

　　5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部（公司）实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

　　5.2各项目部（公司）、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。

　　6总成本目标设定及调整

　　6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括：

　　6.1.1论证阶段成本目标（成本估算）。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中；

　　6.1.2方案审定阶段成本目标（成本概算）。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

　　6.1.3施工图阶段成本目标（成本预算）。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部（公司）编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部（公司）成本管理责任人考核的依据。

　　6.1.4项目部（公司）施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本（不含借款利息和开发间接费）预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部（公司）提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。

　　6.2项目部（公司）年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部（公司）所提交的年度总成本目标。

　　6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

　　6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部（公司）、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。

　　7总成本过程监控与管理预警

　　7.1经济合同部对项目部（公司）、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析；本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

　　7.2项目部（公司）要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

　　7.3本部及项目部（公司）对总成本过程控制的形式有：招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

　　7.4本部及项目部（公司）对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

　　7.5项目部（公司）在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

　　8总成本信息管理

　　8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本　　控制和成本分析等提供信息基础。

　　8.2项目部（公司）要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

　　9经营性公司总成本管理

　　9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

　　9.2经营性公司应定期（按月）或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

　　9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。

　　10总成本管理考核和评估

　　10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

　　10.2经济合同部要针对项目部（公司）、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

　　10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

　　10.4本部各职能部门应加强对项目部（公司）、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

　　10.5项目部（公司）、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

　　11附则

　　11.1本制度由经济合同部负责解释。

　　11.2本制度自下发之日起执行。

　　附件一：本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

　　5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

　　5.1.3.2开发部:土地成本

　　5.1.3.3规划设计部：设计成本

　　5.1.3.4经济合同部：工程成本

　　5.1.3.5市场部：销售费用

　　5.1.3.6财务部：财务费用及税务成本

　　5.1.3.7商业地产部：留存资产运营成本

　　5.1.3.8人力资源部：人工成本

　　5.1.3.9客户关系部：物业开办费用、客户服务费用

　　附件二：开发项目成本管理及预警报告内容

　　7.5.1项目开发节点计划执行情况

　　7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响；

　　7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况；

　　7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度；

　　7.5.5现场管理风险，包括工程停工7天以上、安全事故、政府处罚、重大诉讼等；

篇5：E地产公司开发项目总成本目标设定指引

　　E地产公司开发项目总成本目标设定指引

　　1．目的

　　为规范总成本管理，切实落实总成本管理目标，强化项目开发各阶段的总成本管理责任，根据《E地产总成本管理制度》及相关规定，制定本指引。

　　2．适用范围

　　本指引适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目（以下简称“开发项目”）。其他开发项目参照本制度执行。

　　3．总成本构成与目标设定阶段

　　3．1项目总成本由下述各一级成本科目构成：

　　3．1．1土地征用及拆迁补偿费

　　3．1．2前期工程费

　　3．1．3建筑安装工程费

　　3．1．4基础设施费

　　3．1．5配套设施费

　　3．1．6开发间接费

　　3．1．7借款利息

　　3．1．8营业税金及附加

　　3．1．9土地增值税

　　3．1．10销售费用

　　3．1．11所得税

　　上述各项中，前7项统称“开发成本”，后4项统称“税费”。

　　3．2依据项目开发进度，总成本目标设定分下述三个阶段，相关部门在编制总成本目标时应依序进行：

　　3．2．1可研阶段成本估算；

　　3．2．2方案阶段成本概算；

　　3．2．3施工图阶段成本预算。

　　4．成本目标设定原则

　　4．1逐级控制、递进细化原则。成本估算、概算、预算间应形成逐级控制、相互制约、递进细化关系。成本预算只可优化、细化，原则上不可超出概算目标；成本目标应成为项目部（公司）日常成本控制的上限。

　　4．2对标设定原则。成本项目细化和目标设定时应遵循对标原则。对标依据主要有：公司内同类可比项目最佳成本；竞争对手同类可比项目最佳成本；有关政策规定；其他。

　　5．成本目标编制

　　5．1总成本目标应包括（但不限于）以下内容（具体详见附件）：

　　5．1．1总成本目标编制说明：包括编制依据、预期主要经济指标、其他需要说明的情况等；

　　5．1．2项目简介；

　　5．1．3项目资源；

　　5．1．4项目总成本目标汇总及明细；

　　5．2编制要求：

　　5．2．1编制依据客观、充分，对不确定因素的假设相对合理、对标成本数据可靠；

　　5．2．2各开发项目视项目编制的阶段及项目实际情况进行相应目标编制，以预计合同为成本目标编制的基础，保证成本目标的完整性。

　　6．成本估算

　　6．1经济合同部根据各相关部门提供的估算依据及分项成本估算结果，汇总编制总成本目标，并将总成本目标估算结果提交开发部以编制项目可研报告。

　　6．2成本目标估算依据及分项成本估算结果的责任部门分别为：

　　6．2．1开发部依据土地取得方式、项目基本情况等，估算“土地征用及拆迁补偿费”目标；

　　6．2．2经济合同部依据规划设计部提供的项目规划建设指标、产品配置及交楼标准、可比项目成本数据等，估算“前期工程费”、“建筑安装工程费”、“基础设施费”、“配套设施费”、“开发间接费”等分项成本目标；

　　6．2．3市场部依据项目定位、营销推广策略、销售周期等，估算“销售费用”成本目标；

　　6．2．4财务部依据项目资金占用水平、预计利率水平、资金占用周期测算“借款利息”；根据相关税收政策，测算“税务成本”。

　　7．成本概算

　　7．1经济合同部根据项目规划方案，组织编制成本概算。相关职能部门职责同成本估算。

　　7．2概算目标编制完成后，经济合同部应对“概算—估算”间的成本差异进行解释、说明。

　　8．成本预算

　　8．1项目部（公司）在取得结构施工图后，应根据已审批下达的项目总成本概算目标、施工图及施工图说明、项目施工方案、施工现场勘察及测量资料或数据、工程量测算数据、有关工程造价信息及动态价格变化等相关资料依据，组织编制成本预算。

　　8．2预算目标编制完成后，项目部（公司）应对各级成本项目“预算—概算”间差异进行分析、解释与说明。

　　9．成本目标调整

　　9．1除下述情形外，已下达的成本目标原则上不作调整。

　　9．1．1预期总成本目标、收入开发成本率同时发生调增变化；

　　9．1．2预期开发成本累计变化总额将超出原开发成本目标5%以上

　　（含）；

　　9．2针对9.1中的情形，项目部（公司）应提出成本目标调整申请，报公司经营管理委员会审批。成本目标调整申请内容包括：

　　9．2．1调整理由；

　　9．2．2调整初步方案、管理举措；

　　9．2．3调整前后成本目标对比；

　　9．2．4目标调整对成本、项目效益的影响程度等。

　　9．3某些因素变化对原成本目标的编制依据、假设产生重大影响的，项目部（公司）需要重新编制总成本目标。

　　10．附则

　　10．1经济合同部是本指引的建立、维护与贯彻的责任部门，并负责本指引的解释。

　　10．2本指引自下发之日起执行。

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