篇2：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)

　　VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）

　　一、主要职责：

　　1. 工程结算管理；

　　2. 现场签证管理；

　　3. 设计变更管理；

　　4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；

　　5. 投标报价，合同价格审核；

　　6. 成本动态管理；

　　7. 现场临时任务。

　　二、基本原则

　　1. 工程造价确定原则(顺序优先)

　　■ 甲方限价

　　■ 合同价

　　■ 中标价(或三家比价最低价)

　　■ 合同规定确定方式

　　■ 市场询价

　　2. 造价工程师行为准则

　　■ 成本责任优先

　　3. 现场签证、设计变更事前办理原则

　　三、操作流程

　　1.工程结算管理

　　(1) 工作内容

　　■ 园区管网工程结算；

　　■ 绿化造园工程结算；

　　■ 装饰工程结算；

　　■ 外委工程结算；

　　■ 零星工程结算；

　　■ 工程竣工结算；

　　■ 工程结算定案单填写；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意检查事项

　　■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；

　　工程结算工作交接单需注意事项

　　■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；

　　■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；

　　■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；

　　■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项

　　■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；

　　■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；

　　结算工作注意事项

　　■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；

　　■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；

　　■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；

　　■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；

　　填写结算定案单需注意事项

　　■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；

　　■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；

　　■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；

　　■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；

　　(5) 权限

　　10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；

　　10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；

　　(6) 参考文件

　　《预结算管理办法》

　　《结算样表》

　　2.现场签证管理

　　(1) 工作内容

　　1. 对以下内容确定造价；

　　■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；

　　■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

　　■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；

　　■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；

　　2. 同施工单位共同确认签证单；

　　3. 确定签证原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供现场签证单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 现场签证单需注意检查事项

　　■ 各项内容填写完整；

　　■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及签证原因必须明确；

　　■ 甲方主办人必须签字；

　　■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　现场签证单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　2万元以下项目总经理签字生效；

　　2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；

　　2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；

　　■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；

　　解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；

　　(7) 参考文件

　　《设计变更及现场签证管理办法》

　　《签证登记台帐》

　　3.设计变更管理

　　(1) 工作内容

　　■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；

　　■ 确定变更原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供设计变更单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 设计变更单需注意检查事项

　　■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；

　　■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及变更原因须明确；

　　■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　设计变更单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相

关职能部门。

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 图纸无甲方部门或人员确认；

　　解决办法：返回经办人；

　　■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：同签证相关内容处理方式相同；

　　(6) 参考文件

　　《设计及变更签证管理办法》

　　《设计变更登记台帐》

　　4. 产值、资金计划审核

　　(1) 工作内容

　　工程竣工结算付款审批表填写内容

　　■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；

　　■ 填写结算造价(序号二)；

　　■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；

　　工程进度付款申请表填写内容

　　■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；

　　■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；

　　■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；

　　资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）

　　■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；

　　■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；

　　■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；

　　■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；

　　■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；

　　■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；

　　3) 工程付款流程（成本部内部流程）

　　资金计划收集及编制流程

　　(时限：每月25日报下月资金计划)

　　(4) 需注意检查事项

　　工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）

　　■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；

　　■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；

　　■ 复核现场实际工程进度；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　工程付款审批表

　　■ "经手人"以上（含）填写完整；

　　■ 合同履行情况与合同规定一致；

　　(5) 权限

　　工程竣工结算付款权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报经成本管理部；

　　(6) 常见问题及解决办法

　　■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？

　　解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；

　　(7) 参考文件

　　《资金计划表》

　　《工程付款审批表》

　　《工程竣工结算付款审批表》

　　5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；

　　(1) 工作内容

　　■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；

　　■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 项目确定，图纸基本完整；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意事项

　　■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；

　　■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；

　　■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；

　　■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；

　　■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；

　　■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；

　　■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；

　　■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；

　　■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；

　　(5) 权限

　　5万元以下项目部负责；

　　5万元以上工程管理部负责；

　　(6) 参考文件

　　《集团工程招标管理办法》

　　《网上采购管理办法》

　　6. 成本动态管理

　　(1) 工作内容

　　■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；

　　■ 每周、月按规定格式报表；

　　■ 现场零星材料限价；

　　(2) 工作流程

　　(3) 注意事项

　　■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；

　　■ 材料限价应建立台帐；

　　■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；

　　■ 重大变更应说明原因；

　　■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；

　　(4) 参考文件

　　《项目成本月报表》

　　7. 现场临时任务

　　(1) 工作内容

　　■ 配合其它部门工作(成本咨询)；

　　(2) 注意事项

　　■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；

　　■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；

　　四、补充说明

　　(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；

　　(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；

　　(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任

篇3：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)

　　VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）

　　一、主要职责：

　　1. 工程结算管理；

　　2. 现场签证管理；

　　3. 设计变更管理；

　　4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；

　　5. 投标报价，合同价格审核；

　　6. 成本动态管理；

　　7. 现场临时任务。

　　二、基本原则

　　1. 工程造价确定原则(顺序优先)

　　■ 甲方限价

　　■ 合同价

　　■ 中标价(或三家比价最低价)

　　■ 合同规定确定方式

　　■ 市场询价

　　2. 造价工程师行为准则

　　■ 成本责任优先

　　3. 现场签证、设计变更事前办理原则

　　三、操作流程

　　1.工程结算管理

　　(1) 工作内容

　　■ 园区管网工程结算；

　　■ 绿化造园工程结算；

　　■ 装饰工程结算；

　　■ 外委工程结算；

　　■ 零星工程结算；

　　■ 工程竣工结算；

　　■ 工程结算定案单填写；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意检查事项

　　■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；

　　工程结算工作交接单需注意事项

　　■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；

　　■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；

　　■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；

　　■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项

　　■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；

　　■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；

　　结算工作注意事项

　　■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；

　　■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；

　　■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；

　　■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；

　　填写结算定案单需注意事项

　　■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；

　　■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；

　　■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；

　　■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；

　　(5) 权限

　　10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；

　　10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；

　　(6) 参考文件

　　《预结算管理办法》

　　《结算样表》

　　2.现场签证管理

　　(1) 工作内容

　　1. 对以下内容确定造价；

　　■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；

　　■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

　　■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；

　　■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；

　　2. 同施工单位共同确认签证单；

　　3. 确定签证原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供现场签证单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 现场签证单需注意检查事项

　　■ 各项内容填写完整；

　　■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及签证原因必须明确；

　　■ 甲方主办人必须签字；

　　■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　现场签证单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　2万元以下项目总经理签字生效；

　　2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；

　　2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；

　　■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；

　　解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；

　　(7) 参考文件

　　《设计变更及现场签证管理办法》

　　《签证登记台帐》

　　3.设计变更管理

　　(1) 工作内容

　　■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

　　■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；

　　■ 确定变更原因及责任归属；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 工程组或设计部提供设计变更单；

　　(3) 工作流程

　　不合格

　　合格

　　(4) 设计变更单需注意检查事项

　　■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；

　　■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；

　　■ 提出部门及变更原因须明确；

　　■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；

　　以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；

　　设计变更单台帐说明(具体格式见附表)

　　■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>

　　■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类

　　(5) 权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相

关职能部门。

　　(6) 常见问题解决办法

　　■ 图纸无甲方部门或人员确认；

　　解决办法：返回经办人；

　　■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；

　　解决办法：同签证相关内容处理方式相同；

　　(6) 参考文件

　　《设计及变更签证管理办法》

　　《设计变更登记台帐》

　　4. 产值、资金计划审核

　　(1) 工作内容

　　工程竣工结算付款审批表填写内容

　　■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；

　　■ 填写结算造价(序号二)；

　　■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；

　　工程进度付款申请表填写内容

　　■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；

　　■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；

　　■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；

　　资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）

　　■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；

　　■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；

　　■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；

　　■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；

　　■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；

　　■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；

　　3) 工程付款流程（成本部内部流程）

　　资金计划收集及编制流程

　　(时限：每月25日报下月资金计划)

　　(4) 需注意检查事项

　　工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）

　　■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；

　　■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；

　　■ 复核现场实际工程进度；

　　■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

　　工程付款审批表

　　■ "经手人"以上（含）填写完整；

　　■ 合同履行情况与合同规定一致；

　　(5) 权限

　　工程竣工结算付款权限

　　5万元以下项目总经理签字生效；

　　5万元以上必须报经成本管理部；

　　(6) 常见问题及解决办法

　　■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？

　　解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；

　　(7) 参考文件

　　《资金计划表》

　　《工程付款审批表》

　　《工程竣工结算付款审批表》

　　5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；

　　(1) 工作内容

　　■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；

　　■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；

　　(2) 工作条件（前提）

　　■ 项目确定，图纸基本完整；

　　(3) 工作流程

　　(4) 需注意事项

　　■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；

　　■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；

　　■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；

　　■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；

　　■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；

　　■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；

　　■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；

　　■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；

　　■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；

　　(5) 权限

　　5万元以下项目部负责；

　　5万元以上工程管理部负责；

　　(6) 参考文件

　　《集团工程招标管理办法》

　　《网上采购管理办法》

　　6. 成本动态管理

　　(1) 工作内容

　　■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；

　　■ 每周、月按规定格式报表；

　　■ 现场零星材料限价；

　　(2) 工作流程

　　(3) 注意事项

　　■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；

　　■ 材料限价应建立台帐；

　　■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；

　　■ 重大变更应说明原因；

　　■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；

　　(4) 参考文件

　　《项目成本月报表》

　　7. 现场临时任务

　　(1) 工作内容

　　■ 配合其它部门工作(成本咨询)；

　　(2) 注意事项

　　■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；

　　■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；

　　四、补充说明

　　(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；

　　(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；

　　(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任

篇4：地产工程部成本管理岗位职责（含内勤资料）

　　精品源自 物业管理条例

　　地产公司工程部成本管理岗位职责(含内勤资料)

　　1、协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。

　　2、协助项目经理作好工程开工的准备工作。

　　3、参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。

　　4、参与投标资料、文件的审查和评标工作。

　　5、参与编制工程质量监督计划。

　　6、根据成本目标编制项目成本成本控制计划。

　　7、对变更引起的工程量增减进行检查确认。

　　8、根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。

　　9、对工程款的发放进行检查控制。

　　10、参与竣工结算。

　　11、负责工程资料、质量记录的收集整理。

　　12、图纸、文件的发放、归档和移交。

　　13、负责项目ISO9001质量体系的内审工作。

篇5：房地产股份公司成本控制制度

　　房地产股份有限公司成本控制制度

　　一、成本控制制度的指导思想

　　1、在项目调查、规划、设计等前期阶段，开展工程价值分析，强化事前成本控制。

　　2、实行招标投标办法，做好项目预决算管理工作，为工程成本的考核控制提供合理的依据。

　　3、建立开发项目经理内部经济责任制，明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责，参与设计、施工、材料、设备采购进度执行情况的监控，审核工程量进度，保证投资支出与工程预算、投标报价基本相符。

　　4、项目完成后，就成本费用、工期长短、工程预算、市场营销、资金周转等问题进行综合分析评估，对相关制度的落实逐一考核，不断积累经验。

　　5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监督作用。财务部应全面参与项目投资、调查、评估、设计，工程招标、定标、签定合同、审核预算、执行付款、材料采购等各个环节。特别是参与拟订招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审核预算书、工程形象进度表。工程完成后，审核工程决算书，在准确分析成本计划完成情况的基础上，实施严格的考核、评价。

　　二、成本控制流程

　　(一)决策阶段

　　1、项目策划：以策划部为主，工程部、预决算部配合，在市场调研的基础上，提出项目名称、地点、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价格，分析项目成本、资金来源、现金流量、开发利润及项目风险等，进而拟订较为详尽的可行性研究报告。

　　2、项目论证：由公司领导组织销售部、工程部、预算部、财务部密切配合，对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供给、成本收益及风险控制等多方面加以论证，就项目规划设计的可行性、项目开发的必要性以及经济合理性作出客观评价。

　　3、项目审批：经过上述程序论证认可后，公司总经理将项目上报董事会进行最后决策，批准后向有关主管部门办理立项、报建手续。

　　(二)前期阶段

　　1、方案论证：

　　2、项目设计

　　由总工程师组织，以工程部为主，在策划部、预决算部配合下，先行委托勘测单位进行工程地质勘测，在此基础上组织设计单位有计划的出图，并从工程价值的角度出发，严格审核各类图纸，发现问题，及时请设计单位进行修改，以避免造成不必要的损失。设计费支付的控制程序如下：

　　财务部成本会计员根据业经审批的付款审批表办理付款手续，复审相关资料(包括合同、发票、进度表);单证不全的，不予付款。

　　3、三通一平

　　以工程部为主，由工程师组织，预决算部参与，组织施工单位清理场地，土方挖填、建设临时围墙及施工现场临时用房，负责办理临时用水、用电事宜，铺设临时供水、供电线路和临时道路。为明确责任，对工期、质量和开支实行全面责任制，并落实到人。

　　(三)建设阶段

　　1、工程招标、投标：在初步设计及预算业经审批，且有施工图的情况下，由工程部具体组织、预决算部编制标底、财务部参与会签，通过竞争择优选择施工单位，评标、定标要坚持严谨、合理、客观、公正的原则，使建设项目作到质量优、工期短、造价合理。

　　2、工程发包：中标的施工单位，严格履行标书的各项条件，并与我公司签定工程施工合同，合同必须明确规定：工期要求、质量标准、承包方式、造价和付款方式以及违约责任等条款。

　　3、工程建设付款流程：工程部首先审核完成工程量，预决算部按规定标准审核造价，财务部按合同规定严格审核发票、预算书、工程形象进度表、决算书及竣工验收报告，按月汇总编制工程付款进度表包总经理审批。财务部成本核算员根据公司领导批复的付款审批表办理付款手续时，要复审有关单证，单证不全的，不予付款。

　　根据公司合作经营合同，以公司名义立项报建的项目合同、协议由合作双方统一对外签定，款项支付由双方指定人员会签。合作开发项目未竣工之前，不能进行分利，各方投入资金及回笼的预售楼款主要用于项目开发。

　　4、工程材料、设备采购付款流程：

　　在施工中，根据工程部提出的施工用材料、设备的采购申请，预决算部按规定标准审核价格、金额的正确性，财务部成本核算员应按合同规定严格审核有关资料如：材料设备采购申请单、发票、质量保证书、材料设备清单、验收合格资料等。按月汇总编制工程付款进度表报总经理审批。

　　(四)竣工阶段

　　1、工程验收：施工单位自检合格后，提出验收申请，并提交工程验收资料，绘制竣工图纸，由工程部会同建设主管单位、质检站、施工单位共同进行。

　　2、工程结算：工程验收后，应及时办理结算手续。财务部根据工程决算书、竣工验收鉴证资料、工程预算、合同、计划工期及各部门的审核批复办理。

　　3、项目营销：开发项目在竣工后，销售部按既定的营销策略，利用各种营销渠道，积极开展出售服务，争取回收资金。销

　　售部按年度、分项目提出销售收入预算、销售费用预算，经公司领导批准后实施。财务部销售会计员配合销售部按月提交销售收入分析报告、销售收入预算、应收帐款明细表及帐龄分析表。

　　4、物业管理：系对房屋及公共设施的保养、维修，以及对住宅小区的清洁、绿化、保安、管理等服务。物业管理部按月份、分项目提出费用开支预算，报总经理批准后实施。财务部参照工程款的付款审批程序执行付款，并对预算执行情况进行考核。

　　三、成本管理责任制

　　为加强成本控制，保证成本计划的顺利完成，必须结合部门业务特点与工作职责，以财务部为核心，按照分级、分口、责任到人的原则，接受财务部对各部门成本计划的考评，建立健全与公司开发经营体制相适应的成本管理责任制。具体为：

　　策划部门：负责市场调查，提出市场销售策略和手段，拟订价格政策，运用科学的方法预测未来市场的需求量和发展趋势。负责开发项目总体规划、可行性研究、设计方案的优选，对项目提出决策性建议，办理设计委托，并按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。

　　预决算部：参与开发项目研究论证，编制开发项目投资预算，编制工程计划成本，审核施工预算图，合理编制招标工程的造价标底，会签工程合同、审定材料、设备价格，参与工程款项及工程材料、设备的日常付款审核，审核结算造价。

　　工程部：参与开发项目设计招标和设计委托，组织招标、投标和工程技术方案，审查施工图纸，拟订工程施工合同，按照基建程序和规划设计要求组织工程实施。提出工程用款计划，负责工程质量、进度、投资的监督和检查，办理工程设计变更，参与工程用材料、设备定货，组织工程质量评定和竣工工程的质量验收，参与工程竣工结算。

　　销售部：编制并落实商品房销售计划，负责办理商品房销售业务，组织销售款回收和客户入伙工作。完成销售费用的控制计划。负责现有物业的出租，编制完成各种物业的出租计划，提出物业出租方案和推广措施，清收租金，负责出租物业的保养、维护。协调与物业管理公司的工作。

　　行政人事部：参与市场调查、可行性研究与投资分析，负责公司全面质量管理的实施，制定公司综合经营计划，考核各部门及员工工作，跟踪合同执行情况。提出并实施员工工资计划、相关管理费用计划。

　　财务部：组织编制资金计划、收入、成本预算计划，负责这些计划的实施，监督成本预算的执行情况，及时、准确地进行开发项目成本费用的归集与分配。设置"合同执行情况记录表"，对预付帐款科目跟踪清理、及时结转。财务部每月向公司总经理及总公司报送在建开发项目的"开发成本"明细表，并作出文字分析说明。对各部门成本费用的指标完成情况定期进行考核、评价。