篇2：CCA2102:《成本管理体系要求》标准官方解释:成本管理体系运行

　　CCA2102：20**《成本管理体系要求》标准官方解释：成本管理体系运行

　　4.7.1总则

　　标准条文

　　组织应按成本管理体系策划（见4.6）输出的结果，持续有效地实施和运行成本管理体系，以确保成本管理体系活动和成本发生过程在受控的状态下进行（见4.7.2和7.1）。

　　目的和意图

　　本要素条款规定了成本管理体系运行的总体要求。

　　理解要点

　　●组织应按成本管理体系策划（见4.6）输出的结果，持续有效地实施和运行成本管理体系，并对成本管理体系运行实施控制。

　　●组织成本战略方针和成本目标的实现是通过其成本管理体系运行的有效性来保证的。因此，组织应对其成本管理体系运行的有效性予以控制。成本管理体系运行控制主要体现在以下两个方面：

　　——识别和确定与成本控制和成本保证有关的活动；

　　——对这些活动应进行策划，并确保这些活动处于受控状态（在规定的条件下进行）。

　　●成本控制（CCA2101：20**标准第2.6.10条）是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。

　　●成本保证（CCA2101：20**标准第2.6.13条）是成本管理的一部分，致力于提供满足成本要求的信任。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　成本管理体系运行涉及所有要素条款，是体系所有要素有效运行的保证。

篇3：CCA2102:《成本管理体系要求》标准解释:成本战略实现规划

　　CCA2102:20**《成本管理体系要求》标准解释：成本战略实现规划

　　标准条文

　　组织应在成本战略实施前对成本战略的实现过程进行规划，形成文件加以实施和保持，以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。

　　成本战略实现规划应明确：

　　a）战略实现周期；

　　b）与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限；

　　c）确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法；

　　d）战略部署、阶段性目标、计划和时间表以及一致性的行动要求；

　　e）如何评价战略实现的方式和方法；

　　f）记录要求。

　　目的和意图

　　本要素条款规定了对成本战略实现的要求。制定出一个好的成本战略不是最终目的，提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地实现所制定成本战略。

　　理解要点

　　●组织在成本战略制定后和实施前应对如何实现成本战略和成本战略的实现过程进行规划，形成文件加以实施和保持，以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。成本战略的实现过程的受控状态通常可包括：

　　——成本战略实现规划文件应发放到位，确保与实现战略相关人员获得规划文件；

　　——跟踪和检查成本战略实现规划的执行情况；

　　——评价和确认成本战略实现规划的执行效果（与9.4成本业绩评价接口）；

　　——采取必要措施，纠正偏离规划的活动和行为（与9.3.2预防和纠正措施接口）；

　　——提供必要资源，以保证规划的实现。

　　●成本战略实现规划应明确：

　　a）战略实现周期；

　　组织应在规划中可结合自身的实际情况明确规定成本战略的实现周期。实现周期可以是3年、5年、10年，也可以规定更长时期。

　　b）与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限；

　　——为实现战略，组织是否需要搭建专门的组织机构。如果成本管理体系中的组织机构能够保证规划的实现，组织可不必专门设立机构。

　　——为实现战略，组织应对自己的成本管理团队提出切实可行的充分的战略实现要求。成本管理团队成员一般包括：最高管理者、体系负责人、成本经理、主管、成本工程师、成本会计、管理会计、变革专家、成本杀手、IE工程师以及各职能部门的领导和管理者等，组织应对这些人员提出要求，并规定其实现成本战略的职责和权限（包括责任成本）。

　　c）确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法；

　　——为实现战略，组织应建立适当的运作和管理机制，如激励机制、约束机制、保证机制、创新机制、预警机制等。

　　——为实现战略，组织的最高管理者应及时提供必要的资源，包括人力资源、物力资源和财力资源等。

　　——为实现战略，组织应规定战略实现的途径，如建立文件化的程序。

　　——为实现战略，组织应明确战略实现所需的方法，如平衡计分卡等。

　　d）战略部署、阶段性目标、计划和时间表以及一致性的行动要求；

　　为实现战略，组织应对战略实现过程和活动进行周密部署和安排，形成文件，明确阶段性目标，制定实施计划和时间表，并在计划中明确一致性的具体的行动要求。

　　e）如何评价战略实现的方式和方法；

　　为实现战略，组织应明确规定如何评价战略实现的方式和方法，如采用平衡计分卡方法或与9.4成本业绩评价接口。

　　f）记录要求。

　　为实现战略，组织应明确规定所需的记录（包括记录表格），并明确记录要求（与4.3.4记录控制接口），以满足充分提供战略实现证据的需要。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　成本战略实现规划要素可能会涉及成本管理体系所有其他要素条款。

篇4：CCA2102:《成本管理体系要求》标准官方解释:供方成本控制

　　CCA2102：20**《成本管理体系要求》标准官方解释：供方成本控制

　　7.6供方成本控制

　　标准条文

　　组织应制定选择、评价和重新评价供方的准则，对供方进行选择和评价，并识别和确定所选择和评价的供方的必要性，以控制供方持续的成本保证能力和所提供产品的成本的合理性。

　　组织应确保：

　　a）供方的成本保证能力能够持续满足组织的要求；

　　b）评价供方所提供产品的成本和价格构成的合理性；

　　c）不接受供方不合理成本的转嫁；

　　d）供方的行为和所提供的产品不影响组织的成本动量。

　　选择和评价供方的记录应予保持（见4.3.4）。

　　注：对供方的评价按国际惯例通常采用第二方（组织）或委托第三方（权威机构）到供方现场审核的方式实施。

　　目的和意图

　　组织的成本大部分是由供方传递过来的。因此，控制供方成本是组织成本控制的重要内容。本要素条款给出了供方成本控制的要求。

　　理解要点

　　●供方（CCA2101：20**标准第2.4.4条）是指提供产品的组织或个人。

　　●成本具有传递性，组织在接受供方提供产品的同时，也接受了供方为产品实现所付出的成本，也就是说，供方以产品价格的形式将成本传递给了组织，组织的成本中包含了供方的成本，并直接受供方提供产品的成本水平的影响。因此，组织应对供方成本进行控制，以保证成本战略方针和目标的实现。

　　●控制供方成本的前提就是要选择和评价供方，组织应根据自身的实际需要选择和评价供方，一般需要评价供方产品的符合性（供方产品是否符合组织的要求）、供方的成本保证能力（包括成本控制、降低和保持等成本管理能力；成本意识和成本理念；成本资料和销售价格；成本优势、差异化、市场集聚和标杆瞄准等战略）、供方的质量保证能力（包括产品实现过程、交货期和交付后的服务等）和认为重要的其他方面（如供方的履约能力、财务状况和顾客满意等）。组织应根据这些评价的内容制定和实施《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》，对供方进行选择和评价，识别和确定所选择和评价的供方的必要性，并确保供方的选择和评价活动在受控的状态下进行，以控制供方持续的成本保证能力和所提供产品的成本的合理性。

　　●对供方进行选择和评价后，组织应认定符合《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》要求的供方为合格供方，形成合格供方名单，并在合格供方名单中实施采购。

　　●《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》的内容一般包括选择供方的原则（如采购半径、采购环节、规模、所在区域等）；选择和评价供方的频次和时机；供方信息调查的方式（如现场调查、反馈调查表、同行信息、提供证实材料等）；评价的内容（如成本水平、成本管理现状、质量管理现状、产品符合要求的程度、提供产品价格www.pmceo.com构成、技术水平、市场占有率、人员能力、成本意识和理念等）；评价方式（指组织对供方的评价程序和方式，如第二方审核、现场验证等）；接受为合格供方的条件（可以按组织的要求分等级接受）；重新评价的时机、内容、方式和接受条件等。

　　●对现有供方仍需定期（或不定期）重新评价其持续的成本保证能力。当已被认定的合格供方在提供产品或服务中出现成本或价格问题时（如成本事件），组织应有相应措施以保证供方提供产品的成本不影响组织的成本水平，这些措施包括与供方沟通、限制或停止供方供货等。

　　●组织对供方成本的控制应确保：

　　a）供方的成本保证能力能够持续满足组织的要求；

　　b）评价供方所提供产品的成本和价格构成的合理性；

　　c）不接受供方不合理成本的转嫁；

　　d）供方的行为和所提供的产品不影响组织的成本动量。

　　●市场竞争不是组织对组织的竞争，而是供应链对供应链的竞争，也就是企业整个联盟之间的竞争。供应链中的所有组织都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分。在控制成本方面必须营造整个供应链系统实行全面成本管理的氛围，组织一定要引导、要求和帮助供方正确地控制和降低成本，绝不能只为了控制和降低自己的成本，而逼着供方一味地降低产品价格。

　　●选择和评价供方的记录应予保持（见4.3.4）。

　　●对供方的评价按国际惯例通常采用第二方（组织）或委托第三方（权威机构）到供方现场审核的方式实施。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　供方成本控制为以下要素条款的实施提供必要的输入：

　　——4.4.2职责和权限；

　　——4.4.3责任成本；

　　——4.5.2人力资源；

　　——4.6成本管理体系策划；

　　——4.7.2运行要求；

　　——4.7.3信息和沟通；

　　——5.2成本战略方针；

　　——5.3成本战略实现规划；

　　——6.2产品成本设计；

　　——6.3.2成本目标；

　　——6.3.3成本计划；

　　——6.4成本动量标准；

　　——7.2流程和作业控制；

　　——7.2.2流程和作业标准；

　　——7.3资源预算控制；

　　——7.4成本放行控制；

　　——7.5成本风险控制；

　　——7.6供方成本控制；

　　——8.2成本发生过程的监视和测量；

　　——8.3.2成本核算；

　　——8.4成本管理体系审核；

　　——8.5监视和测量装置控制；

　　——8.6不合格控制；

　　——9.2成本分析；

　　——9.3.2预防和纠正措施；

　　——9.3.3提高成本因素改进；

　　——9.4成本业绩评价；

　　——9.5成本否决和激励。

篇5：CCA2102:《成本管理体系要求》标准官方解释:成本风险控制

　　CCA2102：20**《成本管理体系要求》标准官方解释：成本风险控制

　　7.5成本风险控制

　　标准条文

　　组织应建立和保持适宜的成本预警机制和过程对成本风险进行预防和控制。

　　组织应编制、实施和保持文件化的程序，并确保：

　　a）识别和确定成本风险；

　　b）策划和建立成本预警指标体系；

　　c）确定成本风险警戒线和极限；

　　d）及时预防和预报；

　　e）应急准备和响应。

　　组织应建立、实施和保持应急准备和响应预案，并在紧急情况和成本事件等成本风险发生时及时作出响应，以消除或减少损失和对成本目标的影响。

　　必要时，尤其是在紧急情况和成本事件响应后，组织应对应急准备和响应的预案进行评审。如果可行，组织还应定期测试这些预案。必要时，对预案进行更改或更新。评审、测试和更改的记录应予保持（见4.3.4）。

　　目的和意图

　　提高成本因素和成本事件的存在可能导致成本风险的发生，组织应对任何由成本而引起的风险进行控制，以确保成本战略方针和成本目标的实现。本要素条款规给出成本风险控制的要求。

　　理解要点

　　●建立适当的成本预警机制和过程（成本预警系统），是预防和控制成本风险最有效的手段。因此，组织应建立和保持适宜的成本预警机制和过程对成本风险进行预防和控制。

　　●成本预警（CCA2101：20**标准第2.3.3条）是指在成本方面识别、预测、预报和预防不可接受风险的一组活动。

　　●组织应编制、实施和保持《成本风险控制程序》，并确保：

　　a）识别和确定成本风险；

　　——成本风险（CCA2101：20**标准第2.3.2条）是指提高成本情况的发生所带来的风险。

　　——成本风险来源于成本事件（包括紧急情况）、不合格和提高成因素。

　　b）策划和建立成本预警指标体系；

　　成本预警指标体系是组织需控制的成本风险指标系统，是成本预警系统的核心和最主要的控制内容，也是设计和建立成本预警系统的首要工作。组织应根据风险评价的结果（成本风险的严重程度）对成本预警指标体系进行策划，这种策划具体体现在：充分地识别成本风险；按组织的要求确定需控制的成本风险；编制形成《成本预警指标清单》；对已确定的成本预警指标进行分类（如财务指标、销售指标、质量指标等）；区分上限指标、下限指标和上下限指标；识别和确定各指标间的经济关系和逻辑关系，典型的成本风险指标间的经济关系和逻辑关系（见下图）。

　　注：这种逻辑关系可以用“如果”、“那么”来形容。

　　典型的成本风险指标间的经济和逻辑关系图

　　c）确定成本风险警戒线和极限；

　　——组织应根据《成本预警指标清单》，对已确定的成本预警指标（包括上限指标、下限指标和上下限指标），逐一策划和确定组织不可接受的风险极限和警戒线数值。在对成本风险警戒线数值进行策划时，组织应根据成本风险的严重程度和管理者的需要，按组织的要求可设置一条或多条成本风险警戒线，设置多条警戒线可以促使组织提前进入预警状态，以便有足够的时间采取措施进行响应。因此，设置的警戒线越多，对成本风险的预防和控制就越有效。但应注意管理成本的增加。

　　——组织可以采用警戒线标识或控制图方式表示所设置的警戒线（见下图）。

　　注：上下限指标监视图同理，故略。

　　典型的成本预警指标监视模型

　　——由于成本预警指标之间存在着经济和逻辑关系，所以组织在确定成本风险警戒线和极限数值时应对这些经济和逻辑关系进行分析和综合平衡，以保证各指标间的相互关系是科学和合理的，以及所建立的指标体系中的各指标数值间是平衡的。

　　——当组织的某些情况发生变化（如组织的规模、体制、所处的市场环境、经营方式、经营条件、抗风险能力等发生变化）时，可能会导致其成本预警指标体系数值不适宜的情况，组织应识别这些变化，必要时，对成本预警指标体系数值进行修改，以确保成本预警指标体系是适宜的。对指标数值的修改应按《文件控制程序》的要求予以控制，由修改所引起的记录组织应予以保持。

　　d）及时预防和预报；

　　——随着成本的发生，组织应按策划的时间间隔对成本水平进行动态预测，并通过将成本预测结果与成本预警指标体系中的成本预警指标逐一进行比对的方式对成本预警指标的发展趋势进行监视，确保潜在的成本风险得到识别、确定和控制。当成本水平临近或达到警戒线时，组织应及时地进行预报（发出风险警报），并分析原因制定预防措施，以预防成本风险的发生。

　　——对成本预警指标的监视频次，组织应根据自身的实际情况进行策划，并确保满足预防和预报的时机要求（保证充足的预防和响应时间）。

　　——为确保成本预报信息的沟通和传递的及时性、准确性和有效性，组织在建立成本信息系统时，应对成本预报信息的传递、沟通、分析和处理等问题进行策划，并形成文件。

　　e）应急准备和响应。

　　——应急准备和响应的目的在于主动评价潜在的事件或紧急情况，识别应急的需求，制定应急准备和响应的计划或措施（应急预案），以便预防事件或紧急情况的发生或尽可能的减少损失和提高成本的机会。

　　——为确保成本风险来临时可以及时的进行处置将损失降到最低，增强组织的抗风险能力，组织应在成本风险预报前和成本事件发生前做好应急准备。

　　——在成本风险预报后和风险到来时（如成本水平达到风险警戒线或风险极限，发生紧急情况和成本事件）及时、有效地进行响应。

　　●组织应建立、实施和保持应急准备和响应预案，并在紧急情况和成本事件等成本风险发生时及时作出响应，以消除或减少损失和对成本目标的影响。应急准备和和响应（紧急情况处理）控制程序的基本内容包括应急准备紧急情况处理的职责和权限的落实；识别和确定潜在的浪费或损失（提高成本因素）事件和紧急情况；应急准备（包括制定应急预www.pmceo.com案）；做出响应和紧急情况的处理（包括启动应急疏散程序）；统计、

报告和分析；如何预防和减少损失和对成本目标或利润目标的影响。组织可能遇到的紧急情况一般包括重大人身和财产安全事故；重大设备安全事故；重大质量事故；火灾；自然灾害（地震、台风、冰雹、水灾、滑坡、泥石流、疫情等）；主要供方紧急涨价；法律法规紧急限制；紧急断电、限电等（不限于此）。

　　●为了确保应急准备和响应预案的有效性，必要时组织应对这些预案进行评审，尤其是在紧急情况、成本事件和成本风险预报响应后，更应该根据实际的应急和响应情况来评价应急准备和响应预案的有效性，以便改进计划和程序，提高应急和响应能力，消除或减少损失。如果可行，组织还应对这些预案进行测试，必要时对预案进行更改或更新。以提高预案的实施能力，包括可能要求对事件和紧急情况进行完整地模拟。测试的方法可包括实际演习和计算机模拟等。实际演习的目的在于，测试预案最关键部分的有效性和应急响应过程的完整性。尽管日常的训练在预案的执行过程期间可能有用，但实际的仿真演练更为逼真和有效。如果可行，组织还应鼓励和吸收外部应急服务机构参与实际演练。组织需按预定计划进行实际演练时应评价其效果，识别计划和程序的缺陷或不足以及其他问题，以供评审。

　　●评审、测试和更改的记录应予保持（见4.3.4）。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　成本风险控制是成本战略方针、成本目标、成本计划实现的保证。