篇2：5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法

　　5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法

　　第十七章 戴明圆环与思维十法

　　第一节 戴明圆环含义

　　PDCA管理循环是质量管理专家戴明博士所提出来的一个概念，所以又称之为戴明管理循环，或叫戴明圆环。

　　PDCA循环，是使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，特别是在生产能力和产品质量管理功能方面得到广泛地运用。

　　P、D、C、A，四个英文字所代表的意义如下：

　　P：PLAN，计划。包括方针和计划的确定，以及活动计划的制订。

　　D：DO，执行。执行就是具体地动作，实施计划中的内容。

　　C：CHECK，检查。检查计划实际执行的效果如何，比较与目标的差距，分清哪些作对了、做错了，明确效果，找出问题的症结。

　　A：ACTION，行动，有的人解释为总结、处理。它包括两个内容：①成功的经验予以肯定，地域标准化，或制订作业指导书，便于今工作的遵循，对于没有解决的问题查明原因，其解决的方法也即成为了下一个PDCA循环的内容，如此周而复始地不断地进行工作。

　　PDCA循环的特点

　　它是周而复始的循环

　　PDCA就是一个管理的循环，不断地计划、执行、检查、修正、总结。一循环结束了，解决了一些问题，可能耗油问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个循环，依此类推。

　　⑴它是一个逻辑的组合

　　一个公司或组织的整体运行，体系与其内部各子体系的关系是大环节与小环节的关系，也即大环节带动了小环节的有机逻辑的组合体。

　　⑵螺旋式的上升

　　PDCA循环式不仅是停止在某一个水平的循环。不断解决问题的过程也是水平正在逐步上升的过程。

　　PDCA应用了科学的统计观念和处理方法。它是推动工作、发现并及时地解决问题的有效工具。典型的模式被称之为“四个阶段”、“八个步骤”，“七个工具”。

　　四个阶段：

　　八个步骤：

　　第一步：分析现状，发现问题;

　　第二步：分析问题中的各种影响因素;

　　第三步：分析影响的主要原因;

　　第四步：针对主要原因，采取解决的措施;

　　-WHY，为什么要制订这个措施?

　　-WHAT，达到什么目标?

　　-WHERE，在何处执行?

　　-WHO，由谁来负责?

　　-HOW，怎样执行?

　　第五步：执行，按照措施计划的要求去做;

　　第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比;

　　第七步：标准，把成功的经验总结起来并制订相应的标准;

　　第八步：把还未解决或新出现的问题转入到下一相PDCA的循环中去解决。

　　PDCA是对持续改进，螺旋式上升的工作的一种科学总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作中不可缺少的工具，是改进公司的根本力量。

　　图18-1推行5S的持续改善循环图

　　在进行PDCA的循环中常会出现很多偏差，之所以如此，这多源于某些管理人员对管理的错误理解所造成的恶果。有不少从事现场管理的人员认为，管理就是上级监视下级，上司的主要任务就是发布命令，他们认为培养部下会对自己构成威胁，所以他们对PDCA做出了错误的理解，导致上下级的关系越来越僵硬，下属失去了积极性，公司也因此而没有活力和动力。

　　自检：在一个传统的企业里，很多管理人员，包括被管理的人员，对“管理”的理解往往会有很多偏差，甚至错误的理解。运用戴明圆环管理方式，对你的企业重新进行自我调整，改变旧有的思维模式，那么您认为应如何进行适当的调整呢?

　　第二节 思维十法

　　作为一个现场管理人员，最重要的能力是分析并及时解决问题的能力。因为在现场管理中，我们要进行降低不良率、生产的消耗、损耗，提升生产效率等各种工作，最终要有一个能尽快地及时解决问题的办法。解决问题要准确、快速。要想达到这一目的，除了要有丰富的经验，更要求我们必须能熟练地掌握一些科学的方法，而这种科学的方法就是改善。

　　为什么要改善?为什么有的人一眼就可以看到问题，很快就找到了解决的办法，而有的人却冥思苦想，绞尽脑汁也不得要领，有没有办法呢?答案是肯定的。

　　对于数学题可能只有一种解答高高兴兴方法，而在实际工作中碰到的问题却有许多工作解决的方法，我们把它定义为5S思维十法。它能引导我们更快地穿越思想的丛林，去找到更好的方法。

　　排除法

　　排除：就是抓住重点，也即是为了提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法。究竟谁是重点、核心的问题，谁是次要的方法，我们可用排除法去逐一地分析。如果问题不是很重要，就先暂缓、搁置。重要的事情，要尽快地解决，要分清轻重缓急。

　　正与反

　　任何事情都有正面与反面，对此你都要正确地去对待，很多公司都要求员工必须严守标准地作业，员工一旦违规作业，处罚将是很严厉的。

　　记得有一家港资公司曾经给一个员工发出了三个警告，因为他总是把工序自行调整地来做。后来人事部到车间进行实际调查，原来是车间工序设计不合理，如果按照标准的活就要多好几个动作，标准时间根本不够用，再深入调查下去便发现类似不合理的现象普遍都存在，而员工没有提出来，工艺设计人员也没有留意到，最后车间针对这个问题来全面高速工序设定，经过调整后使效率提高2。36%，每年为公司节省了将近十几万元钱。所以我们要从异常和失败中去找寻原因，分析异常，从中吸取可用的东西。

　　普遍与例外

　　管理无所不至是不现实的，我们应在寻找殿堂和例外和过程中去管理他们，这样可以减少很多的管理成本。

　　也就是说一个管理者要积极主动地去找问题解决、缺点改进，这就是例外。俗话说，钱要花在刀刃上，但有时我们却经常浪费很多时间和精力去做一些无谓的事情。例如某个大型的电子厂有三千多名员工，负责考勤的人员每天要花上半天的时间去查谁出勤了、缺勤了，累得腰酸背痛，效果不见得一定很好，但是采用了另一名员工的合理化建议以后，每天最多半小时就可以查完。这名工作人员的方法很简单，就是要打卡处设置下挂卡牌，员工打完牌以后放到另一个卡牌上去，留在原卡的就是缺勤的，就这么简单，也就是说要尽可能地做到如何去简化事情。

　　恒定与变化

　　恒是恒心的恒，恒定和变化，我们可以用不同的方法来对待稳定的变化，减少管理的难度。如我们每个月发工资时都会有一个固定工资和浮动工资或变化工资。对于那些浮动和变化工资，我们往往要核算好几遍，固定工资则不必花那么多时间来核算。工作上也是如此。一些产品做了很长时间，工序很熟，产品质量稳定，我们就可以花少一些精力去管理，而对于那些新产品，我们却要花大量的时间，精力，投入最好、有经验的人员、使用最先进的设备去生产制造，因为新产品不稳定，随时都有可能出现问题。这就是恒定与变化。

　　转化和适应

　　转化：是指功能或目的转移应用。

　　适应：指的是改正，通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用。

　　例如魔芋淀粉，魔芋原来是作为制造淀粉的一种原料。后来人们发现，清洗纸浆的老太婆，虽然又老又黑，满脸皱纹，但是双手却又白又嫩，与常人不同，于是发现了魔芋有美容功能。通过研制及研发以后，推出了一系列的魔芋美容产品。

　　集中与分散

　　即用一个特定的标准或角度将事物分类，成为某些项目，把相同的放在一起处理，不同的分别处理，这个法则又叫做统筹学原理，用得好就可以大大地提高工作效率。

　　如邮局的投递员，他们总是把同街同公司的邮件放在一起来投递，这样可以免除反反复复地多走冤枉路，我们在做整理整顿时，也可以将相同类的物品集中起来管理，不但可以减少寻找时间的浪费，也便于控制库存量，这叫做集中与分散的思维。

　　增加和删减

　　即有必要的加上，把没有必要的都删除。

　　这个方法充分体现在5S整理原则中，也就是在整理工作中的具体运用，就是将必需与非必需品加以分割，而这个加以分割的目的就是便于管理。如：某工序为：

　　经过改善之后可以变更为：

　　结果是减少两个无价值的翻转，提高了效率。市面上现在的很多产品，强调的是轻薄短小，在设计上如何去迷你化、缩短、轻便，甚至在工序内，让流水线缩短，怎样去加厚、复制这些都是属于此种范围。所以说从管理上取消某个不必要的业务，追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维法则。

　　并列和串列

　　根据时序并列和串列的工作能缩短滞留时间。

　　如A产品要四个工位才能完成。也就是：

　　第一工位 第二工位 第三工位 第四工位

　　B产品要三个工位。

　　工位一 工位二 工位三

　　C产品可能是工位一，工位二，工位三，工位四，工位五，要五道工序出来一个产品。A产品是四个工位，B产品是三个工位或三个工序，C产品是五个工序。

　　A产品+B产品=D产品

　　D产品+C产品=成品

　　这五个步骤中都滞留了大量的半成品，造成了许多管理问题及资金的积压。可考虑设计成如下混合流水线：

　　而这种混合流水线，就是运用了并列和串列的生产方式，它可减少半产品在生产过程当中产生的滞留。

　　自检：运用并列和串列的思维方法，请你思考一下，你们企业生产的产品，有没有可能再缩短产品的滞留时间?可采用什么办法?

　　改变顺序

　　即通过变更工作顺序解决或减少发生的问题。如某公司因为生产安排原因，月底和月初时的供应商交货较多，待检区放不下，货物多得堆积到门口，他们的收货流程是这样的：

　　经过调查分析以后，变更了工作顺序，解决了交货难的问题：

　　差异和共性

　　即分析事物是差异和共性，根据其物质的特性来解决问题。比方说设计与螺丝刀相同形状、大小的凹型挂牌，螺丝刀可以一对一的放进去，有大小型号的凹牌，防止放错，一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀。

　　自检：通过学习思维十法，您以后在处理同类问题或其它问题时，就可以参照同样的处理方法，甚至可以触类旁通，寻找到更加快捷的处理方法。请您思考一下，你们企业里边，有什么不尽人意的地方，能不能也用思维十法进行解决?

　　总结：

　　以上强调了一个戴明的管理循环，也强调了思维十法。主要是让我们更了解企业的构造，在处理问题时，让我们脑筋更灵活化、判断问题更明确，解决问题更快速，使您的工作更有效率，使公司、你的团队能步步高升。

　　心得体会

篇3：5S推动步骤:5S推展改善与五现手法

　　5S推动步骤:5S推展改善与五现手法

　　第十六章 5S推展改善与五现手法

　　第一节 改善的原因

　　1、作为个人

　　您应该是以怎样的态度，你应该怎么去做，作为个人，每个人都需要挑战以激发自己的热情，提高工作的技能或能力，获得成就感和满足感;环境的改变也要求我们应作相应地改变，如果跟不上时代感的步伐就意味着必然被时代所淘汰。

　　2、对于公司

　　公司里如果都是那种满足于现状，毫无改善意识的员工，那么这家公司必然也就是没有希望，它不可能会进步。所以作为公司，它必须具有强烈改善意识的员工，能够把问题解决在那种萌芽的状态。

　　图17-1问题发生阶段图

　　3、改善的种类

　　按时间的不同，可以分为两类：事前改善和事后改善。

　　①事后改善：在制造过程中发现不良，或是直到顾客抱怨后再来改进工作;

　　②事前改善：在问题发生之前，就己经进行改进，使问题不会发生，或是把损失减少到最低的限度。

　　4、日常管理与改善的关系

　　日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去。

　　改善：寻找更好的办法，并做成能保证预期效果的标准来实施。

　　我们的工作就是基于日常管理和改善之上，这些都是同等的重要，目标可能是一次达不到，但是可能经过反复的维持和改善之后就能达到目标。

　　图17-2日常管理与改善的关系图

　　说明：每个球分成四等份，每个等份用四个英文字母来代替，即：P、D、C、A。P，即计划;D，实施;C，确认;A，处置。也就是说进行持续的改善，再维持，再改善，再维持，你就能终于达到目标。

　　只有不断的改善，您的公司的产品质量才能提升，成本才能够降低。

　　第二节 改善的作用

　　1、对员工人的作用

　　改善对员工有哪些作用?

　　可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力。

　　增强每一个员工的自信心和责任感。

　　使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展。

　　改善能扩展员工的视野，从而全盘地去考虑问题，增加了作为未来管理人的基本素质。

　　提高员工对工作的满意及成就感，使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力。

　　2、对上下级之间的关系的影响

　　经过改善、沟通、对话之后，改变了员工对公司的反抗，或敌视的态度。使位居管理层的管理人员，更进一步地了解员工，知道员工有哪些优点，使他能够知人善用。

　　使员工理解到管理人员在工作上的困难，做到积极的配合。

　　3、对公司的好处

　　改善上下级之间的关系。同时对公司来说，产品质量的效率不断地提高，成本自然会相应地不断降低，而且不会造成浪费，很多不良的情况也慢慢地减少了，这个公司就变成了一个最具有竞争力的公司。

　　第三节 改善的基本思想

　　抛弃旧的一些观念或思想，绝对不说我不行或不能之类的话。

　　驱除那种负面的消极的言词，找寻可行的方法。

　　不要为失败找理由，能做的就要先做。

　　一旦发现错误，必须随时改正，多问几个为什么，找出真正的原因。

　　举例：

　　比如有时人们会问：为什么地会脏?

　　答曰：因为没有扫干净。

　　问：为什么没有扫干净?

　　答：忘了扫了。

　　问：为什么忘了扫?

　　答：因为他很少到这里?

　　问：为什么他很少到这里?

　　答：因为他经常出差。

　　问：为什么他出差?他没有扫?

　　这就是多问几个为什么，从而可以找到原因的源头。最后找出解决问题的方案。

　　改善是永无止境的一种思想。

　　空谈误国，实干兴帮。

　　没有“想法”，就是没有“能力”。

　　如果一个干部不知道找优点表扬、找缺点改进、找问题解决，他可能不是一个好的主管，或说他可能不是一个好的干部。因为所谓干部，就是真正能为属下处理、解决问题、为上司分忧解劳。那么，他就要经常地找优点表扬、缺点改进、问题解决，没有“想法”也就是没有“能力”。

　　第四节 改善的基本方法

　　计划部分：要经常性地教育，甚至要给予物质或精神方面的奖励。

　　执行方面：要抓住事实、对现状实施调查，甚至要予以分解。

　　实施部分：多次地检讨、积极地参与，以便能正确地确定对策、确认结果。

　　用图表示就是(图17-3)：

　　P

　　D

　　D

　　C

　　A

　　图17-3　改善的基本方法示意图

　　内容 改善前 改善后

　　文件夹

　　文件

　　公用办公桌

　　文件栏

　　办公室问候语

　　其它

　　自检：运用5S管理方法，试着对你的文件夹、文件、办公桌之间的间隙、公用办公桌、文件栏，甚至办公室的问候语，都做一次全面地改善，看看改善前和改善后有何区别

　　第五节 五现手法

　　怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢?有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现场”、“原则”、“原理”，这五个词开头读音者是“CEN”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视、看、观、现。

　　现场：事情发生的场所。

　　现场：变化的或有问题的实物。

　　现实：发生问题的环境、背景、要素。

　　原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。

　　原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。

　　可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。五现主义的思考方法：

　　仔细观察现场的现物、现实、发现问题，并以此作为改善的着眼点;

　　坚持悲观主义，做最坏的打算;

　　预期考虑问题，不如优先地去解决问题;

　　追根溯源，打破沙锅问到底。

　　现场

　　第一现是现场，就是不要只坐在办公室内里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。

　　到现场如何观察?现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的异常。

　　观察一般分四种不同层次：

　　见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己有关或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理，不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。

　　视：视是什么?就是以某一个特定的事物为对象，睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。

　　看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。

　　观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和智慧去思考，用目光集中一点地观察，用你的智慧、思维去思考。

　　作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的水平方面则表现得具有一定的观察分析能力，具备了看的功力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。

　　现物

　　对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。

　　人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表同症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。

　　现实

　　对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。

　　解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么这里边肯定就有问题。

　　所以事实也分为三种，一个是己报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实如下图所示。

　　我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距，因为理想和事实往往有很大的差距。规定就一定能遵守，讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些问题呢?要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实进行确认。

　　自检：许多工厂，出于对安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条令，如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等。为了使安全意识更加深入人心，假如你是公司的领导，请您再派一些人员，针对公司贯彻执行安全方针的情况，做一次深入基层和实际的现场巡视。

　　现场巡视点检查

　　巡视地点： 巡视者：

　　巡视日期：

　　车间名称 工序名称 点检项目 点检内容 点检联系人

　　安全 作业环境 整理 整顿

　　原理

　　即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。

　　既然五现主义是管理者必备的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢?

　　原则

　　日本企业管理者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上。

　　表17-1　五视管理的基本流程表

　　步骤 目的/内容 手法

　　在哪里发生? 现场

　　认识问题 是什么?怎样? 现物

　　什么情形/环境? 现实

　　思考判定 原因追究 现场、现物、现实

　　方向、宗旨 原理

　　专业知识 原则

　　对策 具体方法、可行性 现场、现物、现实、原理、

　　实施 有效行动 现场、现物、现实

　　反省、评价效果 节省多少钱?效果如何? 现场、现物、现实

　　总结：在21世纪的今天，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，环境的改变也要求我们作出相应地改变，如果跟不上时代的步伐就意味着必将被时代所淘汰。因此，一个公司，个人都不应该只满足现状，而应该不断地调整策略，跟上时代的潮流， 就要求我们必须不断地改善，包括改善我们的意识、生活方式，策略......。

　　改善是寻求更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。改善对于员工个人、上下级之间的关系、公司等几个方面都有好处，它同日常管理是同等重要的。

　　本章还提到了一个五现手法，它是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式。也就是走到现场，观察现物，把握现实，通过原理、原则去处理问题，使我们的企业能够尽善尽美、蒸蒸日上。

　　心得体会

篇4：5S推动步骤: 5S推展手法标准化(二)

　　5S推动步骤: 5S推展手法标准化(二)

　　第十五章 5S推展手法标准化(二)

　　第一节 标准化的误区

　　很多公司领导一谈到标准化，就会很高兴地说：“标准化呀，我们公司有很多标准，有完善的制度。可就是员工不听话，不服管教。”有些企业老总认为是员工的基本素质有问题。

　　所以，标准化要特别注意几个误区：

　　(1)标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体地量化。

　　(2)标准不切实际难以或不可难做到。

　　(3)与员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒。

　　(4)标准太多，执行者疲于奔命。

　　(5)标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道究竟该怎么做。

　　图16-1 标准化的误区图

　　自检：根据上面所列的标准化容易陷入的误区，请你回忆一下，你们公司制订的一些标准是否也存在着同样的现象，您认为应该如何避免?

　　第二节 如何让员工按标准化作业

　　如何让员工按照标准去作业?标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条：

　　第一条：灌输遵守标准的意识

　　就是培训，首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。

　　案例：有一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢?刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人，担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后，便开始了一系列的调研工作，然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。

　　刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后，公司开始走入正轨，但这个职业经理人任期满了以后，没有再与这家公司签约，离开了。而这家公司原来的老板，他找不到更好的人选来担任这个重要的职务，于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜，这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了，最后导致这家公司开始走下坡路。所以，一个领导应该成为遵守标准的楷模，公司才会形成一种遵守标准的良好风气，这非常关键。

　　第二条：全员要理解标准化的意义

　　按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零，所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。

　　第三条：班组长要现场指导跟踪确认

　　做什么?如何做?重点在哪里?班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。

　　现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。

　　第四条：宣传的揭示

　　一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。

　　第五条：标准作业的方法要显示在很显眼的位置

　　能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。

　　第六条：接受别人的质疑

　　对别人的质疑一定要虚怀若谷，诚心地接受，即使对方指责的不对，你也不要尖锐地去反驳，这就是执行标准化的一种修养、涵养。

　　第七条：对违反的行为要严厉地指责

　　对于那些不遵守标准作业要求的行为，上司，这是指班组长，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。

　　第八条：不断地完善

　　虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术教育不断在进步，改善是永无止境的，所以，要始终想到现在的作业方法还是一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的还在后边，实施标准就要有这样一种心态，实施标准化就是要不断地改善。

　　第九条：要定期地检查修正

　　或是叫定期检讨修正，推动您在企业，不断地推动作业水平、不断地去完善。他们会定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。

　　第十条：向新的作业标准挑战

　　图16-2 作业标准图

　　通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，修订成为新的作业标准。同时要学习其它改善重点，以便从实际出发进行改善。

　　自检：通过学习其它改善事例，请您想一想，如何才能使您办公桌上的文件达到文件化和系统化，使您更便于查找，更好地进行管理?

　　第三节 标准化的效果

　　执行良好的标准化最后就达到这个效果如下图所示：

　　如果标准化没有做到，做得不好就很有可能产出高成本低质量的产品，如果标准做得很好就相应地自然会降低成本，制造出低成本高质量的产品。当获得低成本高质量的产品时，经济效益也必然就会提升，如果经济效益提升到很高的层次，这个企业就会获得社会效益。在公司的内部管理活动中，标准化的作业更是功不可没，其效果也可以分为，通用、附加、特别等三种效果。

　　第四节 标准化和改善的关系

　　在管理过程中，标准化和改善是紧密关联而又不可分割的，改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善就没有更新的标准化，而没有标准化，所有的改善则只能是周南而复始的重复，不会累积新的技术而形成层次的提高或突破。如果活用改善和标准化，这两者相互依存，相互促进的关系将能够预测到问题，甚至可以及早地做好防范。

　　图16-4 标准化与改善的关系

　　总结：

　　标准化的有效执行可以大大地提高生产效率、降低生产损耗、减少浪费，间接地降低生产成本，但在制订和执行过程中，容易陷入各种各样的误区，如何让员工自觉地执行并养成习惯，这是每一个管理者经常面临的难题。这就要求管理者能够以身作则，制订一套严格地遵守标准化的制度，不断地向员工灌输这方面的思想，使标准化真正成为有效可行、人人都能自觉遵守的规章制度。

　　心得体会

篇5：5S推动步骤:5S推展手法标准化(一)

　　5S推动步骤:5S推展手法标准化(一)

　　第十四章 5S推展手法标准化(一)

　　第一节 关于标准化

　　5S推进到一定的程度后训要进入标准化阶段，标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。

　　1、什么叫标准化

　　标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善经，整个过程称之为标准化。

　　2、标准化的特征

　　标准化具有以下几个主要特征：

　　①代表最好、最容易与最安全的工作方法;

　　②保存技巧和专业技术的最佳方法;

　　③是衡量绩效的基准和依据;

　　④是改善的基础;

　　⑤作为目标及训练的依据和目的;

　　⑥防止问题发生及变异最小化的方法。

　　3、标准化的作用

　　因为标准具有这些特征，所以标准化具有以下几个特点，用四个词来概括，就是：

　　⑴简化

　　将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能。

　　⑵统一化

　　将不同的各种方法、标准统一成一种，或几种方法的标准统一。

　　⑶系列化

　　系列化是将一种标准按照新产品的特性演绎成相应的系列标准。

　　举例：

　　大家可能都吃过美式的快餐，如麦当劳或肯德基，其中炸鸡就要求有几个步骤，简化、统一化、通用人与系统化。简化就是每一个员工进到这个快餐店，他都知道第一、第二、第三等三个步骤都应该怎么做，甚至他在后以的作业，炸鸡要切多重多大多小，甚至炸鸡放在油锅里面炸几分钟，都是统一的，系统的。它具备的标准化就是简化、统一、通用化、系列化或叫系统化。

　　4、标准化的目的

　　标准化的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少、东西摆哪里等等。所有的管理都是强调一种循环，PDCA管好了还要再改进，发现了问题更要再改进，它是一种持续改造的功能，而且所有事情都是以事实为决策的依据。

　　另外，标准化的目的就是做好品质管理，也就是以顾客为中心，领导要起作用，然后全员参与，过程方法要特别注意。为什么强调以顾客为中心呢?因为一个组织、企业，它所必须信赖的就是他们的顾客，因此，必须了解顾客目前和将来的要求，满足顾客的要求，力求超越顾客的期望。

　　总的来说，为什么5S推动要强调标准化?目的就是降低成本，提升产品质量，提升企业的形象，减少浪费。

　　5、标准化包含以下步骤

　　第一个步骤：制订标准，先把标准制订出来;

　　第二个步骤：执行标准;

　　第三个步骤：完善标准。

　　标准化的发展经历了以下三个阶段：简单化、系统化和简便化三个阶段。

　　简单化阶段：就是一个从无到有的过程。

　　简便化阶段：是从效率方面来考虑，本关高效有利，还有很安全的原则来改善业务，必要时还可以导入网络技术。

　　⑴简单化

　　口头批示很简单;

　　只有部分书面的指示

　　没有系统化;

　　有指示但只是很笼统的纲领性文件;

　　技术累积体现只是个人经验，而且很容易掌握。

　　⑵系统化

　　管理要系统化;

　　程序要程序化;

　　指示要详细、明确;

　　文件多很烦琐，程序多效率低;

　　分工细、难以全盘掌握。

　　⑶简便化、网络化

　　文件少而精，一切以实用为主;

　　程序很强，联系密切;

　　系统简练容易操作;

　　指示简要明确;

　　活用了计算机的这种技术。

　　根据作用对象的不同，可以把标准分为程序类标准和规范类和标准两上类别。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书。规范类标准，是指规定工作结果的标准。

　　根据生产要素来共分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类。

　　人员标准：包括组织技能图、工作说明书、规章制度、员工守则等;

　　设备标准：包括操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准。

　　材料标准：包括物料构成书、验收的标准、图纸。

　　方法标准：如生产类标准(有作业指导书)，管理类标准(程序文件)。

　　环境的标准：5S的标准，ISO14000环境论证标准、平面布置图等。

　　自检：制订一份5S制度化、标准化表。

　　内容 制度、标准

　　整理

　　整顿

　　清扫

　　清洁

　　修养

　　自检：为了便于员工了解企业的动作情况，方便公司对员工进行管理，假如您是公司的一名管理人员，请您制订一个员工守则。包括考勤、纪律、着装等方面的要求。

　　内容 要求

　　第二节 标准化的作用

　　1、降低成本

　　标准是现场人员多年的智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式或方法。这引起标准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，因为提高生产效率就能减低生产的消耗或损耗，减少浪费，也就是等于间接地降低了生产成本，而产品设计中的标准化推进则能直接地降低我们的生产成本。所以，标准化的第一作用就是降低成本。

　　2、减少变化

　　变化是工厂管理的大敌，所以，推进标准化就是通过规范人们的工作方法，减少结果的变化，在工厂内员工的操作是根据作业指导书来进行的。根据作业指导书来进行，这就是一种标准化。

　　某些工厂没有作业指导书，他们采取的另一个做法是，先让组长学会操作，然后再让组长把操作方法教给组员，但是在人员变动时，比方说职工病假，他们面对的只能是停产，而在执行标准化的工厂里面出现这种情况时，他们就可以随便找一个员工，让他们根据作业指导书来执行这道工序的工作。这就是标准化的好处。因此，标准化是工厂管理良好，效率高且产品质量稳定的最有力的保证。

　　3、便利性和兼容性

　　小故事

　　小时候，父亲讲过一个故事，他说古时候有一个人鞋子坏了，决定到城里同再买一双，走到路上突然想起来没有量尺码，赶紧跑回去量了量鞋，然后把这个尺码写下来带着，高高兴兴地又上路了，到了城里，这鞋店的伙计问他要多大的鞋，他一看写在手上的码掉了，二话设说，出店就往回走了。

　　这虽然是很简单的一个笑话，但可见古时候的鞋、衣、帽是没有统一尺码的，本人不去就很难买到合适的鞋，当然，也没有办法来大批量的去制作，可是现在好了，标准化为各行各业都提供了极大的便利性和兼容性，大批量生产使得商品是越来越物美价廉了。

　　4、累计技术，或叫累积技术

　　如果一个员工在工作实践中找到了某项工作最佳的方法，却没有拿出来与他人共同分享，那这个方法就随着这个员工的离职而流失了，如果推进标准化就可以让这个好的方法留在公司里面。所以就可以累计技术。

　　5、明确责任

　　明确是我们采取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题的责任，在推进了标准化的工厂里，如果一项不好的操作就会导致一个问题的出现，我们可以通过操作语言重复这项操作来确定问题的责任，是主管制订的作业指导书不好，还是操作员没有完全按照作业指导书进行操作，明确了责任之后，才可能对今后的工作做出改进与对策。

　　第三节 标准化的要点

　　1、抓住重点

　　抓住重点就是利用戴明圆环原理，戴明圆环原理就是所谓叫PDCA计划、执行、检查、总结，找出关键的少数以及找出重要的少数以便制订标准，这关键的少数，很多人一定晓得就是所谓80/20法则，20%的关键少数，80%的关键多数。

　　2、语言通俗简洁

　　简洁的语言就可以描述标准，简单扼要。

　　3、目的和方法要明确

　　要具体明确地描述目的和方法，就能保证预期的目标能够达到。

　　4、要注重内涵

　　标准即使是手写的也可以，不求华美庄重的外表，但要有丰富的内涵。

　　5、明确各部门的责任

　　比如配备的实施、文件的保管，或培训人都要求有管理的规则。

　　6、容易遵循

　　标准化必须容易遵循才能保证彻底地贯彻执行，如果说标准很难做，大家既看懂又不太容易了解，它就不能贯彻执行。所以标准在制订之前，一定要考虑遵守的难易度，确定合适的方法。

　　7、彻底实施

　　世界上没有十全十美的标准，所有的标准一开始者存在不同的问题，通过不断地操作、使用、修正才能逐渐地完善。

　　作为标准要注意几点

　　⑴不能全盘地委托别人来做

　　做一个标准不能只是交代做法，不能够全盘托付，只有目的，其它的全部都是由操作者自己理解进行，这是最危险的做法，因为每个人的学识经历都不同，对于同样的事情自然不同的理解，理解错了可能就全盘皆错。

　　⑵指示做法

　　不必太过于详细，事无巨细。太详细指的是，让人难以遵循和发挥创建，而且因为太详细经常要修改。

　　⑶适度最好

　　只要告诉他方向、目标，指出大概的做法最好，难保证上级精神的贯彻和下级积极地去发挥，这是一种最好的情形。

　　第四节 标准化的步骤

　　必要的标准化

　　我们不能也没有必要针对工厂里的所有任务都做出标准，在对某项任务进行标准化之前，我们需要确认的一件事实就是不定期上标准化是不是必要的，如果没有标准就会导致混乱则就必须进行标准化，反之则不必。

　　标准的制订

　　制订标准的第一步就是选定好要进行标准化的任务，下一个步骤就是制订标准。标准一般是由几个项目构成：制订的律例、制订的实际、制订日期、修订的时间、内容、日期、制订目的都是相同的，都为了更规范地执行任务。

　　标准的执行

　　标准的执行，我们强调正确彻底地执行标准，抱着发现问题的心态来执行标准，还有发现标准有问题时的做法，如果没有付诸于实施，再完美的标准也不能对我们有所帮助。

　　所以，必须让员工明白一种思想，作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人，包括总经理的口头指示，作业指导书是超越了总经理的口头指示，要彻底执行。另外要彻底执行标准，管理人员的表率作用也很重要。

　　第五节 标准化的修订

　　一个企业有标准化的话，就是所有的事情以标准化为主轴，抱着发现问题的心态去执行，标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制订出来的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法，但是随着实际操作条件的改变和技术水平的不断提升，标准中规定的作业方法有可能变得与实际不相符合，或者说一段时间以后它己不再适用，这时就必须进行策略性的改进。

　　总结：

　　标准化是5S活动推动的进一步深化，应用范围比较广泛，可以应用到生产、管理、开发设计等方面。它是现场人员多年智慧和经验的结晶，代表了最好、最容易、最安全、可操作性最强、最实用、最方便、最快捷的作业方法。当然，标准化的制订有一个过程，要经过制订、实施，再到完善阶段，一个标准制订下来之后，要付诸实施，要彻底地贯彻下去，同时在实施的过程中，要不断地修订和完善它，使标准化更加规范、更加实用。

　　心得体会