戴明的管理方法之四要点
第四点不再以价格为采购的单一考量
价格挂帅的采购模式，在美国相当普遍，但它有三大缺点。第一，这种作法几乎势无可免的会导致供应商泛滥。戴明博士说：“每家供应商都不免有坏毛病。同样的品项，如果供应商同时有两三家以上，很容易让个别厂商习于原有恶习，让它们呈倍数增加。”不仅如此，他还发现，就算只有单一供应商，不同批货之间，也可能存在着极大的差异;同一批货中也可能如此。变异带来生产上的问题，对品质构成损害，并产生滚雪球效应，导致品质日益恶化。(反之，有时好品质也会有滚雪球效应，让品质愈来愈好。)
“所以说，瑕疵衍生瑕疵，好品质衍生好品质。”
第二，这种态度会让买主不停的转换卖主。第三，它会造成我们对规格愈来愈倚赖，规格反成为持续改善的障碍。
戴明博士强调：“价格本身是毫无意义的--如果我们无法用它来衡量进料品质。”
采购人员与供应商
采购人员所能对公司作出的最大贡献就是，和单一供应商发展出忠实互信的长期关系，并与工程部门及其它部门合作，藉以削减成本、改善品质。
戴明博士观察到：“要和单一供应商开发出单一品项，需要投入相当可观的心力与时间。很难想象同时和两个厂商要怎么进行。”
和最便宜的供应商达成协议，是美国过去普遍可行的生意经。节俭固然是美德，成本也很重要，但若压低成一会使供应源“处处”品质恶劣，最后制成品的成本纵使低廉，品质也不会好到哪里去。事实显示，成品品质不佳往往可溯及当初的进料有问题。
戴明博士发现，“费用追加”是另一个必须防范的陷阱。玩弄这种手段的供应商，往往提出超低标以取得订单。生产到中途，客户发现必须变动时，供应商虽同意照办，但却要求灌水加价，即使客户想另做安排，也已经太晚了。政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。所以戴明坚信：“和单一供应商建立起长期的依赖关系，就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。”
错误的责任不在采购人员，因为他们只不过是执行公司的政策而已。
好品质加好价格
戴明博士发现，认定价格的作法毫不模凌两可，因此深护人心。但判定品质则全然不同，它需要一定程度的知识与技巧。采购人员必须懂得如何判读统计例证，并辅以经验。采购人员也必须了解原料是如何使用的，才能由供应商处取得必要的资讯。有时原始物料虽然符合了规格标准，生产过程中依旧出现问题。举例来说，波士顿有座摩天楼就有扇窗户竟从铜制窗框里进了出来--例子中的窗户与钢制窗框都符合规格，两者却搭配不良。
与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格，还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的“十四要点”;尤其是“第五点：不断改善流程”。戴明博士强调：“‘积极参与’可不能和‘开会定案’相提并论。”
戴明博士承认自己对于如何选择单一供应商，也没有万全的答案。他说：“这件事要费思量。但无论问题能否弄清，都必须做。”
“供应商经验够不够?知识够不够?他是否有长久立足的打算?他自己的供应商有几个?”弄清这些问题显然对我们有好处。承诺长期契约关系的供应商，比较可能花精神去承担风险、进行创新或修改生产流程。反之，签下短期契约的供应商，便难以针对买主的需求去量身订制、修改产品。建立长期关系还有其它好处;由于供应商数目减少，交货点减少，会计处理及其它纸上作业都可以跟着简化。
采购人员或许会担心，假如公司货源全由某公司一手包办，供应商是否会占尽客户便宜、予取予求。其次，他们也同样担心，此种安排是否会导致买主过度倚赖单一货源;万一供应商发生罢工或失火怎么办?戴明博士承认，这些事情可能发生，但客户总有办法找到替代的供应商。
财务人员喜欢拥有数个卖主，以便相互比价，压低价格。但戴明博士说，这种作法如果不考虑品质与服务，只会形成劣币驱逐良币的现象，把好的供应商与好的服务赶跑。
戴明博士说：“‘采购’应该是团队合作。而团队中最重要的一员，就是我们挑选出来的供应商--假定我们能主动选择。挑选的标准一方面根据过去‘改善’的实绩，一方面则要看他学习及奉行‘十四要点’的努力程度。”
“这个团队的成员要包括产品工程师，以及制造、采购、销售或其它与该产品有关的部门代表。其它重要成员还包括了该设备的使用人。”
“此外还要有一种长期的关系--一种‘君子协定’。我们所谓的‘长期’，并没有么白纸黑字的定义。为期一年的价格约束就不包括在内。我们所说的这个协定更强而有力。虽然有‘君子协定’的双方只能靠自己，但约束力比法律协定还强;你随时都可以借助律的力量，规避法律合约的束缚。”
“采纳以上建议建议的公司，影响力将会到达无远弗届的地步。因为能令某家客户满意的供应商，必然也能令其它人满意。它们能提供愈来愈好的品质，带来愈来愈经济的结果。最后大家都能在自己的行业里拔得头筹。”
“问问采行这套方法的人。他们会告诉你，除此之外别无他法。”
物业经理人网-www.pmcEo.com篇2：戴明的管理方法之三要点
戴明的管理方法之三要点
第三点停止倚赖大量检验
“因企图找出不良品予以剔除，而进行的检验，总是太慢、太无效率、代价太高昂。”戴明博士说。“从一方面来说，我们根本不可能找出所有不良品。另一方面，这么做费用也太高。”实施检验之后，结局不外乎是抛弃、降级、修改;这种作法不但浪费、效率差，也无助于改善流程。“品质不是来自检验，而是来自于不断的改善流程。”
“老方法要我们检验出坏品质。”
“新方法则要我们建立起‘好品质’的观念。”
戴明博士指出：就实务观点视之，进行某一程度的检验是必要的，它会让我们了解目前的工作进展如何。也就是说：要“先开车灯，再上路。”才看的清楚。当然我们惟有透过检验及复查，才能取得管制图表上所需要的数据--“检验”的确是一种了解工作现况的途径。
在某些情况下，进行百分之百的检验，是为了保险、为了避免出丑起见;甚至为了要把总成本降至最低。他补充说：“这些情形这所以存在是因为：要完全‘符合要求’，及完全‘无误’是超出人的能力范围之外的。”银行就有必要完全正确无误的比对所有算出的利息与罚款数字。不过，戴明博士提醒我们：“检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫工夫。”
其它情况之下，公司应以“不靠检验求品质”为目标。
无误不代表完美
即使不在最后才检验，改在不同的生产阶段检验，同样不可取。由于没有人喜欢花力气修改，往往导致瑕疵品堆积如山，除非将就使用。
品质开始提升，但不良品尚未少到无须检验的时候，不可停止检验。例如，检验或测试进料，以判定供应商提供的品质是否最佳，就可能仍有必要进行--在这个阶段，许多问题都可以及早消除。一般而言，不要拖到成品完成才检验，因为我们很难判定，瑕疵究竟是在哪一个阶段发生的。
戴明也提醒大家，要求“符合规格”这项常用的生产标准，作法荒谬。因为它所隐含的意义好像是：只要是在规格以内的都对，不合规格的都错。他说：“一九六O年的戴明奖得主田口博士，发现此一假设荒谬，并提出一条重要的改善原则。”这位日本人发现，不断减少变异当然会使总成本下降;但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件堪用，一件不堪用。
戴明博士说：“顺着这条路走下去，你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。店里可以买到需要一百四十件乐器才能演奏出的乐谱--贝多芬的第五号交响曲。同样的曲目，由伦敦交响乐团演奏起来多么曼妙。再听听地方乐团的演奏，并注意两者间的不同。伦敦交响乐团/地方乐团;相同的音乐/相同的规格。两者都没有失误，两者都很完美。但请听听两者间的差别，请注意倾听，用心体会。
篇3：戴明的管理方法之二要点
戴明的管理方法之二要点
第二点采纳新哲学
品质必须成为一种新的“宗教信仰”。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够(或全然没有训练)，经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。“缺点”是要付出代价的。
“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。”
戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。
该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。
同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑：“你知道嘛，谁是最后付钱的大爷!”
所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者--从而降低了他们的生活水准。
很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗?
类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆苦水可说。
未雨绸缪迎竞争
二次世界大战战后，美国本土制造的、符合“规模经济”要求的产品，在市场上称霸。
一直到日本在一九五O年代末期大举入侵后，企业才遇到“竞争”这个问题。
那段期间，演员里根(RonaldReaan)打响了奇异电子的一句口号：“‘进步’就是本公司最重要的产品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那个时代，奇异公司所谓的“进步”，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。价格低廉，而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。
戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
戴明博士说：
“‘第二要点’在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。管理阶层必须拆除重组。这套管理架构已经不适用二十年了。其实它们一开始就不对，可是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。竞争一出现，弱点就浮显出来了。我们必须全面拆毁美国式的管理架构;但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，由于美国公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以‘恶疾’已传遍全球了。真是悲哀!”
“竞争带来‘挤压’的效果。高层管理人员则提出各种借口。他们什么都说，就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向只注意帐面结果。”
篇4：戴明的管理方法之一要点
戴明的管理方法之一要点
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远
第一点建立恒久目标，改善产品和服务
戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是“眼前”的问题，一类是“将来”的问题--这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓“眼前的问题”与公司立即的需求有关;包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益--只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢?
“我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。”戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：“他们经常想到这些宣言吗?”“这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。”他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：(1)创新;(2)研究与教育;(3)持续不断的改善产品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：
·我们需要哪些原料?成本会是多少?
·我们的生产方法是什幺?
·我们需要增聘哪些新人?
·我们的设备必须作哪些变动?
·我们需要哪些新技术?多少人需要?
·如何训练现有员工具备这些新技术?
·如何训练监督者?
·生产成本为何?
·行销成本为何?服务的成本与方法为何?
·客户将如何使用这些产品或服务?
·公司如何得知客户是否满意?
这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层“展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功”。
但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新;没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大;即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：“如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了;这是错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰--即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。”
花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面，投资都是必要的。
戴明博士说：
“人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着‘反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系’的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。”