篇2：以市场为导向加快国有物业管理企业品牌战略改革与发展

　　以市场为导向加快国有物业管理企业“品牌战略”改革与发展

　　北京中兴物业管理有限公司成立于1999年5月18日，是在国家电力公司（原电力工业部）后勤体制改革中，以原国家电力公司机关事务局为基础组建而成的专业物业管理公司，同时又是国家电网公司机关服务中心,“两块牌子，一套人马”。注册资金2000万元人民币，主要负责原国家电力公司在京的办公楼宇、住宅小区的物业管理服务；同时作为国家电力公司的后勤服务部门，还担负着机关公务用车、食堂、医务室、订票室、幼儿园等后勤服务职能。

　　电力后勤体制的改革给中兴物业带来了巨大的变化和困难，同时也给中兴物业带来了无限的机遇。面对机遇与挑战，我们没有退缩，积极探索，大胆创新。经过几年的努力，中兴物业公司已基本完成了由机关后勤服务部门向市场化、专业化的物业公司的过度和转变，成为一个具有一定生存能力和竞争能力的市场主体。中兴物业公司现有员工700余人，管理项目面积100余万平方米，所管项目中有两个“国优”、两个“市优”，在全国三个省市拥有管理项目或顾问咨询项目，是全国物业管理贰级资质企业。我们的“中兴品牌”也正在逐步叫响。我们的主要做法是：

　　一、高标准、高起点，全面贯彻ISO国际标准

　　公司成立之初，我们面临的情况是，改制分流的近三百名老员工，年龄偏大，文化程度低，技术水平差，不用说参与市场竞争，连基本的市场观念、竞争观念也不多。由于改革带来了角色的转变、收入差距等心理不平衡。公司成立，除注册资金以外，没有任何资产，大多数员工对公司的前景和个人的生存担忧。面对这种情况，在中兴物业如何发展的问题有两种观点：一是依附于电力系统，按照旧有的机关后勤服务体制运营和发展，“能靠几年靠几年”，不行就再回去；二是依靠、但不依赖于电力系统，面向社会，投身市场，在市场中自我完善、自我发展。面对两种选择，中兴物业公司自我加压，选择了第二条发展道路，确定了市场化、专业化、社会化的运作模式。公司经过市场调研，并结合实际情况，制定了“五年内两步走，夯实基础、扩大市场、打造品牌，创建全国一流物业企业”的发展战略。即从1999年到2000年，用两年的时间夯实基础，完成人才、资金、技术和管理经验的积累；从20**年到20**年，背靠电力，走向市场，实现公司规模的扩大、管理的提升、队伍的成熟和品牌的成长，创建全国一流的物业管理企业。发展战略的提出，为公司的发展确立了明确的目标，正是在这个发展战略的指引下，中兴物业开始了创业历程。

　　首先从学习开始。“要学就学最好的”，公司确定了高标准、高起点的发展思路。在资金并不充裕的情况下，出资选派公司的骨干力量到香港、新加坡等物业管理发达国家和地区学习先进的管理经验，同时聘请了香港世邦魏理仕、新加坡宏腾等国际知名物业公司做管理顾问，在具体项目上，请他们帮我们制定服务方案、标准，培训人员，检查、纠正工作，使我们尽快地掌握了物业管理的理念、标准、流程和方法，使公司从成立伊始，就能够拥有一个较高的起点，并做好了技术和经验的准备，使公司的发展少走弯路，节省了宝贵的时间。

　　在学习中认识到，规范化、标准化是这些公司的共同特点，也是一个物业企业生存和发展的根本。因此，公司决定全面贯彻ISO国际质量标准，并以此为框架和基础，建立管理体系，提高服务质量。2000年2月，公司抽调骨干力量，成立了专门的贯标办公室，全面负责质量管理体系的建立工作，聘请质量管理专家进行指导，在公司范围内，先后组织培训达500多人次，并到鲁能物业公司等优秀贯标企业学习经验，最终，按照ISO质量标准建立了一套既符合国际标准，又具有中兴物业特色的文件化管理体系，共完成《质量手册》、《程序文件》、各种作业指导文件近百万字。公司于2000年12月通过审核，取得了贯标认证。

　　在贯标工作中，我们提出了三条指导思想：一是不图虚名图实惠，扎扎实实搞贯标；二是将贯标工作同创优、日常管理服务工作紧密结合起来，以贯标促进各项工作；三是管理人员优先贯标，带头实践，带动全公司高水平贯标。在整个贯标过程中，我们按照“实在、实际、实效、实惠”的原则，始终将贯标工作作为基础的管理工作，当作强化管理的系统工程来抓，将管理行为纳入标准体系，用先进的国际标准规范公司的管理和服务，用规范、标准管人管事。20**年，公司又通过了ISO9001：2000质量管理体系的转版认证和ISO14001：1996环境管理体系认证。

　　贯标给中兴物业公司带来了巨大的好处：一是促进了服务规范化、科学化和标准化，提升了服务质量和水平，受到了业主的好评。通过贯标，使各岗位的工作任务明确，责权清晰，既便于员工的自我管理，又便于公司的量化检查，同时还使各种管理工作公开、公正、公平的进行，调动了广大员工的工作积极性；二是提高了人员素质和技能。贯标后，员工普遍感到了压力，因为工作标准、工作流程是明确的，工作到什么程度，是好是坏自己很清楚，提高了员工工作的自觉性，提升了员工的整体素质；三是提高了公司的知名度。公司真实、规范的贯标，受到认证中心的高度赞扬，并被认证中心树为典范，多次介绍有关单位来我公司学习贯标工作。四是提高了企业的核心竞争力，为今后的发展打下了良好的基础。

　　二、深化人事制度改革，加强员工队伍建设

　　人的问题是企业生存和发展的根本所在。能否将国家行政机关后勤员工平稳地引导着走向市场，这是象中兴物业这样由机关后勤服务部门转制而成的物业管理公司面临的最大困难和考验，也是这类公司必须跨过的“坎”。为此，几年来，我们在用工制度、工资制度、人事管理制度等方面采取了一系列改革和探索，取得了较好的效果。

　　1.用工制度改革

　　实行全员合同制。结合公司实际情况，并根据公司发展需要设立岗位，从维持员工队伍稳定入手，通过评定员工的综合素质，实行“双向选择”。对没被聘用的员工，公司提供培训机会，主要针对物业管理服务技能和服务意识的提高，培训后再上岗。

　　实行竞聘上岗制度：公司每年搞一次全员竞聘上岗。对所有岗位的职责、工作标准、上岗条件向全体员工公开，对照岗位条件，员工报名参加竞聘，经考核后上岗。竞聘上岗极大地调动了员工的积极性，主动参加各种培训，提高自身能力，促进了整个员工队伍素质的提升。同时实行末位待岗培训制度。每年年底，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，对总经理到普通员工的所有员工进行综合考评，考评末位的员工实行待岗培训，经培训后重新竞聘上岗。

　　在充分培养和挖掘内部人才的同时，公司面向社会公开招聘人才，积极引进各类高素质专业人才，改善队伍结构，满足了公司持续发展的需要。

　　2.工资制度改革

　　实行新的工资制度。将过去以工龄、资历为主的工资制度改为以岗位、能力为主的工资制度，以岗定薪，员工的收入与所在的岗位挂钩，“上什么岗拿什么钱”。并加大奖金幅度，根据考核发放奖金，这样使每个人的报酬与工作好坏紧密结合起来，使优秀的员工得到相应的奖励。新的工资制度是动态的，岗变薪变。工作表现不好，年终考评末位者，就要调低奖金系数。经过一段时间，考评合格可恢复原系数。对优秀员工，不管是月度优秀员工还是年度优秀员工，都给予及时的奖励。

　　3.人事管理制度改革

　　根据员工队伍状况制定了内退政策，为那些年龄较大、本人自愿的老员工办理了内退，使他们晚年生活得到保障，又为年轻员工提供了发展空间，使公司员工的年龄结构趋于合理。

　　公司对人力资源实行人性化管理，无论是原有的员工，还是新招聘的员工，政治上一视同仁，打破所谓的“正式”与“聘用”的界限，“岗位靠竞争，收入凭贡献”。建立了以能力和贡献大小决定岗位和报酬的价值导向，为每位员工的个人发展建立一个公平、公开、均等的平台。这种价值导向的确立，对原有的分流员工产生了较大的震动，一时难以接受。但几年来的实践证明，只有建立并遵循这种价值导向，公司才能获得发展所必需的人力资源，而公司的发展，也使老员工们成为最大受益者。中兴物业公司现有的中层管理岗位中，已有一部分岗位是社会招聘人员担任，成为公司的骨干力量。

　　在人力资源管理中，我们特别重视员工培训工作。每年年底，公司各部门根据人才需求和员工的实际情况，制定培训计划，由总经理批准后实施。仅1999年和2000年，公司就有1000多人次参加了各类培训，培训率达100%。同时，公司采取突出重点、分层培训、全员参与的形式，对于重点岗位，有针对性的实施重点培训。现在，公司的中层管理人员中，95%具有大专以上学历，并全部取得“物业管理企业经理”、“物业管理单位部门经理”岗位证书；全部技术人员均持有相应的岗位证书，其中中、高级技术职称35人，每位员工每年不少于15天培训，每次培训都有考试、考核，培训情况成为员工晋级上岗的必要条件。

　　通过上述改革，中兴物业公司不仅稳定了员工队伍，转变了员工观念，提高了员工的综合素质，而且使这支队伍逐步适应了市场，为公司的长远发展打下了基础。

　　三、创优秀管理项目，塑造“中兴品牌”

　　实践使我们认识到，在市场化程度日益提高的今天，保持现状就是落后，尤其是随着改革的不断深入，现有的电力市场也将不再是“铁饭碗”，只有不断壮大实力，才能求得生存和发展，否则，只能被市场淘汰。因此，我们提出了创建“中兴品牌”的奋斗目标，全面提升中兴物业的影响力和市场竞争力。

　　优秀的物业管理公司必须有强势、叫得响的管理项目。

　　公司将创优工作作为了创建“中兴品牌”的重要手段和工作思路，将有条件的管理项目，达到“市优”和“国优”，以此来带动“中兴品牌”的塑造。

　　公司所管坐落于北京市西长安街的国家电力调度中心大厦，是国家电力公司的窗口。该项目硬件设施全国一流，是中兴物业公司的“形象工程”和“品牌工程”。该项目于20**年7月正式接管以后，公司就提出了一年创“市优”，达到“国优”标准，两年创“国优”的奋斗目标。为此，对该项目实施服务的西单管理中心，结合实际，认真谋划，精心实施，高、严、细、实搞创优。成立了以中心主任为组长的创优领导小组和创优办公室，实行部门经理负责制，将创优工作内容逐项分解落实到各部门，部门分解到每个岗位，明确完成时间、标准和措施并加强检查落实。在创优中不搞形式主义，不摆花架子，提出了“天天是国优、事事是国优”的口号，以顾客为关注焦点，一切立足于实事求是，立足于提高服务质量，提高管理水平。经过努力，国家电力调度中心大厦于20**年9月通过了北京市物业管理优秀大厦的验收，以98.2分成绩，取得了“市优”称号，在20**年的全国物业管理示范大厦评比中，以99.7分的成绩列全国大厦物业管理第一名，取得“国优”称号。

　　除国家电力调度中心大厦以外，公司所管的国家电力信息通信综合楼也获得了“全国物业管理示范大厦”称号；国家水利电力调度楼和法源寺住宅小区分别获得“北京市优秀管理大厦”和“北京市优秀管理居住小区”称号。

　　创优工作具有深远的意义：一是优秀管理项目的示范作用，带动了公司所有项目管理水平和服务水平的大幅度提高。二是这些优秀的管理项目，全面提升了中兴物业公司的知名度和市场竞争力，为创建“中兴品牌”，增添了重要的砝码。三是通过创优，真真切切地提高了这些项目的管理和服务水平。高品质的物业管理，使得这些设施先进的物业充分发挥了设计和使用功能，实现了保值增值，进一步提高了业主的办公和居住品位，增加了业主的信任。四是增加了公司的收益，在持续的保证物业管理费收缴率的基础上，根据合同约定，业主对创优项目分别提高了物业管理费用标准，仅此一项，公司每年就增加近200多万元的收入。

　　创优不仅是一项具体工作，更是一种思维方式和工作方法。我们把“创优”工作贯彻到一切工作中，提出了“事事争先、唯旗是夺”的口号，全面开展创一流、创优工作。在社会上、行业内、系统内举办的各种评比活动中，中兴物业公司都积极参与，并取得了良好的成绩，获得了良好的社会效益。

　　20**年初，国务院机关事务管理局和北京市房地局等十多家单位组织了“我为社区服好务，我为首都添光彩”物业管理规范化服务活动。我们积极响应，召开动员大会，制定活动方案。大力倡导爱岗敬业，开展了岗位练兵、技术比武，举办“百问不倒”、“应知应会”、“无差错操作”等活动，进一步规范、提高了管理和服务水平；提出了“首问负责制”等管理思路，业主找到物业公司，第一个接待的人就是这件事的负责人，不管这件事是不是归你管，你都要负责地把这件事办好，给业主一个满意的答复。同时向业主做出了“您只要一个电话，其它的事情由我们来办”的承诺，拉近了物业管理与业主之间的距离；住宅物业项目积极开展便民、爱民、助民活动，提出了“亲情化、人性化服务”的理念，主动为业主提供亲情服务，对孤寡老人、危重病人、空巢老人、军烈属及其他特殊困难居民更是开展了“一对一”式的特色服务，受到广大业主的一致好评。

　　在“我为社区服好务，我为首都添光彩”活动中，中兴物业公司获得“北京市开展物业管理规范化服务活动优秀组织单位”称号；公司所属法源寺小区获“北京市首届物业管理优秀集体”称号，小区主任被评为“北京市首届物业管理优秀员工”。

　　20**年春，一场突如其来的“非典”疫情袭击了北京，打乱了人们正常的生活秩序，严重威胁着人们的生命健康。面对“非典”疫情，我们没有丝毫退缩，于20**年4月15日成立了防控“非典”领导小组和办公室，明确了一把手负责制和属地管理的原则，通过层层签订责任书，将责任落实到每一位员工。同时，公司还结合管理项目的特点，制定了六个应急预案，对可能发生的紧急情况做了充分的准备，形成了严密的防控体系。在保护业主生命安全的同时，最大可能地改善物业员工住宿、交通、就餐条件，保护员工的生命和利益。在抗击“非典”这场没有硝烟的战争中，中兴物业全体员工坚守岗位，不怕牺牲，任劳任怨，无私奉献，外地员工没有一个回家的。经过几个月的奋战，我们所管辖区域和我们的员工没有出现一例“非典”患者和疑似患者，并且保证了业主各项工作的正常运行，为最终取得抗“非典”胜利做出了应有的贡献。为了表彰我们的工作，国家电网公司党组[20**]30号文件专门对中兴物业公司提出表扬，并给予奖励。同时，北京市授予我们防治非典型肺炎工作先进单位称号。

　　四、开拓市场，提高市场竞争力

　　在企业具备一定实力以后，中兴物业公司开始将眼光投向社会市场，将“中兴品牌”向社会推广，以进一步壮大企业实力，在激烈的市场竞争中检验自己，提高自己。

　　公司成立了专门的市场开发部门，负责新项目的开发。积极参与社会投标，在投标中发现不足，锻炼队伍。20**年，公司成功接管了威海“海上明珠”居住小区，成立了中兴物业威海分公司，迈出了走向市场的第一步。随后，公司陆续承接了西北电力公司物业管理咨询、国际投资大厦物业管理服务、威海“城市花园”小区物业管理服务、北京百荣世贸商城保洁服务等项目。凭借优质的服务和真诚的合作精神，公司的管理项目面积以每年20万平方米的速度递增。

　　公司规模不断扩大，管理项目不断增加，给中兴物业公司带来了较好的经济效益，员工的个人收入也有了显著的提高。与1999年机关后勤改革之前相比，20**年中兴物业公司人均收入翻了将近一番。经济收入的提高，使公司员工，尤其是后勤改革分流而来的老员工，深切地体会到了改革带来的好处，增强了企业的凝聚力。

　　五、以人为本，建设企业文化

　　好的企业必定有其特色的企业文化，这是一个企业的精髓所在。中兴物业公司在几年的发展历程中，继承和发扬了国家机关思想政治工作的传统和优势，充分发挥党、团组织作用，从实际出发，紧密围绕公司发展目标，使思想政治工作成为鼓舞公司士气和干劲的重要手段。在改革的过程中，我们把转变员工观念作为首要任务，通过深入细致的思想工作，疏导情绪，化解矛盾，帮助员工解决工作、生活中的实际问题，保证了公司各项改革的顺利进行。公司每月都有党、团活动或文体活动，通过开展参观革命圣地、技能比武、拔河比赛、书画比赛、球类比赛、卡拉OK比赛等活动，丰富员工生活，提高员工素质，寓思想教育于各项活动之中。

　　公司关心每一位员工，每位员工过生日，都会收到一份礼物或贺卡；员工生病，公司领导到医院探望；员工家中遇到困难，公司给予帮助；“非典”期间，给每位外地员工家中发慰问信、通电话，让家人放心；一位员工家人患重病，员工自发捐钱，对其帮助。这些点点滴滴极大地提高了员工对公司的认同感，亲和力和凝聚力。就象有的员工说的：“中兴物业象学校一样教我们增长知识，象家一样给我们关怀和温暖，我为成为中兴物业的一员感到高兴和自豪。”

　　中兴物业公司成立五年来，形成了一整套能够真实体现中兴物业特色的企业文化体系，主要包括：“忠诚、敬业、团队、卓越”的企业精神；“客户至上，服务第一”的服务宗旨；“科学管理，以人为本；质量为先，服务周到”的管理理念；“双效并举，互惠双赢”的经营理念；“追求卓越、用心服务、持续改进、顾客满意”的质量方针；“人讲诚信，事争一流”的核心价值观等。这些企业文化，是中兴物业公司运作几年来成功经验的总结，是中兴物业公司管理与服务的精髓所在。这些企业文化并不是口号式的空谈，而是作为一个体系，深深融入到中兴物业公司的管理当中，融入到每一位员工的工作当中。这些精神、宗旨、理念，通过公司的各种刊物、通过管理与服务得到广泛的宣传和交流。每一位来到中兴物业的人，不论是业主、同行，还是新来的员工，都能深刻感受到公司深厚的文化底蕴。良好的企业文化氛围，弘扬了正气，为中兴物业公司的发展提供了足够的精神动力和支持，提高了公司的凝聚力和竞争力。

　　经过不懈的努力，中兴物业公司从一个国家机关的后勤服务部门转变成一个具有一定实力和充满活力的专业物业公司。回头看看走过的路，成绩的背后是阵痛和曲折，是拼搏和汗水。我们的曲折和教训，或许能为国有物业公司提供一些借鉴。相比社会上其他物业公司，国有物业公司的改革和发展需要更大的魄力和付出。结合我们几年的发展历程，我们有以下几点体会：

　　一、转变观念是国有物业管理企业改革面临的第一个，也是最大的难题

　　尽管我国市场经济体制已经建立了很多年，但是从旧有的后勤管理体制中剥离出来的国有物业管理企业，有着浓厚的计划经济和行政管理的色彩。所谓改革带来的“阵痛”，很大程度上指的就是角色转变所带来的巨大的不适应。针对这个问题，首先要做深入细致的思想工作，要不厌其烦地利用一切机会学习市场经济知识，增强市场竞争观念。要特别注意利用社会改革大背景做员工的工作，要允许员工思想的反复，要根据员工的思想水平、承受能力推进改革。要正确把握和处理改革、发展、稳定的关系，处理不好，企业不仅不能发展，而且还会翻车。其次，要不失时机地推进改革，建立一套符合市场经济规律的、具有活力的管理机制，包括经营目标责任制，竞聘上岗、末位待岗培训竞争机制，自我约束机制和激励机制等，让改革促进员工思想的转变。最后，要让员工尝到改革的甜头，看到企业的希望。员工生活水平的提高，企业的不断发展壮大，将大大促进员工思想观念的转变。

　　二、标准化、规范化

　　改造一种体制比新建一种体制更难，旧体制遗留下来的随意性和无序性，使国有物业企业建立标准、规范的管理体系更为迫切。采用先进、成熟的管理标准和质量标准（例如ISO标准）建立管理体系，使企业所有的管理行为和服务均规范化、标准化，是一条捷径。一方面可以提升管理水平和服务水平，为企业带来收益。另一方面，可以使企业更好地和市场接轨，为进一步发展壮大奠定良好的基础。

　　三、建设一支有战斗力的团队

　　在解决管理体制、机制，标准化、规范化等一系列问题的同时，必须考虑如何使企业成为一个团结的、有战斗力的集体。对于一个现代企业，团队精神无疑是非常重要的，可以使体制、机制、素质、经验、标准这些看起来死气沉沉的名词变得充满活力，起到一加一大于二的作用。把企业建设成为一个有战斗力的团队，最主要的就是增强企业的凝聚力，企业发展战略，人性化的管理、合理的薪水、充分的个人发展空间，这些都是直接的吸引力。而良好的企业文化氛围，却是看不见，摸不着的，需要一个企业以一贯之长期培养和经营。有了好的企业文化，才能不断增强企业的凝聚力和向心力，才能使团队更具活力和战斗力。

　　四、自我加压，走向市场

　　旧有的“血缘”关系，使国有物业企业大多管理着原“母体”的物业项目，这给了国有物业企业相对稳定的市场和收入来源，基本上可以保证“衣食无忧”。但随着国家机关后勤改革的不断深入，原有的国家机关市场也不再风平浪静，如果不能提供价格合理，让业主满意的服务，原有的、看似稳定的市场也会失去。因此，在提高自身管理和服务水平的同时，国有物业企业应将眼光投向市场，充分发挥自身优势，去争取自己“血缘关系”以外的市场份额。闯市场可能会“呛水”，但只有在市场中才能长大。

　　北京中兴物业管理有限公司 李友谊

篇3：谈物业管理市场竞争

　　谈物业管理市场竞争

　　自1981年我国成立第一家物业管理公司以来，全国物业管理企业已逾2万家，从业人员达到200多万人，作为 “朝阳产业”物业管理已在社会化分工中被逐步认同，在住宅小区小心翼翼尝试的专业管理现在很快被推广到商业大厦、大型购物中心、公寓别墅，且正在向福利房、直管房、单位自管房等领域全面渗透，并且竞争机制也正被逐渐引入。各类物业管理书籍的出版、物业管理进入大学课堂，标志着对物业管理认识已由感性上升为理性。

　　一、物业管理进入市场竞争的必然趋势

　　1、政府的倡导与严管

　　政府积极倡导物业管理项目的公开招标制度，并把招投标列入《物业管理条例》（以下简称《条例》），将物业管理推向社会，通过竞争获得管理权。深圳的莲花北村、鹿丹村小区等已成功进行了公开招标帮助使物业管理公司易帜。另外，政府极力打造物业管理竞争的舞台，同时又加强对参与竞争的物业管理公司的管理者，努力提高游戏参与者的素质。

　　2、业主自治意识渐强

　　物业管理公司是业主聘请的“管家”，是为业主提供管理与服务的，一旦物业管理公司的表现不能使众多业主满意，业主们可以解雇物业管理公司。然而，令物业管理公司很无奈的是，业主们炒掉了物业管理公司后，竟然摇身一变，干起物业管理公司的活儿。虽有逆社会发展潮流之嫌，但至少也是合法的。因此，物业管理公司竞争的对手不仅仅是同行，而且是业主或业主代表的机构。

　　3、发展商“断奶”

　　一些物业管理公司自恃与发展商有“血缘”关系，无心提高管理服务水平，也不愁费用短缺，以为发展商可以长期供养。但当发展商一旦陷入困境或者说不愿久背管理包袱时，必然要让物业管理公司分灶吃饭，自食其力。从客观上说，发展商也不可能长期“护养”其名下的物业管理公司。《条例》对发展商的物业管理权限有明确的限制，前期提倡通过招投标选聘物业管理企业，一旦业主大会召开，谁是管家将由全体业主决定。现实中业主重新选聘物业管理公司，改变物业管理公司与发展商“血缘”关系的事例已不鲜见。

　　二、物业管理应如何应对市场竞争

　　物业管理早已进入了“诸侯纷争”，如何迎接竞争，规范竞争，抑制竞争的负面作用，促进竞争的积极作用，是摆在政府、物业管理公司、开发商、业主们面前不可回避的课题。

　　1、政府应积极引导，规范竞争

　　虽说目前政府已采取了一定的措施推动物业管理实行公开招投标制度，但力度不大，而且操作性不强，以致公平竞争难成气候。政府应通过法律和行政的手段强制规定什么样的物业，多大面积的物业一定要在社会以招投标的形式选聘质优价低的物业管理公司；同时对竞争的要求，如招标的资格，投标的格式、程序、评标人员的组成，开标的公布等做出相应的规定。政府既要营造竞争的环境，更要维护竞争的秩序。

　　2、发展商应放眼社会，择优聘用

　　按以往法律规定，在物业开发的前期及落成后的一段时期内（业主委员会成立前），开发商有权对其开发的项目决定物业管理公司。其实明智的开发商本着对今后管理负责的态度，就应放眼社会，在物业开发前期就选聘社会上有实力、有经验、有品牌的专业物业管理公司，使业主们一开始就享受到高水平的管理服务，与物业管理公司建立起信任合作的关系。这样既符合社会分工的专业要求，顺应物业管理市场竞争的发展潮流，又摆脱了自己做管理又不谙管理以致被投诉甚至被炒“鱿鱼”的窘境。

　　3、业主要处事公正，善选“管家”

　　物业管理公开竞争的结果是物业的主人们找到一个称心如意的“管家”。业主对物业管理公司的取舍支配着竞争的走向。如业主处事公正，将招投标活动置于阳光下，就能净化竞争环境，使善于“黑箱作业”者没有市场。业主对物业管理公司的判断不是“费用决定论”，即谁报低价就择谁，而是倚重公司的管理风格、管理水平和管理业绩等。

　　4、物业管理公司要励精图治，重塑形象

　　物业管理公司是“竞争时代”的主角，每一个物业管理公司都无法拒绝竞争，不是主动出击，就是被动应战。勤练内功，塑造品牌才是制胜之本。物业管理的工作琐碎、枯燥，要使方方面面琐碎的工作做到井井有条，疏而不漏，也非易事。因此，物业管理公司要励精图治，不断总结，不断完善，创立出有自己特长的管理模式和管理方法，塑造出品牌的风格和品牌形象。同时需要精打细算，勤俭管“家”，物业管理花的是业主的钱，物业管理公司会不会理财成了业主评判物业管理公司好差的重要标准。物业管理公司要赢得业主们满意，就应用最少的钱办最好的事情。多花钱的管理，水平虽高，业主也难接受，正如一些业主拒绝香港的物业管理公司一样。

　　5、培养专业化人才

　　物业管理公司的实力不仅资本的实力，更是人才的实力。有一支素质高，能力强，作风好，品行正的人才队伍，是物业管理公司生存与发展的根本条件，也是物业管理公司参与竞争，志在必取的信心所在。很多人都认为物业管理是一个低技术、劳动密集型行业，其日常工作就是简单的维修、清洁、绿化和保安，不需要高素质的人才。其实，物业管理是一门专业，需要高学历、高素质的人才，需要网络等先进科技，也需要现代化的企业管理。事实上从1990年开始，我国就已经开始设立物业类的培训机构，其目标是培养熟悉社会、经济的基本法律、法规和政策，掌握现代化的信息收集技术，能及时把握市场动态，熟悉各行业基本办事流程及日常设施维修养护技能，既能为房地产商、物业管理商服务，也能为特定单位的后勤管理部门效力的物业管理人才。

　　6、实施规范化管理

　　物业管理是一个新兴的行业，相应的法规建设滞后。时至去年9月，我国才出现一部相对比较完整的、系统的物业管理法规，使得物业管理工作有了指导依据，业主的合法权益得到有效保护，一定程度上促进了物业管理的进一步发展。因此，物业管理公司在日常管理中，必须实施规范化管理，把物业管理法律法规以及质量管理体系等规范性文件融入到管理中去，以规范物业企业的管理服务行为，同时也规范业主的行为，在竞争中保持长盛不衰的生命力。

　　7、提供人性化服务

　　物业管理的重要特征便是它的服务性。因为物业本身属于第三产业即服务业，物业管理的主要服务对象是人，通过管理者的热情服务，为业主们创造一个舒适、安全、优美、文明的生活空间和生存环境。

　　进入20**年以后，物业管理那种“冷冰冰”的管理态度开始淡化，取而代之的是大家所倡导的一种人性化的服务。有业主给我们描述了这样一个场面：业主甲带着孩子和一大堆物品进门，小区保安看见了，随手就接过业主手中的东西把他们送到家门口；家中电表或者煤气表上的IC卡快用完了，维修工发现了就会友善地提醒业主；自行车没气了，保管员会主动地拿出气筒帮业主把气充足......整个小区就是一幅安静、祥和的画面。

　　物业管理发展已有20多年的历程，作为物业管理市场发展的必然趋势--竞争，政府、物业管理公司、开发商、业主们都必须给予应有的重视，我们相信，随着物业管理竞争市场化程度的不断扩大，我国的物业管理将会越来越专业化、规范化、市场化和人性化。

　　保利广州物业管理有限公司 /朱海锋

篇4：浅谈物业管理实行招投标制度后的市场走向

　　浅谈物业管理实行招投标制度后的市场走向

　　--企业发展源于市场规范，市场繁荣基于企业贡献

　　当前，随着房地产市场“开发建设”与“物业管理”的逐步脱轨，物业管理的专业化和科学化逐步显形。物业管理项目公开招投标政策的逐步完善，也使得物业管理市场得到了进一步的拓宽。

　　首先，物业管理招投标政策从根本上规范了物业管理市场，使其能够在平等的环境中进行公平竞争。

　　在物业管理从城市房屋维修福利型的行政管理体制向企业化、专业化、科学化的物业管理市场体制方向转型的过程中逐步形成了一种以“政府宏观调控为中心、企业公平竞争为基点、社会经济综合效益为目标、规范化高标准服务为已任、创品牌上规模为方向”的发展局面，从而鼓励和带动了一批集体型、民营型企业的健康成长，逐步实现了物业管理市场化的目标。

　　物业管理的市场化，促进了物业管理质量的相对提高，《物业管理条例》和招投标政策的颁布和实施，更进一步规范了物业管理市场的发展方向，为物业管理企业提供了一个客观且公平的竞争平台，同时也为物业管理服务的使用人提供了一个更为宽松的选择空间，带动了物业管理企业在服务质量上多下功夫，竭力寻找更为宽广的品牌化发展空间，激励着物业管理企业开发出更多的新型服务商品。

　　其次，物业管理实行招投标以后，其市场的可比性和可选择性进一步增强。

　　物业管理企业是通过接受物业所有人（或物业使用人）的委托，按照物业管理服务合同的要求对已投入使用的各类物业实行多功能的、全方位的统一管理、维护和修缮。为物业所有人和物业使用人提供高效、周到、方便、快捷的服务，以实现物业本身的经济效益、社会效益和环境效益的“三丰收”。物业实行招投标以后，不仅使业主和前期建设单位能够依据所需在市场中公开选聘物业管理公司，同时物业管理企业也可以借助规范化、法制化的选聘程序，在物业管理选聘过程中维护自身的合法权益，从而确保了招投招工作在法律面前的公开、公平和公正的原则。

　　物业管理服务的使用人（或单位）在物业管理招投标的环境中，能够更为充分地通过物业自身所需，以及物业委托方所需客观地评价和选聘物业管理企业，使物业管理企业能够在公正透明的环境中接受委托人（或单位）的评价，从而体现出自身的优势，以此获取该物业的管理权。同时，物业管理企业也在招投标更为规范和严格的制度下，逐步规范自身的管理，从而提高自身较之同行业的可比性，以此获取生存和发展的权利。

　　再次，招投标制度的实行，市场竞争的加剧，提升了物业管理企业的服务质量，并促使其向尽善尽美的目标靠近。

　　物业管理招投标制度将促使物业管理企业着力打造自己的服务品牌，把服务工作做得尽善尽美，在招投标过程中赢得物业的管理权。

　　综上所述，物业管理招投标制度将使物业管理企业在更高的基础上寻求更大的发展，在市场竞争中，特别是在物业管理招投标活动中寻找自己的定位。但是，作为一种起步时间不长的市场竞争形式，物业管理招投标活动还存在一些尚待完善之处。

　　第一，要提高物业管理招投标活动的规范程度，除了对物业管理企业自身要严格要求外，对开发单位也要进行科学的管理和合理的约束。

　　自物业管理招投标制度颁布实施以来，物业管理企业为了在市场中寻求生存和发展，在体现自身服务特色，练好内功上下了很大的功夫。但物业管理招投标活动涉及多方利益，单靠规范物业管理公司的行为还远远不够，更要对其物业的建设单位，也就是招标方进行科学、合理的约束，这样才能保证招投标活动的平衡关系。例如：对开发建设单位所开发的项目及配套设施进行细致的规定，“什么级别的物业配置什么样的配套设施”，“具备什么标准的开发单位才有公开招标的权利”等等，达不到公开招标标准的开发单位可以采取议标的形式进行公开选聘，其标准可以依照双方约定的《物业服务合同》进行规定等。

　　第二、民营物业管理企业的发展要依靠政府法律制度的不断规范。

　　目前，由于许多开发单位与物业管理企业还存在着 “父子”关系，使得一些独立、自由的民营物业管理企业在市场中，经常处于被动状态，为了生存，不得不向一些物业管理服务的使用人（或单位）妥协，签订一些不平等的合同。根据“十六大”鼓励民营企业发展的政策精神，物业管理行业的管理部门，应尽快制定相应的政策法规，给予民营物业管理企业平等待遇。

　　第三、在物业管理市场发展运行中要以法律为依据、以制度为准绳。

　　目前，在物业管理市场运作当中，少数物业的使用人（或所有人）没有按照法律制度规定的招标程序进行招标，而是借助招投标这一“冠冕”的程序进行公开招标，达到自我宣传的目的，严重损害了物业管理企业的利益，浪费了大量人力、物力、财力，这种行为应该得到制止和制裁。为了净化物业管理招投标市场，必须抓紧制度、完善相应的法律法规。

　　文/赵文发 北京华特物业管理公司总经理

篇5：民营物业管理将成市场主流

　　民营物业管理将成市场主流

　　我国物管企业从刚开始发展的纯国有性质已逐步演化成国有独资、国有参股、外资以及民营等多种经济成份并存的格局，并且这种格局随着时间的推移也在悄然发生变化，民营物管企业占据物管市场的主流地位将逐步形成。

　　一、物管企业经济属性的现状及特征

　　目前，仍有不少人对物管企业经济属性的现状及特征认识不清，认为目前仍然是国有物管企业占据市场主流地位。其实，这只是某些指标的反映，另外一些指标己显示目前民营物管企业实际上已经占据了市场的主流地位。

　　1、从管理规模上看，固有物管企业占主流地位

　　物管企业主要是从房地产开发企业衍生而来，而早期的房地产开发企业基本上是国有体制，由其所衍生的物管企业一般也是国有体制。由于长期以来物业管理基本上沿袭的是一种自建自管模式，因此，随着房地产开发企业开发规模的不断增加，其下属的物管企业管理规模也在不断增加。在物业管理非完全市场化的情况下，这种原先占有垄断性资源的物业公司能够通过市场接到更多的优质物管项目，使这些物管企业更加壮大，目前已有相当多的物管企业成为“庞然大物”。而后期出现的民营物管企业，虽然数目较多，但管理规模较小，占物业管理市 场的份额低。因此，从目前在管项目的角度分析，国有物管企业占主流地位。

　　2、从物管企业数量、注册资金上看，民营物管企业实质上已占主流地位

　　国有物管企业形成主要有三种形式。一是由国有房地产开发企业衍生而来，二是由房营所转制形成，三是由机关事业单位后勤制度改革形成。民营物管企业形成也有三种主要形式。一是由民营房地产开发企业衍生而来，二是由国有物管企业改制形成，三是新成立的民营物管企业。早期成立的物管企业主要是国有性质，但近几年注册成立的物管企业，以民营企业为主。从物管企业注册的数量来看，近几年新成立的物业公司数目特别多。目前，从工商注册的资料分析，就全国而言，民营性质的物管企业在企业数量、注册资金方面已经占据整个物管行业的主流地位，而且这种主流地位越来越明显。

　　3、从业主认同的角度上看，民营与国有基本相当，但民营物管企业的认同感呈上升趋势

　　由于人们对物业管理的服务性质认识不足，而且也由于业主对物业管理企业没有选择权，因此早期人们一般选择、认可国有物管企业，认为这些企业信誉好，一般不会出问题，即使出了问题也可以找到它。在深圳早期的物管企业改制中，就出现国有物管企业改制成民营物管企业，但得不到市场认可，最后不得不戴回国有帽子的例子。由于物业管理是一种服务性的行业，从经营属性上分析，它更适合民营物管企业发展。因此，随着后期部分民营物管企业入市后，民营物管企业低廉的价格与优质的服务让人们对物业管理有了更深的认识。近期笔者认识了两个业主委员会主任。一个是深圳民营小企业管理项目的业主委员会主任，该业主委员会主任认为小企业管理水平低，大企业管理水平高，因此，想炒掉原来的物业公司而聘请大型物业公司管理。另外一个是深圳大型物业公司管理项目的业主委员会主任。由于国有大企业机构庞大，办事效率低下，管理品质低下，这让老百姓吃尽了苦头，因此，该业主委员会主任及业主们想选择一家机制灵活而又能提供优质服务的小物管企业。从目前的发展趋势来看，越来越多的业主更认可民营的物管企业。

　　4、经济越发达的城市，物管企业民营化程度越低

　　人们一般认为，经济越发达的城市，其商品的市场化程度也就越高。但是目前作为一种特殊商品的物业管理则恰恰相反。主要原因如下：一是从国有物管企业主要的三种来源来看，越大的城市，由于历史发展的原因，国有的成份越浓，因此相应产生了更多的国有物管企业，二是由于对物管企业参与竞标进行资质限制，国有物管企业很容易凭借其先天形成的垄断资源而获得项目，从而得到更大的发展，而民营物管企业则被排除在外，连参与市场竞争的资格都没有，民营物管企业的发展受到了很大限制；三是早期人们对物业管理认识不足，人们更愿认同国有物管企业而对民营物管企业不放心。因此，由于这些条件的限制，使得民营物管企业在大城市中发展更为困难，从而导致大城市物业管理的市场化程度反而低。

　　5、在中小城市中，民营物管企业已成为市场主流

　　实际上，目前在中小城市中，民营物管企业已占物管市场的绝对主流。主要原因：一是在中小城市，民营的房地产开发企业较多，因此，相应产生了较多的民营物管企业，二是由机关事业单位改制而产生的国有物管企业较少，三是由于中小城市物业管理收费低，物业管理企业经营困难，因此物管企业必须民营化才能求得生存和发展；四是由于物业管理项目不赚钱而且繁琐事多、遗留问题多，更多的房地产开发企业想甩掉包袱而将物业管理项目外包，因此物业管理的市场化程度反而高。做物业管理市场的人都明白，在深圳获取一个物业管理项目非常困难，因为深圳物业管理项目大多数挣钱，你有钱都买不到，因此没有物业管理市场存在。而在内地中小城市，大把的物业管理项目，人家送给你，你都不敢要，因为项目不挣钱，所以物业管理市场到处存在。

　　对物业管理市场产生误解的主要原因是长期以来，人们一直关注大城市特别是深圳的物业管理，把局部的深圳物管市场等同于全国的物管市场。

　　6、外资物管企业在我国成不了气候

　　在加入世贸之前，人们普遍认为，加入世贸后，外资物管企业将大量进驻我国。但是到目前为止，外资物管企业在我国并没有形成多大的影响，而且外资物管企业有逐步退出的迹象。大量现象表明，原先进驻中国的一些知名物管企业，其战线正在收缩，其发展优势正在减弱。由于物业管理是一种服务性行业，而且极易同质化，外资物管企业在人力资源、运作成本等方面并没有什么优势，外资物管企业在我国成不了气候。

　　二、物管企业民营化趋势演变加剧

　　在某些方面，民营物管企业已成为市场主流，但物业管理的民营化趋势还在加剧演变。

　　1、新入市的国有物管企业数目急剧减少

　　一方面，目前新成立的国有房地产开发企业将会非常少，因此由其成立固有物业公司的机会也非常少。另一方面，房管所改制工作已经基本结束，将不再会新增由房管所改制而产生的物业公司。再一方面，国有机关事业单位成立物业公司的主要目的是想减轻后勤工作压力。在以前一段时间内，成立这种性质的物业公司比较多。但从目前的情况看，成立下属的物业公司并没有完全减轻原单位的负担。现阶段及以后机关事业单位更情愿将物业管理项目外包给专业化的物业公司而不再自己成立物业公司，因此，由此而新成立的物业公司的数目将非常少。

　　2、国有物管企业通过改制，数目正在减少从物业管理的特征来看，固有物管企业并没有什么优势。目前国有物管企业所形成的优势是历史形成而不是由市场形成的。因此，国有物管企业要想生存，就必须改变体制。目前，大量的物管企业正在由国有体制向民营体制转化，国有物管企业数目正在减少。

　　3、大量民营物管企业入市由于物业管理投资较少、风险较小、收益稳定等特点，已吸引了大量的民营资本进入物业管理行业。通过近期工商注册资料可以看到，现阶段及以后仍会有大量的民营物管企业入市。因此，总量不会再增加只会减少的国有物管企业将被大量入市的民营物管企业所稀释，民营物管企业将真正成为市场主流。

　　文/梁柱