篇2：万科新成立公司HR指引

　　万科新成立公司的HR指引

　　一、关于组织架构

　　根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。

　　1.初始阶段

　　（1）第一阶段的组织结构为：

　　总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。

　　（2）第二阶段的组织结构为：

　　进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。

　　（3）第三阶段的组织结构为：

　　销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。

　　2.进入发展阶段，其组织结构为：

　　关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。

　　新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。

　　二、新公司人员配备

　　1.由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。

　　2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。

　　3.由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。

　　4.新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新公司做，关键看新公司何时可以开始运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参与到新项目的前期工作中来，一旦土地协议签订，该核心管理班子也开始全职投入。

　　5.新公司招聘的负责人力资源工作的专职人员必须在总部人力资源部参加培训和交流工作1－3个月。

　　6.招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训，然后到总部、各分公司对口部门

　　进行在职培训，工程，设计，销售方面的主要人员开始随总部相关部门一起，参与项目前期工作。该培训根据项目前期工作的进度来确定时间长短。

　　7.项目前期工作总体思路明确后，培训结束，具体工作逐渐由总部转交到新公司各部门手中，普通职员的招聘由新公司行政人事经理负责执行，总部人力资源部指导。

　　8.普通职员的培训工作在总部培训组的支持下进行。

　　三、新公司团队的运作

　　1.团队发展经历的阶段

　　对于新成立公司而言，在开始阶段，成员间的信任尚未建立，目标与期望未确定，存有疑虑，有不明确及不安的感觉。个人未能袒露自己的需要，热情中混合怀疑的态度，交往比较隔膜，沉静，表面被动，极需要划清方向、目标及结构。

　　在该阶段，团队领导人应做到（促进沟通）：在不同的背景下营造使别人了解自己的场合；鼓励透露个人经历（要获得别人的信息，首先应贡献自己的信息）；保证使团体成员充分放松；邀请成员们互通意见；通过事例制订标准。

　　当成员间建立起支持、激励及巩固的关系时，需要订立特定目标，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每个成员的贡献。目标渐趋一致，寻求和谐共识，内聚力增加，领导者必须大力支持，提供回馈，及诱发成员对前景的投入。

　　2.职务任免及董事会组成程序

　　新公司在确定了组织架构和骨干人员基本组成后，需要向总部呈报组织架构、部门设置、职务任免报告。

　　3.关于新职员招聘模式

　　新项目的驱动对人员需求仅仅靠集团内部调配是远远不够的，在项目所在地利用本地资源，进行人员招聘是必然的。以下新项目人员招聘模式作为招聘操作参考：

　　（1）招聘职位

　　从新项目人力资源配置结构考虑，面向当地招聘的主要职位是专业技术人员与基层管理人员。高层管理人员及负责财务、人力资源的岗位由集团调配。

　　前期招聘岗位主要为：

　　（2）招聘甄选原则

　　新项目职员本地化，年龄上年轻化（以不超过30岁为限），学历要求在本科水平——具备这种特征的人比较善于接收新事物，公司对其的培养期会相对较短。

　　在具体筛选简历和面试时，主要注意以下几点：自我学习、适应、沟通、团队合作能力。

　　（3）招聘方式的选择和时间预测

　　在招聘方式的选择上，将以万科-（项目名称）专场招聘会和网络招聘相结合。一方面，

　　大型现场招聘会（建议在当地较高档的会议场所举行，类似校园招聘推介活动）在时效、短时期内的传播效率上可以满足要求，同时还可以扩大万科在当地的品牌影响力；另一方面，考虑到现场招聘会的影响是短暂的，辅以网络招聘，长期传达万科招聘信息，进行日常招聘。

　　这种方式需要在一段时间内实施高密度的招聘广告投放，要求有专职人员进行操作。

　　（4）招聘人员的组成与基本操作程序

　　一般，在招聘人员的组成上将以总部人力资源部和临近城市的分公司协助操作。如果有大区划分的话，则以大区人力资源部和新项目经营骨干为

主，总部人力资源部辅助操作。考虑到某些职位比较专业化，在小组成员构成中，将会包括专业人员（如建筑工程、财务等）。没有面试经验的招聘小组成员将会在招聘实施前接受人力资源部相应面试技巧培训。

　　招聘的基本操作程序为：

　　确定招聘职位及职责→确定招聘人员及相应分工→准备相关文件及联系广告公司→制作招聘广告，联系当地媒体→申请举行专场招聘（推介会）→发布招聘广告→举行万科专场招聘会（万科公司推介及简历的收取）→简历筛选及初步面试→专业面试→体检、背景调查。（通过对招聘环节的严格控制，可以保证新录用人员的合格率）当地强势网站分析--选定投放网站，确立合作关系--不定期投放招聘信息

　　（5）招聘活动宣传推广

　　当地报刊、电视等平面媒体：选择在当地的两份主要报纸、1家电视台发布招聘信息，版面均为1/2版，发布时间选择在万科专场招聘会召开前2周内，发布次数为每家媒体2次。

　　同时，通过媒体公关，邀请当地记者就万科招聘和进入当地市场发表软性新闻文章2篇，通稿由总部相应部门提供。

　　当地强势网站：在当地的强势网站（如广州视窗、古城热线等当地信息港）上投放文字链接广告，投放时间为万科专场招聘会前1周，投放频道随实际情况而定。

　　由于是新进入当地市场，招聘活动的宣传推广，还具有先期宣传公司品牌形象的功能，某种程度上相当于是“进城宣言”。因此，招聘广告建议由专业广告公司设计制作，主要诉求点为：①万科是一家大公司，将进入当地市场；②被录用者将被派往深圳、上海、北京、沈阳等地交流学习。

　　此外，在万科主页及国内各主要招聘网站上面发布招聘信息。

　　（6）招聘活动的操作计划表

　　（7）招聘费用预算

　　整个招聘过程大项费用支出一般情况：单纯从招聘功能的角度看，以上招聘费用较高，但是如果结合公司形象市场推广功能来看，需要实践检验投入产出比。

　　四、薪酬福利：宽幅工资制

　　职员薪金体系由集团人力资源部统一管理。在集团范围内，岗位薪金定级采用统一原则，即采用宽幅工资制，根据岗位评估级别和岗位胜任程度确定岗位薪金范围，兼顾内部公平性与外部竞争性。

　　新成立公司的薪酬体系由集团人力资源部根据万科集团薪酬体系统一制定。集团人力资源部负责牵头安排新成立公司的岗位评估、薪酬指导原则及定薪指引，并负责安排新成立公司人力资源工作人员的工作培训。

篇3：X房地产公司《工作例会》控制管理指引性文件

　　某房地产公司《工作例会》控制与管理指引性文件

　　根据公司目前《工作例会》效率的实际情况，为了提高会议效率，规范公司的内部管理，形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象，确保工作目标的实现。

　　在"有会有议、有议有决、有决有果"会议管理理念的指导下，制定"《工作例会》的控制与管理"指导性文件。

　　第一条 参会成员：（根据《工作例会》主题确定）

　　副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工；

　　第二条 语言：《工作例会》语言普通话；

　　第三条 时间：每周五晚上19：30，控制在晚上10点之前结束；

　　第四条《工作例会》记录人 行政部资料员莫艳艳；

　　第五条 会议纪律：

　　5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到；

　　5.2参会人员须带好正规的笔记本，详细记录与自已有关的工作，以便任务完成的准确性，保证执行力；

　　5.3手机调为震动，接听电话须到会议室外，以便保证会议的质量；

　　5.4会议室禁止吸烟，以便保证会议环境，总部参会人员自带饮水杯；

　　5.5因故不能参加会议者，提前报总经办总经理助理请假, 该项纪律纳入员工考核评估；

　　5.6除特殊情况，经批准除外，任何人不准迟到，无故缺席，负激励如下：（工资体现，表现纳入员工考核；）

　　5.6.1《工作例会》正式开始以后，10分钟以内到会者视为迟到，迟到者每次乐捐50元；

　　5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席，无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理；

　　5.7 《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位，负励激励如下：

　　5.7.1以部门为单位，部门第一负责人负责，第一次乐捐100元，第二次乐捐200元，第三次乐捐300元，第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力，转为试用期员工或者辞退处理；

　　5.7.2以参会人员为单位：第一次乐捐50元，第二次乐捐100元，第三次乐捐200元，第四次转入试用期员工或辞退处理；

　　5.8在《工作例会》会中接听电话,每次乐捐30元；

　　第六条 《会议纪录》要求：

　　6.１《会议纪录》记录要求：

　　6.1．1采用本号文件提供的《会议纪录》表格，准确表现工作状态；

　　6.1．2《会议纪录》记录内容：《工作例会》前准备工作要求提交部分，《工作例会》中各部发言的主要内容，部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议（简洁、具体、责任到执行人、完成时限、回报方式），李总经理对问题解决的方案和建议的审批确认或具体的工作指导；

　　6.1.3《会议纪录》记录员莫艳艳第二天要完成《会议纪录》工作，上报李总经理审批签核，第三天发放；

　　6.2《会议纪录》上传下达工作要求：

　　6.2.1部门负责人及时传达《会议纪录》，《会议纪录》所负责工作事项分解到具体的人，完成的时限，以部门员工在《会议纪录》背面签名确认为准；

　　6.2.2各部《工作例会》的《会议纪录》主送呈报总经办存档；（总经理办公室、*助办公室）

　　第七条《工作例会》流程工作：

　　7.1《工作例会》前准备工作要求：

　　7.1.1每周四17：00之前向《会议纪录》记录人莫艳艳提交资料内容如

　　下：

　　7.1.1.1《月度工作计划》、《会议纪录》合并的实际工作计划的总结；

　　7.1.1.2总结应尽量细化、量化、详细描述，其他简要说明 ；

　　7.1.1.3实际工作中存在的困难，需在例会上解决的问题；

　　7.1.1.4报未完成部分，并说明理由，将要完成的时限，具本责任人，回报的方式。

　　7.1.1.5所需资源说明，要求配合的部门、人力资源的需求、物力、财力支持；

　　7.2 参会人员在《工作例会》前，理清发言思路，针对性的发言的准备，估算好发言时间，使整个《工作例会》在规定的时间结束；

　　7.3将在《工作例会》中，提供的资料、电子版、PPT告知、复印、传送《会议纪录》记录员莫艳艳，由莫艳艳做好《工作例会》中使用的准备工作；

　　7.4《工作例会》会中的工作要求：

　　7.4.1简要汇报《月度工作计划》、《会议纪录》合并的实际工作计划实施完成情况；

　　7.4.2讨论实际工作计划未完成的部分，其未成完成的原因、完成的时间、责任人，回报的方式；

　　7.4.3讨论各部门需要解决的问题，所需资源的确定（人、财、物等资源的分配）。

　　7.4.4发言简洁、具体、清晰、部门成员做好补充，尽量详细、控制好时间、加强横向联系，保障信息的畅通；

　　7.4.5参会人员详细记录与自已有关的工作内容；

　　7.4.6《工作例会》中坐位安排：

　　7.4.6.1《工作例会》主持者（董事长、总经理），坐在面向进入会议室

　　门,会议桌端部；

　　7.4.6.2总经理助理、会议记录员坐在总经理的左边；

　　7.4.6.3副总经理依次坐在董事长、总经理的右边；

　　7.4.6.4各单位第一负责人依次紧靠桌面坐下；

　　7.4.6.5参会人员依次坐在第一负责人后形成团队；

　　第八条《工作例会》会后的工作要求：

　　8.1部门负责人及时传达《会议纪录》，《会议纪录》所负责工作事项分解到具体的人，完成的时限，以部门员工在《会议纪录》背面签名确认为准；

　　8.2部门负责人指导、辅导、跟进、考核本部员工工作；

　　第九条 各部《工作例会》可参照执行；

　　第十条 该指导性文件为《会议管理制度》的补充部分；

　　本制度由总经办制定，并监督执行。

　　附件一：《月份工作总结（计划）》表单

　　附件二：《工作计划变更》表单

　　附件三：《会议纪录》表单

篇4：地产公司战略采购作业指引

　　地产公司战略采购作业指引

　　1.目的

　　明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。

　　2.适用范围

　　公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。

　　3.术语和定义

　　3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。

　　3.2定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。

　　4.职责

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责战略采购的组织实施；

　　4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。

　　4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。

　　4.2公司-项目公司

　　4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。

　　4.2.2负责合同履行。

　　4.3公司-招标委员会

　　4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。

　　4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。

　　4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。

　　5.工作程序

　　5.1区域采购的区域战略协议

　　5.1.1确定区域采购签署战略协议后，造价部及时知会项目公司及相关部门；

　　5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。

　　5.2定点采购战略协议

　　5.2.1定点战略采购的审批

　　5.3造价部可以根据公司整体采购需求向公司总部招标委员会提出《定点采购审批表》，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式；

　　5.4总部招标委员会批准后，造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。

　　5.4.1定点战略采购的组织

　　a）造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。

　　5.4.2定点采购战略协议的签署

　　5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后，造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略协议》；

　　5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签署并实施。

　　5.4.3具体采购合同的签订

　　5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传总部备案。

　　5.5合同履约与评估

　　5.5.1项目公司负责合同履约；

　　5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约评估；

　　5.6特殊情况处理

　　5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，造价部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为

　　a）不能满足要求的定点战略供方，由总部招标委员会审批；

　　b）不能满足要求的区域战略供方，先由总部招标委员会审批。

　　5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：

　　a）批准的，按批准的采购方式重新采购；

　　b）不批准的，造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

　　6.支持性文件

　　6.1《工程合同管理流程》

　　7.相关记录

　　7.1《采购方式变更审批表》

　　7.2《定点采购审批表》

篇5：地产公司招标管理作业指引(办法)

　　地产公司招标管理作业指引（办法）

　　第一条 为择优选择合作单位，有效控制工程造价，维护公司合法权益，避免在项目建设过程中出现建设资金不合理地流失，根据国家、省、市有关规定，结合公司授权表及公司工程建设的实践经验，特制定本办法。

　　第二条 依据公司授权及议事管理办法，招投标以估算金额划分决策模式，具体约定如下：

　　第三条 招投标工作参与部门及工作职责划分：

　　◆造价部具体工作包括：

　　1、供应商信息的收集、组织，并参与资格预审；

　　2、招标文件的起草、传阅、报批；

　　3、确定投标入围单位并报批；

　　4、组织召开发标会议，发放标书；

　　5、依据招标文件约定时间，收回投标文件；

　　6、组织开标会议，宣布开标结果；

　　7、组织评标，负责商务标评定；

　　8、评标结果报批；

　　9、合同起草、报批、洽谈、签订；

　　◆工程开发部具体工作包括：

　　1、参与工程施工单位考察，提出考察意见；

　　2、对投标单位资格报批件进行会签，明确其是否具备投标资格；

　　3、对招标文件、合同提出修改意见；

　　4、负责技术标评审，提出评审意见；

　　5、对评标结果报批件进行会签；

　　6、参与合同洽谈；

　　◆民主议事小组具体工作：

　　1、对招投标过程中相关文件进行传阅、提出修订意见。包括：招标文件、中标通知、合同。

　　2、对估算造价50万元以上的招投标活动进行监督、检查，任何成员均有权了解下列事项：

　　A、投标单位资格预审情况；

　　B、开标后的投标文件内容；

　　C、评标过程及结果；

　　D、合同主要条款；

　　◆分管副总经理具体工作包括：

　　1、对各报批文件进行批示，

　　2、对招标文件、合同等审阅，修订；

　　3、批准招标文件发放；

　　4、签订合同。

　　第四条 工程发包有四种模式，依据有利于工程造价管理原则，优先顺序分别为：

　　A、工程量清单招标；

　　B、综合单价招标；

　　C、计价规则招标（费率招标）；

　　D、直接发包。原则上一般有条件选用前三种招标方式的，不得选择直接发包方式，以保证最大可能由市场形成价格。发包方式一般依据以下原则确定：

　　1、拟招标项目同时符合下列条件，须采用"工程量清单招标"：

　　A、估算造价在20万元以上；

　　B、有完整的施工图；

　　C、有充足的招标文件起草及工程量计算时间；

　　2、拟招标项目同时符合下列条件，采用"综合单价招标"：

　　A、估算造价在20万元以上；

　　B、有施工图，施工内容清楚，但工程量难以准确计算或不确定因素较多，可能造成结算差异较大；如：土方工程、基础工程、室内装修工程、室外硬景、园林绿化工程等；

　　3、拟招标项目同时符合下列条件，采用"工程计价规则招标"；

　　A、估算造价20万元以上；

　　B、定额及其子目较为完善，计价程式、工程量计算规则清楚；

　　C、有方案图但无施工图；

　　D、招标时间不能满足计算工程量时间需要。

　　其中C和D只需满足其中任何一个条件即可。

　　4、属垄断性行业，行业内具备相应资格的单位少于2家，或者估算造价低于20万元的项目，可以采用"直接发包"方式。如：供配电工程、市政自来水碰口、燃气工程、通信工程、有线电视、人防工程、消防工程等；

　　但如果行业具备资格的单位超过3家（含3家），且不存在从属或联合经营关系，能够形成有效竞争的，参照本条1、2、3约定执行。

　　第五条 招标文件、合同草稿等文件报批流程。

　　1、估算造价在200万元以上的项目，按下列流程报批：

　　公司提供文件模板→造价部依据项目具体情况修改，形成"征询意见稿"→工程开发部修订→议事小组成员传阅修订→造价部依据修订意见修改，形成"汇报稿"→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订，形成正式稿→报公司造价部修订、备案（执行稿）→发给相关单位；

　　对合同而言，发给相关单位后还须增加：与合约单位洽谈→合约单位意见报分管副总经理批准→定稿→对方签字盖章→返造价报分管副总经理签字→财务部盖章；

　　2、估算造价在50～200万元的项目，按下列流程报批：

　　造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价部依据工程开发部意见修订→议事小组成员传阅→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订→发给投标单位或中标单位→依据中标单位意见修订合同→合同双方签字盖章；

　　3、估算造价在50万元以下的项目，按下列流程报批：

　　造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价部依据工程开发部意见修订→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订→发给投标单位或中标单位→依据中标单位意见修订合同→合同双方签字盖章；

　　4、估算造价在10万元以内，由造价部主办，报分管副总经理批准即可。低于3万元的，由造价专业工程师主办，造价经理审批，并知会分管副总经理。

　　第六条 大宗材料设备采购参照以上约定执行。

　　第七条 本办法自发布之日起执行。