篇2：房地产开发项目行政许可办理简明流程

　　为给那些欲进入房地产开发项目的公司对房地产开发过程有一个初步的了解,现将房地产工程项目的行政审批办理流程简要说明如下。

　　一个完整的房地产项目从开始到竣工,大致可以分以下三大部分。

　　第一部分,房地产开发公司的准备工作

　　在报行政机关审批之前,房地产开发公司应办理好土地出让手续,委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图,并落实足够的开发资金。

　　第二部分,行政审批部分

　　根据我国当前法律、法规、规章,房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段:1)选址定点;2)规划总图审查及确定规划设计条件;3)初步设计及施工图审查;4)规划报建图审查;5)施工报建;6)建设工程竣工综合验收备案。

　　一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项:

　　1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。

　　2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。

　　3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。

　　4、环保局办理生产性项目环保意见书(表)。

　　5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

　　6、规划部门办理项目选址意见书。

　　二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段,此阶段办理以下一般事项:

　　1、人防办进行人防工程建设布局审查。

　　2、国土资源局办理土地预审。

　　3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

　　4、规划部门对规划总图进行评审,核发《建设用地规划许可证》。

　　5、规划部门确定建设工程规划设计条件。

　　三、初步设计和施工图设计审查,此阶段办理以下一般事项:

　　1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。

　　2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。

　　3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。

　　4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。

　　5、国土资源局进行用地预审。

　　6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。

　　7、建委制发初步设计批复,并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。

　　8、建委对施工图设计文件进行政策性审查,根据业主单位意见,核发技术性审查委托通知单。

　　> 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》,发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

　　四、规划报建图审查阶段,此阶段办理以下一般事项:

　　1、公安消防支队进行消防设计审查。

　　2、人防办进行人防设施审查。

　　3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。

　　4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件,在建设单位缴纳有关规费后,核发《建设工程规划许可证》(副本)。

　　五、施工报建阶段,此阶段办理以下一般事项:

　　1、建设单位办理施工报建登记。

　　2、建设方对工程进行发包,确定施工队伍。招标类工程通过招标确定施工队伍,非招标类工程直接发包。

　　3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查,核发《建筑工程施工许可证》。

　　六、商品房预售许可阶段,此阶段办理以下一般事项:

　　由房地产管理部门办理预售登记,核发《商品房预售许可证》。

　　开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件(复印件)及资料:

　　1、以下证明材料:

　　(1)已交付全部土地使用权出让金,取得土地使用权证书;

　　(2)持有建设工程规划许可证和施工许可证;

　　(3)按提供预售的商品房计算,投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上,并已经确定施工进度和竣工交付日期。

　　2、开发企业的《营业执照》和资质等级证书;

　　3、工程施工合同;

　　4、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容,并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。

　　七、建设工程竣工综合验收备案阶段,此阶段办理以下一般事项:

　　1、建筑工程质量监督站(机构)对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。

　　2、财政部门对建设项目应缴纳的行政事业性收费和基金进行核实验收。

　　3、规划部门、市政部门、水利局、环保局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局以及其他需要参加验收的部门,按照法律、法规、规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程规划许可证》(正本)。

　　4、建委综合各部门验收、审查意见,对符合审核标准和要求的,出具建设工程项目竣工综合验收备案证明;不符合标准或要求的,作退件处理并要求限期整改。

　　第三部分 房地产项目权属初始登记阶段

　　1、由房管局核准新建商品房所有权初始(大产权证)登记。

　　2、开发商应提交材料:

　　(1)申请书;

　　(2)企业营业执照;

　　(3)用地证明文件或者土地使用权证;

　　(4)建设用地规划许可证;

　　(5)建设工程规划许可证;

　　(6)施工许可证;

　　(7)房屋竣工验收资料

　　(8)房屋测绘成果;

　　(9)根据有关规定应当提交的其他文件。

　　以上几个阶段,需增加或减少的相关事项及时限,各地根据实际情况,会有不同的差异。各个程序的办理时间,绝大部分都少于15天,一般在7天内。所需要的费用,由于相当部分属于地方收费,所以就不再明细列表,更何况相对于房地产开发所获得的利润,行政审批费用可以忽略不计

篇3：房地产项目开发管理策略

　　中国房地产的品质竞争时代,决定了谁在项目管理上做得更好,谁的赢面就也也大一些,该文将以金地集团为例,金地集团具有三大系统运作保障:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制机系统,动态投资控制系统,都是一个房地产企业比备的基本功,但金地集团为何凭此形成竞争优势?

　　第一操作环节:房地产开发项目管理成功的关键

　　一支队伍和三个系统

　　以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板,下一步要取得全国工程质量最高奖--鲁班奖。

　　怎样才能实现上述目标呢?

　　靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍,这是我们最宝贵的资本,要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上,金地集团已建立健全了三大系统动作保障即:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统,它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标,这在全国都是处于领先水平。

　　ISO9000质量保证体系的实施,使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全,经过一年多的运行,保障了开发工程快捷、有序地进行,发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法,在开发过程中严格控制总指标,有效降低成本,保证取得最大利润。

　　设计、管理与战略伙伴的选择

　　在设计上,金地集团的设计师们精益求精,对方案不断进行深加工,以达到最好的效果。

　　在管理上,还将加强中间管理力量。

　　另外,经过几年的地产开发,金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴,这也是实现目标的有力保障。

　　第2操作环书:房地产开发项目管理阶段分析

　　对于作业管理入员来说,大型工程是艰难的桃战,经常是一次性的,风险很大,如果工程现划不妥,那将使成本超过预算,浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误,而且管理不善将使企业破产。

　　那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作,项目完成后,该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成:

　　第一阶段、项目规划

　　该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时,能继续顺利地进行现行的计划。

　　项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。

　　第二阶段、项目排程

　　项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。

　　甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低,能帮助管理人员弄清楚(1)所有的活动都已经过规划。(2)生产次序已作说明。(3)活动时间估计已作记录;(4)总的项目时间已经形成。

　　总之,不论项目管理人员采取何种方法,项目排程可以实现以下目标:

　　1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系;

　　2、确定活动之间的先后次序关系;

　　3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计;

　　4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。

　　第三阶段、项目控制

　　与任何管理系统的控制一样,大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划,以及有能力资源调配到最需要的地方。

　　第3操作环节:掌握房地产项目管理工具

　　计划评审技术(PERT)和关键路径法(CPM)开发于五十年代,用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如:针对实施项目管理有关的设计、方案优化,使项目各项工作可预见,可预控。

　　核心要素A:Pert and cpm 的应用

　　PERT和CPM很重要,因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下:

　　1、整个项目什么时候完工?

　　2、项目的关键活动,即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么?

　　3、哪些是非关键活动,即使不能按时完成也不会延误整个项目活动?

　　4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少?

　　5、在任何一个特定的日子里,项目是否如期完成、落后于计划或提前完成?

　　6、在任何一天,实际开支是否多于、小于或大干预算开支?

　　7、是否有足够的资源以按时完成项目?

　　8、如果要在较短的肘间里完成项目,以最小成本完成任务的最佳方法是什么?

　　核心要素B:Pert和cpm的操作步骤

　　Pert和cpm的结构

　　1、明确项目及其所有重要活动成任务;

　　2、确定活动之间的关系,决定哪些活动必须先完成,哪些活动和须随后完成;

　　3、绘出连接所有活动的网络;

　　4、明确每项活动的时间和成本估计;

　　5、计算网络中的最长时间路径,即关键路径;

　　6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。

　　核心要素C:Pert和cpm的基本要素

　　活动、事件和网络

　　PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。

　　任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。

　　核心要素D;项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识

　　对Pert和cpm的评论,

　　作为对Pert和cpm的评论,以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征:

　　优点:

　　1、在项目营理的诸多阶段极为有益,特别是对大型项目进行排程和控制方面;

　　2、要领明确,计算不复杂;

　　3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系;

　　4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动;

　　5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料,以图表的形成指出谁应为各项活动负责;

　　6、广泛适用于各种项目和行业;

　　7、有利于监控时程和成本。

　　缺点:

　　1、项目活动必须确定,独立不相关,并且活动之间关系必须稳定;

　　2、必须明确先后次序关系,必须与网络相连;

　　3、时间估计较为主观,如管理人员过于乐观或者悲观,时间估计有被歪曲的危险;

　　4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险,还需要对关键路线进行仔细监督。

篇4：房地产多项目开发的管理模式

　　多项目开发的管理模式

　　在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

　　根据兰德企管研究室20**年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

　　“多项目开发综合症”

　　多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

　　◎ 公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰;

　　◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;

　　◎ 项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理;

　　◎ 项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;

　　◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;

　　◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享;

　　◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

　　这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。

　　一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

　　为什么会出现“多项目开发综合症”?原因主要有三个方面：

　　第一，业务发展战略不清晰

　　战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

　　第二、资源配置不合理

　　众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

　　许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

　　第三，规章制度不健全

　　企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

　　行政事务管理体系;

　　信息管理体系;

　　法律事务管理体系;

　　人力资源管理体系;

　　财务管理与成本控制体系;

　　投资者关系管理体系;

　　供方管理与采购管理体系;

　　项目(工程)管理体系;

　　营销管理体系;

　　客户关系管理体系，等。

　　健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

　　不要盲从“标杆”企业

　　或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

　　树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

　　以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

　　第一，没有可比性

　　截至20**年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。20**年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司──也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

　　第二，万科的项目管理模式不是 高效的模式

　　鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部(项目公司)。

　　管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

　　确立产品模式是多项目开发的基础

　　在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

　　所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

　　通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的“格林”系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”)，万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的“SOHO” 系列 (SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

　　可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

　　对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

　　1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

　　2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

　　3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

　　4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

　　5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

　　6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

　　7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。

　　8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

　　建立项目管理模式是多项目开发的关键

　　如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

　　建立项目管理模式可分为三个步骤：

　　第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

　　多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构 设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部(项目公司)”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

　　◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求;

　　◎ 项目类型;

　　◎ 产品模式;

　　◎ 经营模式(特别是外包模式);

　　◎ 资源状况(特别是人力资源状况);

　　◎ 企业文化。

　　多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

　　第二步，划分项目类型

　　项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目;按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

　　划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。

　　第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

　　多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责，有的由项目部(项目公司)负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

　　通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

　　一项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等);

　　二项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);

　　三项目资金与财务管理;

　　四项目计划与目标管理;

　　五项目投资决策管理;

　　六项目研发与设计管理;

　　七采购与招标管理;

　　八项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等);

　　九项目营销管理;

　　十项目客户关系管理，等。

　　投资主体虚拟化与管理主体实体化

　　确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题──体制决定机制，机制决定体系(规章制度)。

　　但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上──传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化，都具有双重身份：既是投资主体(因为代表公司)，又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么? 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目(投资)公司，该项目(投资)公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员(但列支管理费用)。

　　项目投资主体虚拟化的益处

　　◆ 有利于项目融资(包括债权融资和股权融资);

　　◆ 有利于规避法律风险;

　　◆ 有利于财务核算;

　　◆ 有利于税务筹划。

　　“项目管理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。

　　“项目管理主体实体化”的益处

　　◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用;

　　◆ 有利于实施有效的考核;

　　◆ 有利于项目投资目标的实现。

　　“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

篇5：房地产项目前期开发手续流程监督制度

　　房地产项目前期开发手续流程监督制度

　　目的：

　　为保证集团公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系、审计指标体系和规范项目开发的作业流程，特制定本办法。

　　适用范围：

　　**房地产公司总部下属各个项目公司

　　发布范围：**房地产公司总部下属各个项目公司

　　名词解释：

　　[前期开发手续流程]：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项手续的办理流程。

　　[流程的标准时间]：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项手续的办理，按政策法规规定或行业惯例，正常的办理时间。

　　职责：

　　总部发展中心风险控制部人员：负责编制项目前期开发手续流程;负责制定项目前期开发手续流程的标准时间指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目前期开发手续各个环节时间指标;

　　项目运行期间负责跟踪和监督项目前期开发手续的完成时间和办理情况;

　　总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：配合发展中心制订项目前期开发手续流程的标准时间;配合发展中心下达项目前期开发手续流程的标准时间指标;

　　项目运行期间配合发展中心跟踪和监督项目前期开发手续的完成时间和办理情况;

　　各项目公司相关负责部门和人员：负责本项目的前期手续办理;按要求填报项目前期手续办理计划;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;

　　各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：负责本项目的前期手续办理;按要求填报项目前期手续办理计划;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报项目公司领导或发展中心及总部其他相关中心部门;

　　作业内容：

　　一级开发前期手续流程(祥见附件-一一级开发前期手续流程图)一级开发授权

　　5.1.1.1签订意向书

　　a)土地现状调研、钉桩、测绘、评估;

　　b)初步征地补偿方案;

　　c)与乡镇政府签订意向书;

　　5.1.1.2规划可研编制

　　a)向规委申领规划要点，编制控制性详细规划;

　　b)编制项目可行性研究报告;

　　5.1.1.3一级开发授权

　　提交一级开发申请和实施方案市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、规划和征地补偿方案等;

　　5.1.2预审通过后获得一级开发授权，并签订一级开发合同;立项批复5.1.2.1到计委提交立项报告;计委函之规划局审核;

　　5.1.2.2规划局会签返计委;计委统一立项，下发立项批复;

　　5.1.3规划意见书做好整体详细规划，向市规委申请规划意见书;

　　5.1.4征地批复

　　5.1.4.1编制一级开发的一书四方案，报国土局审议;

　　a)建设项目承包说明书

　　b)农用地转用方案

　　c)补充耕地方案

　　d)征地方案

　　e)供地方案

　　5.1.4.2向国土局、规划局、建委、乡政府、村公所等部门征求意见，结果报市政府;

　　5.1.5是政府下文批地拆迁许可证

　　5.1.5.1冻结户口、入户调查、拆迁协议谈判等工作;

　　5.1.5.2制定拆迁安置方案，并报地方政府相关部门审查;

　　5.1.5.3审查通过，获取拆迁许可证;

　　5.1.6土地上市

　　5.1.6.1核算一级开发成本;

　　5.1.6.2验收土地;

　　5.1.6.3在土地中心入市交易;

　　5.25.2.1二级开发前期开发手续流程(祥见附件--二级开发前期开发手续流程图)立项手续--立项批复

　　5.2.1.1首先要选定项目，洽谈合同或协议;也可以是考察准备挂牌或已挂牌的项目;

　　5.2.1.2申请规划要点的规划意见书，(已挂牌项目不需要)向计委申报立项报告;

　　5.2.1.3计委函至规划局，规划局会签反计委;

　　5.2.1.4计委下立项批复，要求进行可行性研究;

　　5.2.1.4如果是公开市场招、拍、挂获取的项目，可以直接从土地中心转立项;

　　5.2.2规

　　划手续主要包括用地规划许可证和工程规划许可证;

　　5.2.2.1用地规划许可证

　　a)项目立项后应及时申报项目可行性研究报告，经建委和规委审核会签;

　　b)进行画桩，并获取《用地钉桩成果通知单》;

　　c)进行整体的规划设计，主要是总平面设计，层面、立面设计和重要剖面设计;

　　d)准备环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案;

　　e)如果是公开市场招、拍、挂获取的项目，需要准备《土地出让转让合同》;

　　f)手续准备齐全向市规委申请用地规划许可证;

　　5.2.2.1工程规划许可证

　　a)准备人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、“七通”服务协议等;

　　b)向市发改委和市建委申报年度开工计划;此时要交纳一定比例(一般20%以上)的综合地价款;

　　c)进行全套建设施工图设计，包括总平面设计，各层平面、各向立面设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图;

　　d)上报市规划局进行施工图审查。以上手续及其它手续(如立项、用地规划等手续)准备齐全后，获取工程规划许可证;

　　5.2.3土地手续--国有土地使用证a)缴纳土地出让金，支付土地补偿费;b)准备好公司执照、立项批复、建设用地规划许可证、征地批复、出让合同和出让金、补偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证;

　　5.2.4工程手续--工程施工许可证a)准备建设用地规划许可证、土地征(或相关证明)和施工图审查通知书;标底制作;与中标的工程公司和监理公司签订合同;b)进行招投标工作，c)交纳四源费、准备建设资金落实证明和人防施工图备案回执等手续;d)到市建委办理工程施工许可证;

　　5.2.5其他手续主要是在办理以上主要证件需要准备和办理的其他手续，如注册公司手续、资质级别证明、审定方案通知单、环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案、人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、“七通”服务协议等手续;

　　5.3项目开发手续流程标准时间指标(针对二级开发)

　　5.3.1立项手续标准时间指标

　　5.3.1.1如果是公开市场通过招、拍、挂获取的项目，直接从土地中心转立项只需要1-2个工作日;

　　5.3.1.2非公开市场获取的项目办理各项立项手续，获取立项批复标准时间为45个工作日;

　　5.3.2规划手续标准时间指标

　　5.3.2.1项目办理用地规划许可证所需标准时间为45个工作日，但是不包含办理手续所需的总体设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计要求情况而定;

　　5.3.2.2项目办理工程规划许可证所需标准时间为30个工作日，但是不包含办理手续所需的施工图设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计要求情况而定;

　　5.3.3土地手续标准时间指标

　　5.3.3.1国有土地使用在获得用地规划许可证后标准时间为20个工作日;

　　5.3.3.2办理国有土地使用需要交纳土地出让金和补偿费，故具体办理时间也要根据项目资金安排和运营需要进行调整;

　　5.3.4工程手续标准时间指标

　　5.3.4.1项目施工图审查标准时间为35个工作日;这些工作与土地手续办理可同时进行;

　　5.3.4.2项目招投标工作标准时间为30个工作日;这些工作与土地手续办理可同时进行

　　5.3.4.2办理工程施工许可证标准时间为10个工作日;

　　5.3.5项目前期开发手续流程整体办理标准时间应为180个工作日，折合240个自然日，大约8个月的时间;

　　5.4.项目前期开发手续流程监督部门

　　5.4.1项目的立项手续和土地手续的办理主要由发展中心针对项目情况进行监督控制;

　　5.4.2项目的规划手续和工程手续的办理主要由发展中心配合总部总工办针对项目情况进行监督控制;

　　5.5项目开发手续流程监督方法

　　5.5.1项目公司针对项目具体情况，制定项目前期开发手续流程的办理计划，包括办理流程、时间、责任部门及责任人，上报发展中心审批;

　　5.5.2经发展中心审核通过的项目开发手续流程的办理计划，总部发展中心风险控制部和总工办安排专门人员组成项目监督小组;

　　5.5.3监督小组至少3人构成，其组员至少1个发展中心风险控制部人员，1个总工办工程人员，1个总工办设计人员;

　　5.5.4监督小组根据项目具体情况和运营要求，制定针对性的详细的监督办法，并进行监督控制;

　　6.6.1奖惩条例:

　　6.1.1超额完成指标奖励办法奖励标准：能够保证前期开发手续流程的各项质量下，以最短的时间获取了各项开发手续，为项目操作节约大量时间，从而使项目运营获得更好的现金流和收益;

　　6.1.2奖励金额：根据项目手续超额完成情况和给项目带来的间接收益情况，由项目公司负责人申报;

　　6.1.3奖励申请和审核：

　　6.1.3.1项目公司办理前期开发手续的相应部门和责任人，工作达到奖励标准，可以提交书面的奖励申请书;

　　6.1.3.2奖励申请书经项目公司部门经理和项目总经理签字确认后，上报总部发展中心或总工办，经审核合格，上报总经理办公会审议;

　　6.1.46.1.4.1奖励的兑现奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号;

　　6.1.4.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心;

　　6.26.1.1未完成指标惩罚办法惩罚标准：未能按时按质完成项目前期开发各项手续，加大了项目操作周期时间，从而使项目运营遭受损失;

　　6.1.2惩罚金额：根据项目手续未完成情况和给项目带来的间接损失情况，由项目公司负责人申报;

　　6.1.3惩罚审核：

　　6.1.3.1项目公司办理前期开发手续的相应部门和责任人，为完成工作达到惩罚标准，总部发展中心或总工办组成的监督小组下达惩罚通知单，上报总经理办公会审议;

　　6.1.4惩罚的兑现

　　6.1.4.1惩罚通知单经总经理办公会审议，决定惩罚的金额和方式，发展中心风险控制部和总工办组成的监督小组下达相关部门执行;

　　7.注意事项:

　　7.

　　1此制度各项指标为标准开发流程和时间指标，各开发项目要根据项目实际情况随时调整监督审核的指标。

　　8.本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。

　　附件:一级开发前期手续流程图

　　附件:二级开发前期手续流程图