篇2：工作激励：工作激励理论

　　工作激励：工作激励理论

　　第二节 工作激励理论

　　一、内容型激励理论

　　该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛(A·Maslow )的“需要层次理论”;赫茨伯格(F·Herzberg)的“激励-保健双因素理论”;奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”;麦克利兰(McClelland)的“权力、情谊、成就理论”等等。

　　(一)需要层次论。

　　1、需要阶梯

　　(1)生理的需要。(2)安全的需要。(3)社交的需要。(4)尊重的需要。(5)自我实现的需要。

　　2、需要层次之间的内在联系

　　(1)、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。如图6-2所示。

　　(2)、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。

　　(3)、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。

　　(二)双因素理论

　　美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意;另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。

　　(三)金钱动机

　　金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。

　　二、行为改造理论

　　这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。

　　(一)影响和制约行为的因素

　　1、行为主体(员工)状况，2、环境状况。

　　(二)行为改变的层次和难度

　　人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。

　　图6-3 行为改变所需的时间和难度

　　(三)行为改变的方式与行为强化

　　行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。

　　参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。

　　强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。

　　(四)员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施

　　1、挫折的概念及其产生的原因

　　挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。

　　挫折的后果有双重意义。引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。

　　2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制

　　一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。

　　3、减轻挫折影响的管理措施

　　(1)、采取宽容态度。(2)、改变情景。(3)、采取“精神发泄”疗法。4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。

　　(五)行为方式变革

　　1、陈旧落后的行为方式的主要表现

　　(1)、行为的机械性和被动性。(2)、行为的周期长，节奏慢。(3)、行为不讲效益。

　　2、 行为方式变革的内容如下：

　　(1)、扩大行为主体的自主权。(2)、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。(3)、增强行为的预见性、选择性和灵活性。

　　三、过程型激励理论

　　过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆(V·H·Vroom)的期望理论、亚当斯(J·S·Adams)的公平理论、洛克(E·A·Locke)的目标设置理论等。

　　(一)行为激励过程中三类变量之间的关系

　　一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。这三类变量的关系见图6-4。

　　(二)期望理论

　　1、期望理论的内容

　　期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可用公式表示如下：

　　F=V·E

　　即：动机强度=效价×期望值

　　为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。

　　图6-5 弗鲁姆的期望模式

　　(三)公平理论。

　　美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。

　　(四)目标设置理论

　　目标设置理论(Goal Setting Theory)是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度;目标的难度;目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。

　　(五)多变量的过程型激励模式

　　20世纪60年代后期以波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。

　　图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式

　　四、综合型激励理论

　　内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。罗伯特·豪斯(R·Honse)通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：

　　M-代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。

　　Vit-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。

　　Eia-代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。

　　Via-代表完成任务的效价。

　　-代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值;即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。

　　公式中下标： i-内在的 e-外在的

　　t-任务本身的 a-完成

　　组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。

　　图6-7 组织奖酬与个人绩效模式

篇3：工作激励：工作激励的心理要素

　　工作激励：工作激励的心理要素

　　第一节 工作激励的心理要素

　　一、需要是激发工作动力的心理基础

　　需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。

　　需要具有如下的特点：(1)社会性。(2)客观性。(3)层次性。(4)集合性。

　　二、动机激发是提高工作动力的关键

　　(一)动机的概念和分类

　　动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。动机从本质上讲是一种内驱力。动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。

　　(二)动机强度及其“适度”与效率的关系

　　在某一时刻，强度最高的动机(或称主导动机、优势动机)会引发行为。

　　动机强度还有一个“适度”的问题。

　　三、目标是激发工作动力的诱因

　　(一)目标的概念与目标选择

　　目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。

　　影响目标选择的因素有：

　　1、目标相容程度

　　2、影响目标选择的心理因素

　　(二)目标激发力

　　1、目标价值。目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。

　　2、目标可行性预期。目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。

　　3、目标梯度。目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。

　　4、目标清晰度。目标清晰度是指目标的明确程度。它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。

　　四、目标导向行为与目标行为

　　动机性行为分为目标导向行为与目标行为。目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。

　　五、动机激发--行为过程模式

　　这个循环可用图6-1的动机激发--行为过程模式表示。

篇4：企业新员工怎样才能提高工作效率

　　企业新员工怎样才能提高工作效率

　　工作5年期不到的人，经常性的会抱怨工作任务多，没有时间学习。是不是没有时间呢?如果去问工作满五年的职员，他们总会说，工作就是工作，如果工作多了，就做快点，少了就做慢点，在那里没有事情做，会让领导说的。这里姑且不论老员工管理上的问题，但从新老职员的对话中，明显的可以看出，新职员说的没有时间学习，是因为工作效率不高造成的。

　　到底是那些因素导致新职员的工作效率低下，没有时间来学习呢?根据众多的新职员的表现看，主要有以下几个方面。

　　工作熟练度不够。

　　职场新人类，由于对工作的陌生，即使在一段时间后完全掌握了本岗位的工作技能，由于岗位的需要，不得不另外重新学其他的工作技能。在前几年时间内，由于将来发展的不确定性，期望多学点东西以提高自己的能力，也希望多学点东西以确定自己的职业导向。这直接导致了新新职员在职场上的各种技能的不熟练，自然导致工作速度不快，工作成绩不大了。

　　对于工作熟练度不足的问题，新人类，应该及早的确立自己的职业导向，将自己在某几个方面的能力迅速提高，使得自己在该方面的实务能力提高到最大，以节约时间。

　　时间概念不强。

　　职场新人类，普遍性的没有多少时间概念。看见事情就做，对自己的工作时间没有具体的安排，也不清楚自己的时间到底是怎么损失的，也不明白自己所花费的时间是否合理。拿到一份领导交代的任务，不明确自己能够多长时间做出来，没有潜意识里的强制性概念。

　　对于时间概念不强的问题，应该从2个方面着手进行处理。

　　1、了解自己的时间分配，找出浪费的原因，分析如何解决这个时间的浪费问题;

　　2、建立和强化时间概念，利用日程表记录每天的工作内容，要时刻清楚，这小时我干什么?

　　工作统筹能力不足。

　　这个能力的提高，是跟新人类在职场的时间的长短成正比的。这个能力的缺失使得新人类无法合理安排自己的工作，不能够按照事情的轻重缓急、进行合理的安排工作，往往导致一个任务没有完成，因为上司催促另一个任务，而放弃原来的任务赶紧完成上司的紧急任务，等上司的紧急任务完成了，自己第一个做的任务却因为时间长，又不得不重新清理思路导致时间的浪费。

　　针对工作统筹能力的提高，需要从以下几个方面着手处理。

　　1、先把已经确定时间的任务罗列出来，并根据已确定时间间隔安排其他工作;

　　2、逐步培养自己的日程安排能力，根据自己的喜好，将相应的任务安排在合适的时间段里;

　　3、相似的工作排在一起，尽量减少主观思维上的变化;

　　4、工作不要排的太满，始终给自己保留一定的弹性时间。

　　任务分解能力不足。

　　有些复杂的工作，工作多年的好手，会仔细的把这个复杂的工作进行拆解，并逐步分类，以各个完成。然而新人类并不具备任务分解的能力，这导致了缺乏思路无从下手，越想越繁杂，无法很好的系统的完成该项作。

　　对于任务分解能力上的不足，这需要新人类时刻保有项目管理的概念，不论事情巨细大小，一律按照项目案来处理，抓到问题就分解，按类别来逐步逐步完成自己的工作，形成自己的任务分解能力。

　　实际上，这些能力具备了，新人类也步入了老人类的行列了。如果此时你问他的话，他也会象上面那样回答这个时间问题了。

篇5：团队考核与薪酬激励

　　团队考核与薪酬激励

　　示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点

		评什么				如何评
团队类型	谁将被评	谁进行评估	结果	行为	能力	开发	评估	自我调整
工 作 / 服 务 团 队	团队成员	经理	√	√	√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√		√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	经理	√	√	√	√	√
		其它团队成员		√		√
		顾客	√	√		√
		自我	√	√	√	√		√
项目团队	团队成员	经理	√		√	√
		项目经理		√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	顾客	√	√			√
		自我	√	√	√	√		√
虚拟团队	团队成员	经理		√	√	√	√
		团队领导		√	√	√
		合作者		√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√	√	√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	顾客	√				√