篇2：光谷世界城商业运营管理公司计划书(第一部分)

　　光谷世界城商业运营管理公司计划书（第一部分）

　　第一部分商业地产项目运营管理核心理念

　　一、商业运营管理公司组建模式

　　本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。

　　本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。

　　单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的：

　　1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产

　　2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值

　　3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺

　　商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。

　　商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。

　　二、商业项目运营管理的理念

　　商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售推广、商业服务开展的平台和载体，所以，开发的最终目的是要进行运营管理；也只有通过整体运营，才能真正体现商业地产项目开发的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，是产权所有者的利益得到最大体现的保障。

　　鉴于本项目的实际开发盈利模式以销售为主，无论是组建或外聘运营管理公司对项目进行运营管理，在运营管理过程中所涉及到的关系和环节都比较复杂，其体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。本项目要借助专业的商业运营管理的开展，实现销售旺、招商旺和运营旺"三旺"，达至开发商赢、管理者赢、投资者赢、运营者赢等多赢的开发目标，在运营管理中，开发商、管理者、投资者、运营者和消费者形成良性循环，缺一不可。

　　三、商业项目运营管理的内容范畴

　　商业项目的运营管理从内容范畴来说，主要包括以下四大部分：

　　商业运营管理公司组织架构和功能设置

　　商业运营管理公司的运作模式

　　商业项目日常运营管理工作

　　商业项目整体运营推广

　　四、商业运营管理的目标

　　1、建立一个高效高素质服务良好的商业运营管理团队

　　2、建立一个具备良好营商环境的商业中心

　　3、建立一个具备良好品牌形象的商业中心

　　4、打造一个具有良好市场升值前景的商业中心

篇3：光谷世界城商业运营管理公司计划书(第二部分)

　　第二部分项目商业运营管理公司组建模式与功能架构

　　一、商业运营管理公司筹建的必要性

　　（一）开发遗留资产价值的交接与核算

　　在光谷世界城的整个开发进程中，会有不少产权资产和无产权资产成为开发商遗留资产，这些资产如下所示：

　　1、一期项目中，销售部分的物业主要为四栋联体商场的首层和二层外，三层和四层主要进行招商公开租赁。

　　2、商场室内外广告位等无产权资产，这部分广告位面积大，数量多，分布广

　　3、室外及地下停车场，也成为开发商自有产权资产

　　4、为运营推广而设立的网站信息中心等软件产业

　　5、配套的仓库

　　6、室内外各类多种经营点的设立和租赁

　　以上都是在开发本项目中产生的遗留资产，这些资产不可能靠开发商自主进行运营和管理，必须要组建专门的商业运营管理公司，来为这些资产进行精心的运营管理，使这些资产能够产生现金流，为开发商提供良好的收益来源。

　　当然，以上一些遗留资产，如广告位、多种运营摊点等无产权资产和停车场、仓库等有产权资产，在组建运营管理公司时也可以把这些资产注入运营管理公司，这样运营管理公司注册成立时，就拥有自己的自有资产，使运营管理公司能更好的发挥管理职能，收益来源渠道较多，维持日常运转有一定的保障。

　　（二）确保项目的运营兴旺和持续发展

　　项目销售与招商的成功，远远不是结束，相反，只是一个开始，必须要通过精心的筹划运营管理，使世界城在开业后稳定运营，走向兴旺之道，并且能够进行持续的发展，实现开发商、投资者、运营者等多赢的目标，这才是一个商业地产项目良好开发运营观念，任何短期利益行为，都会给项目整体带来不可估量的负面影响。

　　所以，要确保项目后续运营的兴旺发展，就必须组建专业的运营管理公司，专门负责项目的商业运营管理。

　　（三）为二期和三期的持续开发提供强大动力

　　光谷世界城的开发总面积120万㎡，规划以主题特色及完整机能的九大组团，由一条1350米的世界最长步行街串联为一体，规划的商业规模达40万㎡和80万㎡的高档住宅。其中一期开发仅16万㎡，可以说，一期开发只是一个开始，后续还有巨大的开发量。一期开发一旦建设完毕，必须要依靠良好的运营管理来做旺商场，使一期实现真正的商业价值。如果后续开业运营失败，必将对项目后续开发产生难以挽回的负面影响。另外，通过一期的良好运营管理，使投资者、运营者等获得了理想的经济收益，同时建立了一个专业和经验丰富的运营团队，对二期和三期的后续开发、招商、销售乃至运营管理的巨大促进也不言而喻。

　　所以，必须要有专业的运营管理公司，为项目整体开发进程服务，二期和三期的持续开发才有足够的动力来源。

　　（四）协调各方面的关系

　　商业物业销售后，项目因产权分散，商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者和消费者等多个方面的利益关系，其整体的运营管理将会遇到不少问题，需要成立专门的运营管理公司，协调和调控好各方面的关系，才能把商业物业整体的运营带动起来。

　　（五）开发商自身可持续发展的需要

　　1、令商业物业"保值、增值"，盘活开发商的固定资产。

　　要解决商业物业如何"保值、增值"，吸纳有全盘规划和商业专业知识的运营性专业人才，实行专业运营管理，有利于使房地产公司物业及商业项目持续稳定的发展，在投资市场成为炙手可热的投资品，盘活公司的固定资产，并使之"保值、增值"，为公司带来稳定的收益。

　　2、运营管理公司和开发公司分工明确，发挥各自专长

　　运营管理公司负责运营管理，开发公司负责开发，分工明确，能发挥各自专长。优化资源配置，配合集团公司走专业化发展道路。

　　3、增加资金运作途径

　　运营公司专业运营商业物业，为项目后期发展打造好产业链中的物业运营一环，同时增加了资金运作的新途径。

　　4、专职处理商业物业问题

　　运营公司专业运营商业物业，处理可能发生的各种问题，避免房地产公司直接面对商业物业的问题，使房地产公司在后期开发中轻装前进。

　　5、商业领域的长远发展

　　运营公司专业性强，专职于招商、运营管理，能给租赁客户信心，使商业项目能持续稳定的发展，有利于公司在商业领域的长远发展。

　　二、项目商业运营公司组建模式

　　（一）商业运营管理两大工作内容

　　1、物业管理

　　?世界城物业的硬件设施进行管理维护，包括了建筑硬件设施、设备和水电工程等设备的维护和保养

　　?安保和消防系统工作的开展

　　?清洁、绿化及其他维护等一系列工作

　　?物业服务的相关工作

　　2、运营管理

　　?世界城的日常管理服务工作

　　?商户的维系和调整

　　?世界城的形象包装和推广

　　?租金收取和业主的维系服务工作

　　可以说，在项目的运营管理中，物业管理是运营管理开展的前提，运营管理是物业管理的提升、发展和利润体现。在实际运营管理中，两部分是紧密联系，不可分离，如项目的日常服务管理工作，既体现了物业管理的内容，又体现了运营管理的要点，物业管理中处处渗透了运营管理的特征，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

　　以上两大部分内容中，运营管理是核心，物业管理是围绕运营管理来服务的，从功能配置上从属于运营管理。

　　（二）项目运营管理公司组建模式

　　运营管理公司组建有以下几种模式（本人将通过几种管理模式的利弊分析对比，根据本项目的实际情况，选择一种最适合的管理模式）

　　1、物业管理于运营管理分离，由不同企业公司主体进行操作

　　这种方式虽然能发挥专业公司的优势，但由于两个工作范畴之间的关联性紧密，导致两个操作主体之间的工作内容必然存在交叉和重叠，因此部分责、权、利关系易于产生混淆，容易产生矛盾，从而引起物业管理公司与运营管理公司互相争夺利润、推卸责任，各自为战，极大的打击了经营户的经营积极性，商户不知道出了问题，找谁？谁负责解决问题？对项目的顺畅运营和持续发展大为不利。

　　以广州一家SHOPPINGMALL为例，该项目自开业，尽管项目整体是开发商自有物业，物管工作由物业公司负责，运营工作由商业运营公司负责，物业公司和商业运营公司都是开发商属下的子公司，但实际运作中涉及两间公司的部门多，环节冗长，手续繁琐，效率低下，而且因为利益关系产生了很多冲突和矛盾，结果由于相互之间的不配合和不理解，令双方的工作协调和对商户

的管理在实际操作中都出现了种种问题，甚至使商户和管理方矛盾激化，一度影响了商场的正常经营。后经总公司对管理机构进行调整，将物业管理公司撤并为运营管理公司下属一个部门，才逐渐扭转了项目在运营管理中出现的种种弊端。

　　由此可见，此模式不可取，仅能作为短期的过渡形式。

　　2、物业管理由物业公司负责，运营管理由专业公司提供顾问意见或驻场代表，由物业公司进行统筹操作。

　　这种方式避免物管与运营工作分离对实际操作工作带来的一系列问题，使各项的管理和经营工作开展得比较顺利，另外也能够在一定程度上得到专业公司的意见，以弥补物业公司在运营工作上的欠缺。

　　这种模式在很多SHOPPINGMALL项目中被采用，如目前较为成功的"天河城"，当时他们聘请了"第一太平戴维斯"作为管理顾问公司，在运作了一段时间后，虽取得一定成效，但并不显著，故后来逐渐弱化此合作模式。毕竟，这种合作多以甲方支付顾问费为前提，令专业公司"旱涝保收"，另一方面由于专业公司没有争取更大利润的动力，没有融入真正的经营活动中（如停车场的经营），故其专业意见或多或少存在着不到位或建议实施走调的情况，至于驻场代表的做法也会存在着人手不调不足的状况。

　　因此，目前很多项目更多的考虑利用专业公司品牌作用，借用其丰富的客户资源促进招商或销售工作，而实际利用其专业意见仅限于项目前期而已。

　　3、聘请专业公司进行全面运营管理工作，即实行专业公司承包做法，开发商每月收取固定费用，至于管理公司的盈亏由专业公司负责。

　　这种方式的好处是可以最大限度的给予专业公司运营管理的空间，专业公司承包工作包含了物业管理和运营管理两大部分内容，可发挥其专业优势，且开发商也可有固定的微利回报；但从另一角度来看，作为项目的大业主（开发商）对项目运营管理的监控力度较小，且当项目出现经营不善，商户拒交租金、物管费等问题时，开发商不仅会收不到微利的回报，更可能需出面收拾残局。

　　当然，这种模式也有成功和失败的案例：如广州天河宏城商业市场就较为成功，由专业公司进行操盘，令该项目的热度不断上升，业主得到了理想的回报；而广百新翼同样采取过这种模式管理负一、二层，结果出现了双方解除合作的局面。

　　可见，这种模式在一定程度上受开发商和经营者心态的影响，如果是开发商对由专业公司操盘会产生较大利润存在很大希望，忽视商业经营规律，这样很可能会失望而归，而如果专业公司的经营管理较为短浅，限于眼前利益，那么结果也会得不偿失。

　　4、由专业公司与开发商共同组建运营管理公司，对项目实行统一的全面经营管理。

　　这种方式通过专业公司与开发商合作形成的独立核算实体运营管理公司，管理内容包括了物业管理和经营管理，这样可充分发挥双方的积极性，使项目运营管理效益最大化；一方面可最大限度利用专业公司的优势，另一方面也可体现开发商对运营管理的监控力度，且全程参与运营管理工作，在合作中积累经验，加快自身成长。

　　当然，这种合作模式的前提在于合作双方明晰风险和利润，避免推诿责任和利益矛盾。

　　5、由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理

　　这种方式是开发商通过从社会上招聘有类似经验的专业人才，组建运营管理公司，实行自行操作，运营管理公司的管理内容涵盖运营管理和物业管理，两大管理紧密联系，相互配合，在管理上形成一个统一的整体。通过组建运营管理公司，可使经营利润的最大化；另一方面也可使开发商全面经营管理自身的物业，经营权和管理权同属一家公司，不存在利润的争夺和责任的推诿，责任到部门，责任到个人，同时也不会造成公司对外口径不统一，便于统一管理。对开发商的长远发展目标有着深远的意义。

　　当然，这种方式存在一个"培育"过程，招聘回来的人能否符合公司发展要求，专业知识是否过硬等，且需要一段的时间整合，将他们的经验融合在一起，但毕竟这些人拥有着较丰富的SHOPPINGMALL运营管理经验，因此时间不会太长。

　　（三）光谷世界城运营管理公司组建模式建议

　　综合以上五种商业项目经营管理模式的有缺点，结合光谷世界城的自身情况，从长远和整体角度考虑，建议本项目采用第五种方式：

　　成立商业运营管理公司进行商业物业运作

　　当然，如果公司从项目目前状况和市场运营管理运作惯例角度考虑，也可采取第三或第四中方式作为过渡性模式。

　　商业运营管理公司由开发商组建成立，其前期资产结构由开发商注入部分资产，如停车场、仓库、广告位、项目的三、四层及A区、D区等有产权和无产权资产等，这些资产就成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理公司的日常运营提供一定的收入来源，这对开展项目的日常运营大有益处。

　　（四）商业运营管理公司的职能界限

　　由于商业运营公司由开发商组建，故从本质上运营管理公司隶属于开发商，开展工作针对的对象为经营者、投资者、消费者，所以运营管理的职能上有四重关系：

　　1、为开发商服务，盘活开发商自有物业资产，打造光谷世界城这一全新商业品牌。

　　2、为经营者服务，引导经营者共同做旺世界城。

　　3、为投资者服务，为投资者提供租赁服务，做旺世界城，使投资者的产业升值。

　　4、为消费者服务，提供良好的购物环境和服务，吸引消费者前来购物消费。

　　从职能界限本质来说，运营管理公司不牵涉开发商的业务发展和内部管理，是相对独立预算的企业体；同样，在适当整体调控的基础上，运营管理公司也不会介入世界城里经营户内部经营事务，只是作为一个引导者，扩大经营户的经营范围与提升其经营实力，经营户是相对独立开展自身经营的，这就是：统一管理，独立经营。

篇4：商业街招商管理制度范本(2)

　　商业街招商管理制度范本（二）

　　一、机构设置与管理权限

　　１、在总经理领导下，由市场经营部主管，各职能部室、商 店按管理权限分工负责商场招商工作。

　　２、商场进货管理委员会负责审批被招商企业的进场资格， 市场经营部负责定期或不定期组织有关部室对被招商企业商品质 量、经营品种和销售情况进行考核，对物价、计量、商标、陈列 卫生进行检查。

　　３、劳动人事部负责对来场信息员进行面试、审查体检表和 岗前培训。经考试合格，方可发上岗合格证。负责定期或不定期 会同有关部室对信息员服务规范、劳动纪律、商容风纪等进行检查考核。

　　４、安全保卫负责对商场信息员验证（身份证、工作证、健康证、暂住证）工作，并将审核情况登记入册，与 被招商企业签订安全责任书，负责定期或不定期会同有关部室，以被招商企业进行安全检查，特别是防火、防盗、 防汛检查。

　　５、行政部负责来商场信息员的工服发给，收取食堂、医疗、美发、淋浴等项目服务的管理费和借用财产管理 等工作。

　　６、各商场商店明确一名经理负责被招商企业日常管理工作。并负责向市场经营部提供被招商企业执照副本， 招商审批表，联销协议，商品样品，价格目录及来场信息员的各种证件。

　　二、招商标准（条件）

　　１、被招商企业选派的信息员，必须是道德品质好，责任心强，热情大方，会讲普通话。男身高、女身高、裸 视都符合招商要求的本厂（公司）正式职工。信息员受双重企业管理，享受其所在企业（工厂、公司）待遇。

　　２、商场招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守商场各项管理制度，积极配合商场开展各种促销活 动，努力完成销售计划。对３个月完不成销售计划，又无季节影响或违反商场管理制度的，企业市场经营部有权提 出终止协议。

　　３、被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记的国营、集体、三资和私营企业 或有外贸进出口权的代理商。

　　４、被招商企业所经营的商品必须是商场所属商店经营范围内的名特优新或世界驰名商品；国内商品必须是符 合各级计量、质检、卫生标准，实行三包（包修、包退、包换）的本厂产品，坚决杜绝经营其他厂家的产品及滞 销、假冒、伪劣商品。

　　５、招商联营期限，一般为３个月至半年，有发展前途的可订１－２年，到期后根据销售计划完成情况和市场 供求情况决定是否续签合同。

　　三、招商审批程序

　　１、招商工作要贯彻商场"以经营高档为导向，中档为基础，突出名牌、优质新潮系列和进口三资企业产 品"的经营方针，择优招商。

　　２、各商店要按照不重复招商和申报在先的原则进行严格筛选。

　　３、凡符合招商标准的企业，须向商场商店提出书面申请，与商场商店签订协议书，由商场商店将被招商企业 的营业执照副本、审批表（一式四份）、样品、价格目录、质量认证书、税务登记证、生产许可证、卫生许可证以 及商店商场审批意见，一并报市场经营部由商场进货管理委员会审批后，再到商场劳动人事部办理其他手续。

　　４、劳动人事部根据经营部的审批表（第二联）及信息员的彩色照片、体检表进行面试。并负责组织学习商场 规章制度、服务规范，进行岗前培训，经考试合格上岗，未经培训考核不得上岗。被招商企业不得擅自更换信息 员。

　　５、安全保卫部根据市场经营部的审批表（第三联）来审查商场信息员的身份证、工作证、健康证，并登记入 册与其签订安全责任书，进行安全教育并负责发放信息员胸卡。

　　６、行政部根据市场经营部审批表（第四联）。负责办理来场信息员的工服发放、就餐、借用财产等手续。

　　７、各商场商店在市场经营部、劳动人事部、安全保卫部备案后，方可办理进店经营事宜。

　　８、对符合招商标准的私营企业，各商店要经双人实地考察，特别是食品加工企业，要考察其是否符合国家颁 布的卫生标准，是否有生产许可证、卫生许可证，服装加工业要了解其生产规模，并向市场经营部出具实地照 片。

　　９、对不按照招商审批程序办理，擅自进店销售的企业，要追究商场商店主管经理的责任，并给予一定的经济 处罚，责令其厂家立即撤出。

　　四、物价、计量、统计、保险及财务管理

　　１．被招商企业的商品销售价格，必须经商店商场专职物价员看样定价，并上报市场经营部审批，招商企业要 向物价员提供成本单（发货单）、价格目录，遇特殊情况经主管经理批准，可用供货合同单，暂定临时价格，正式 发票一到，马上走正常手续。

　　２．被招商企业进销均纳入商场商店进销账目。商场统一建立《招商企业销售月报表》，内容包括：单位名 称、品种、销售额等，由各商场商店统计员填写，每月向市场经营部报送。

　　３．各商场商店要建立被招商企业进、销、存登记，单独设账，做到账面清楚、整洁，每月５日前将其经营情 况上报市场经营部。

　　４．被招商企业如需使用计量器具（尺、秤、验光仪）的，须事先向市场经营部审报，经（计量）技术检定， 履行登记备案手续后，方可使用。

　　５．被招商企业进场前应到当地保险公司办理人身财产保险，未办理保险的，在商场发生人身伤亡、商品及财 产损失的，由招商企业自行负担。

　　６．被招商企业的销货款必须由商场商店统一收款，按时上交银行，货款结算一律通过银行，结算前要与记账 员核对，销多少结多少，不能多结，同时要按《招商细则》规定扣除所聘售货员费用和营业税款后再做结算。

　　７．被招商企业在商场商店周转仓库储存商品的，必须按财务部门制定的有关费用标准缴纳仓储保管费用。

　　五、招商监督与处罚

　　１、商场各职能部室要按照本制度要求对被招商企业进行监督管理，凡无营业执照或不按规定的经营范围、经 营方式经营，出现扰乱商场正常秩序等情况的坚决予以取缔，并追究有关商场商店责任，没收厂方非法所得，对厂 家处以５００００元以下的罚款，对个人处以５００元以下的罚款。

　　２、必须以物美价廉为宗旨，经商场物价审批定价，明码标价，才可出售被招商厂家商品。要坚持文明经商， 如有违反供应政策，损害消费者利益的，视情节轻重分别给予批评、罚款、终止协议的处罚。

　　３、厂家对借用商场的财产要注意爱护，妥善保管，如有损害照价赔偿。

　　４、厂方信息员（含商场先派售货员）如违反商场有关规定，分别由各职能部室向厂家提出批评、罚款，责令 当事人下岗培训，或调换人员，厂家必须按各职能部室要求逐项落实，拒绝接受批评和罚款的给予终止协议处 理。

　　５、商场各职能部室要根据各自分工，认真检查、严格管理。如因管理不善或放弃对厂家监督管理，出现问题 后不认真解决，造成一定影响的要追究有关部门、商店商场领导责任。

　　６、市场经营部在对被招商企业经营范围、经营品种、商品质量、销售情况、服务规范、物价计量进行检查 中，对销售不佳，以次充好、坑骗顾客、损害消费者权益的，有权作出撤换或终止协议的决定。

　　７、劳动人事部定期对信息员进行岗位考核，对不符合规范，不执行规章制度的给予经济处罚，并追究所在商 场商店主管经理的责任。

　　８、上岗信息员要统一着装，佩载胸卡，严禁佩戴实习生或其他胸卡，一经查出要追究其所在商店商场经理的 责任，并给予罚款处理，信息员立即下岗。

　　９、一经查出被招商企业使用未经检验计量器具的，立即将器具没收，造成重大影响的清除出场。

　　１０、一经发现被招商企业，出现私下交易、场外交易、代留货款的，立即终止协议。

篇5：商业房地产运营核心:运营管理

　　商业房地产运营的核心：运营管理

　　运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

　　统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。

　　随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。

　　选择依据

　　对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。

　　在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。

　　微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。

　　不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：

　　①业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；

　　②目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志性企业；

　　③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；

　　④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；

　　微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：

　　①经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；

　　②销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；

　　③经营规模（大百货商店还是小货亭）；

　　④经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）；

　　⑤经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；

　　⑥商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。

　　需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。

　　然后，在微观经营主体组成确定之后，还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整合，最后确定它们在商业房地产的位置，以促进共同繁荣，给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些问题。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房地产只有一家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造“购物气氛”。

　　接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定，研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，一个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。

　　在大型商业房地产，四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店，男鞋、男装、运动用品应当集中布置。第二类是女士用品和儿童用品店，包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等，这样便于在购买之前对商品款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店，包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等，聚集不仅给购物者带来方便，而且还能有效的增加销量。此外，适合聚集的还有个人服务店，这些服务设施需要靠近停车场和入口，有可能的话集中布置，并与其它微观经营主体相对分离，让购物者出入方便，允许他们在商业房地产营业时间之外继续营业。

　　一些商店类型适合分散布置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购

物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。

　　如果商业房地产规模比较大，则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心，但是常常只能获得比较低的租金，特殊的情况还能够有所增加，并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要，所以也可以通过谈判得到比较低的租金。

　　超级市场是商业房地产的重要补充，多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉，能够缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物，研究表明，超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此，对于大型商业房地产而言，超级市场是必不可少的。除了超级市场之外，还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、鱼店等食品商店，它们面积从50～200m2，并且有较好的销售额。

　　综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4～9％。单位面积的销售额非常低，但是它却非常重要。他们常常是全国性的连锁店，具有良好信誉。

　　对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重要因素，一般小商店支付的租金高，全国连锁店的租金低。

　　家具店对位置的要求不高，但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大，主要位于地下室，在主要营业层只需要小面积展示空间。

　　餐饮设施一般可以分为三类：即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸引汽车交通，所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中，同时又不能脱离主要步行人流。

　　礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经营，也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力，其销售收入也很高，收取的租金也相对高一些。

　　服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等，在商业房地产项目中占的比例很小，不超过2％。由于面积小，故抵押保证金比较低。

　　租金制定

　　在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后，就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平，并综合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类，用以区别不同情况下对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外，店面租金与商业房地产的规模和档次有关，大型或高档次的商业房地产租金高，小型商业房地产租金相对较低。此外，位置不同，租金也会有所差别，即使在同一商业房地产项目内部，位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。

　　由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同，并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分，一部分按面积收取基本租金，成为抵押保证金或抵押租金，另一部分按销售额以一定的比例抽取，称为百分比租金。

　　租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合，二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度的出租营业面积，获得最大的利润来源。但是，很多情况下，获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性，但是这些微观商业经营主体可能达不到预期的销售额，所以难以让业主和金融机构满意，由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题，反映在微观商业经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。

　　选择策略

　　商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。

　　项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。

　　项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活多样的方式。

　　在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的原则。