篇2：地产集团试用期转正考核制度

　　考核目的:

　　通过对试用期员工在试用期间忠诚度,执行力,组织协调力,业务能力,爱岗敬业等各方面考核,充分了解该员工的复合度,稳定性。达到留住合适的,淘汰不合格的目的。

　　不断提高试用期员工的转正质量,降低人员流失率,保证员工队伍的稳定性。

　　考核原则:

　　试用期员工的转正考核将参照《福佳文化》及相关规章制度标准,采取本人申请,部门初评,主管上级审核,人力资源部调查,总裁审批的原则进行。

　　适用范围:

　　处于试用期申请转正的员工。

　　考核评定人:

　　(一)、评定一般员工

　　1、直属上级评定占60分

　　2、同事间评定占30分(1/3)

　　3、跨部门同级评定占10分(3人)

　　(二)、评定管理人员

　　1、总经理占30分

　　2、直属上级评定占40分

　　3、下级评定占20分(2/3)

　　4、同级评定占10分(3人)

　　考核结果处理:

　　1、可以转正;

　　2、延迟转正;

　　3、转岗转正;

　　4、转岗试用;

　　5、辞退。

　　考核流程:

　　针对相关部门负责人的考核意见,给出审核意见

　　考核要求:

　　第一条 转正申请书填写要求:

　　规格:A4纸,电脑打印,字号为小四

　　内容:

　　第一部分:试用期的工作内容(成绩);

　　第二部分:对公司文化的认识;

　　第三部分:工作中发现的新问题,及改进意见;

　　第四部分:下步工作方向、工作目标。

　　第二条 部门考核:

　　主要通过考核转正人员在试用期内在的工作表现,评定其岗位的胜任能力。

　　考评人:主管领导(考核管理人员)、部门负责人、直属上级

　　考评点:

　　1、工作职责;

　　2、工作指标(目标);

　　3、工作知识技能;

　　4、对本岗位的熟知度。

　　第三条 人力资源部考核:

　　通过基层访谈调查,考察员工的优点、缺点、能力、性格等各方面,主要了解转正人员同公司文化的符合度。

　　考评人:被考核人的上级、同事、下级(如有)、跨部门同级

　　考评点:

　　管理人员:

　　执行力、忠诚度、品德、计划性、前瞻性、组织协调能力、爱岗敬业、管理能力等;

　　一般员工:

　　执行力、忠诚度、爱岗敬业、主动性、纪律性、合作能力、专业知识、学习能力、工作质量、工作及时性、改进与提高等。

　　第四条 总经理、主管领导考核:

　　根据上述考核结果,综合判断转正人员的试用期间的工作表现,并根据实际工作需要给出结果。

　　有下列情况者,应适当延长试用期,不可考虑按期转正:

　　试用期内出勤率不足95%;

　　试用期内受到乙类处分;

　　试用期内周考核平均分低于90分。

篇3：地产销售部考核制度

　　销售部考核制度

　　一、着装、形象要求:

　　1、上班时间着统一的职业装,自己配穿黑色皮鞋(中、高跟),女员工化淡妆,戴统一的头饰和丝巾、不得戴夸张的手饰。须在早会前5分钟更衣。

　　2、职业装的换洗由自己安排、衬衣要勤洗保持整洁,在办公室内不得穿外套。

　　3、工作时间内不得高声喧哗,前台要随时保持整洁、不得在前台内打接私人电话。

　　4、工作时间内不得做与工作无关的事,说和工作无关的话题,尽量不接听、拨打私人电话,不得串岗;严禁讨论和发布影响工作和公司形象的言论。

　　二、工作和接待要求:

　　1、严格执行置业顾问排轮见客制度,不得挑剔和自由选择接待顾客,要有团队整体作战意识。

　　2、置业顾问在看见顾客进场和公司领导后要同时起立问好,并由轮值人员走出前台接待。

　　3、置业顾问在销售接待过程中必须做到微笑、热情、真诚,不能用虚假、夸大的语言欺骗顾客。

　　4、置业顾问要严格执行每天的早晚会制度,总结交流并在客户离开后及时整理好客户档案,记录并进行适时的跟踪,要不断学习充实专业知识,强化专业技能,经常交流学习,提高团队合作能力。

　　5、当值置业顾问要在客户离开后及时整理好洽谈桌椅的卫生和用具。

　　6、置业顾问要随时协助秘书作好来电的接听和记录,并协助同事做好为顾客送茶水等礼节性的工作。

　　7、置业顾问要及时做好(来自:www.pmceo.com)客户意向登记表、交款报备表、销控表、档案表、来客和来电登记的填写、客户的按揭督促等并报秘书登记。

　　8、置业顾问工作中契约、合同要保证正确及完整,每一份认购书、契约在上交经理审阅之前,当事置业顾问要确认完整,无遗漏条款和房号、面积、价格、金额、附件的错误。

　　9、带客看现场要求:戴好安全帽、并随时关注和关照客户注意安全;尽量不带老人和小孩进入施工现场。

　　三、作息制度:

　　1、原则上执行每周六天工作制,每周可以轮休一天。遇公司广告、活动和房交会取消轮休。

　　2、周一到周日工作时间为8:30-17:30(可跟据客户情况作相应调整,原则上以保证销售为主)。

　　3、加班时间,每天2人轮流值班到19:30整,以保证更好地服务顾客。

　　4、置业顾问不得无故迟到、早退、请假,事假必须提前一天向经理提交请假条,经审批后方可生效。特殊情况的,可由经理向公司反应并申请。

　　5、轮休要求,置业顾问轮休期间不得关闭手机,不得遗留重要客户问题及签约等;售楼部可根据实际情况随时通知返回投入工作,不得无故推拖!

　　四、奖惩制度:

　　1、由经理根据实际情况向公司申报奖惩并执行。

　　2、迟到、早退、违纪每犯一次处罚金20元;、合同错误以教育为主,罚款为辅,每犯一次处罚金50元;当月连续违纪5次以上开除;不服从处罚的按自动离职处理。

　　3、罚金处理方式由秘书登计、保管;用作售楼部公积金,用于集体活动,具体方式由民主决定。

　　****项目部

篇4：房地产计划考核管理办法

　　第一条,为适应现代企业管理制度,紧紧把握以资本运营为核心,以经济效益为目的,以经营利润为尺度,进一步加强计划考核管理工作,特制定本办法。

　　■组织机构

　　第二条,公司成立计划考核小组(以下简称小组),全面负责公司计划考核管理工作。

　　第三条,小组由公司主管计划考核的领导担任组长,小组成员由公司经理办公会确定,计划考核的日常工作由公司的人力资源部负责。

　　第四条,小组受公司总经理直接领导,其主要职责是:督促、检查公司各部门及下属公司计划实施情况;考核计划的完成情况。

　　■计划的编制与管理

　　第五条,计划分为月计划和年度计划。

　　第六条,制定计划的原则

　　1、各部门要依据公司的整体计划与本部门管理职责,认真制定月计划和年度计划。小组负责计划的汇总、平衡、调整和编制工作。

　　2、制订计划要整体把握,实事求是,合理编制,任务饱满。各部门要高度重视工作计划,要把公司的全部工作,特别是重点工作进行有效控制,使各项工作不丢项、不断线。

　　3、任务明确,(来自:www.pmceo.com)责任到人,约定时限。各部门要按照本部门岗位职责的要求,工作任务落实到人,责任落实到人,要有具体的工作时限和具体的工作数量。

　　第七条,计划内容

　　计划内容分为三部分:重点工作、一般工作和公司统一布置的工作。

　　1、重点工作

　　●关系公司全年主要经济指标,关系全年重点任务,关系公司整体工作所要求的相关工作。

　　●有经济指标要求的工作。

　　●与公司整体工作相关的重要管理工作。

　　●领导指定必须按时完成的任务。

　　2、一般工作

　　●本部门职责范围内所负责的工作。

　　●无经济指标要求,但必须要做的业务工作和管理工作。

　　3、统一布置的工作

　　●公司要求当月共同完成的工作。

　　●有关劳动纪律、安全生产和公司规章制度所要求的工作。

　　●完成领导临时交办的工作。

　　第八条,计划编制程序

　　1、部门编制计划

　　公司各部门每月25日前从公司内部网下载《月计划表》(康核表一),认真填报下月工作计划,每月26日将《月计划表》先报主管领导审核签字后,报送人力资源部。

　　2、归纳汇总

　　人力资源部每月28日前负责将各部门的工作计划进行归纳汇总,并报计划考核小组审核。

　　3、综合平衡

　　每月29日前由计划考核小组依据年度计划编制月计划,根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的计划指标,并上报公司经理办公会研究通过。

　　4、正式下发月计划

　　次月的1日前人力资源部将公司审议的月计划通过网络下发各部门。

　　第九条,编制计划的要求

　　1、本部门编制工作计划要做到心中有数,要符合公司整体工作的要求。

　　2、工作任务要具体,文字表述要清楚,责任要落实。

　　3、编制计划要有期量标准,制定的计划要具有可操作性、可执行性、可考核性。

　　4、跨月的工作要分段分进度按月落实。

　　■工作计划考核

　　第十条,计划考核的目的

　　考核是加强人力资源管理工作的一项重要措施,是确保公司各项工作、各项经济指标按期完成的必要手段,具有检验、评价、激励和惩罚的作用,通过考核进一步激励员工,激发工作热情,增强创新意识,使广大员工保持良好的工作状态,促进工作的开展。

　　第十一条,计划考核的原则

　　1、公平、公正和客观、真实的原则。

　　2、奖罚分明、奖优罚劣的原则。

　　3、月考核与季、半年、年终考核相结合的原则。

　　4、部门、主管领导、考核小组三级考核原则。

　　第十二条,计划考核的程序

　　1、部门自评

　　每月月底前,各部门对照本月的月计划逐项自查完成情况,如实填报《月计划考核表》(康核表二)

　　2、工作认定

　　每月1日,各部门要将《月计划考核表》交主管领导审核,主管领导签署审核意见后,报送人力资源部。

　　3、检验与考核

　　计划考核小组成员负责对各部门月计划完成情况进行不定期抽查。次月5日前,公司计划考核小组汇总各部门的上月计划考核表,召开计划考核会,对各部门上月工作计划完成情况进行考核,填写《月工作计划考核结果汇总表》(康核表三),将综合考核结果报公司经理办公会。

　　4、通报考核结果

　　各部门上月工作计划的综合考核结果,经公司经理办公会审议通过后,由人力资源部负责向各部门通报考核结果。

　　第十三条,工作计划考核办法

　　1、各部门的月计划按具体工作内容分三部分考核其完成率。月计划整体为100%,其中重点工作占60%,一般工作占30%,统一布置的工作占10%。

　　2、影响月计划完成率的主要因素是:⑴各部门列入工作计划的具体项目数;⑵可计算的完成单项工作的程度。

　　3、各部门的重点工作和一般工作有未完成的项目内容,均按未完成项所占该项比例扣减完成率。

　　4、各部门为公司的重点工作、难点问题取得实质性解决,有突出贡献的,可适度给予奖励,最多不超过10%。

　　5、各部门的月工作完成率每月要记录在案,作为季考核、半年考核、年终考核的主要依据。

　　6、财务审计部每月1日须书面将各部门现金流的完成情况报计划考核小组。

　　■绩效工资考核

　　第十四条,绩效工资考核的原则

　　1、绩效工资与工作计划挂钩原则。

　　2、激励为主、惩罚为辅原则。

　　第十五条,绩效工资考核标准

　　1、依据公司高管人员、中管人员、主管、一般员工职位的不同,分别将其标准工资的60%、50%、40%、30%作为绩效工资进行考核。

　　2、各部门所属人员绩效工资之和,乘以当月本部门工作任务完成率,即是本部门当月绩效工资总额。

　　第十六条,各部门经理依据计划考核小组对本部门的考核结果,当月对所属人员的工作完成情况进行部门内部考核,得出每个人当月工作完成率(即具体得分),填写《员工个人月考核结果登记表》(康核表四),并及时将个人考核结果报人力资源部。

　　第十七条,每位员工当月所得绩效工资为:个人的绩效工资基数乘 以本部门工作完成率,再乘以本部门的个人考核分数。

　　第十八条,公司各主管经理的考核得分为主管部室得分的平均分。

　　第十九条,对于工作优秀、(来自:www.pmceo.com)业绩显赫、有突出贡献的部门,若考核结果超过100%,而当月的绩效工资总额不能调剂的,均由公司奖励基金列支。

　　第二十条,每个人的月考核得分之和为全年个人工作情况的总体得分;每三个月的累计得分为季度考核的主要依据。人力资源部负责公司各部室员工个人月考核结果的汇总登记工作。

　　■经济指标考核

　　第二十一条,对经济指标考核的原则

　　1、主要经济指标直接与奖励基金挂钩原则;

　　2、对承担经济指标的部门奖励倾斜原则。

　　第二十二条,公司奖励基金启动的条件

　　公司季度计划的经济指标完成80%,方可启动公司的奖励基金,若低于80%,奖励基金不启动。

　　第二十三条,公司奖励基金的使用

　　1、公司将本年度奖励基金的80%按季分配额度;

　　2、奖励基金分配使用的比例为:

　　一季度13%,二季度17%,三季度20%,四季度30%。

　　3、符合第二十二条的规定,若季度计划的经济指标完成80%以上,具体奖励额度,可视实际完成情况而定。

　　4、奖励基金的20%,主要用于全年重点工作奖励。重点工作奖励由公司经理办公会决定提名,并确定奖励标准。

　　第二十四条,公司季度计划符合第二十二条规定时,季度奖励设置岗位责任系数与风险系数

　　1、岗位责任系数(另定):

　　高管正职

　　高管副职

　　部门经理

　　部门副经理

　　主管

　　员工(管理岗)

　　员工(操作岗)

　　2、风险系数:对于承担公司经济指标的部门及主管领导给予不同的风险系数。风险系数主要依据各部门承担经济指标的具体情况而定。

　　第二十五条,承担经济指标的部门均由公司经办会依据年度计划主要经济指标的具体情况统一研究确定。

　　第二十六条,季度奖励基数的测定

　　公司计划考核小组依据本季度经济指标的平均完成率,将公司分配的奖励基金的额度,除以公司全部人员的岗位职责系数(来自:www.pmceo.com)与风险系数之和测出本季度的奖励基数。

　　第二十七条,各部门的奖励总额为:本季度的奖励基数乘以本部门成员的岗位责任系数与风险系数之和,再乘以部门季度工作计划完成率。各部门结合本部门实际可进行二次分配。

　　■重点工作考核

　　第二十八条,凡属于下列情况之一的重点工作,计划考核小组可提出奖励方案,报公司经理办公会审批,给予奖励。

　　1、各部门本年度计划中所列的重点工作,贡献大,成效显著的;

　　2、根据生产经营和发展的需要,对新增的重要工作或重点工作做出贡献的;

　　3、公司员工为公司发展和经济效益的提高做出重大贡献的。

　　第二十九条,符合第二十八条规定的,公司将按照第二十三条第4款的规定给予奖励。

　　■约束措施

　　第三十条,在执行月计划或年度计划过程中,经检查与考核,部门的工作出现下列情况之一的,该部门经理和直接责任人将受到公司的警告和处罚。

　　1、工作进展不理想或主观不努力;

　　2、任务未完成或未达到年度计划的预定目标,或连续两个月工作计划完成率管理部室低于90%,承担经济指标部门低于80%;

　　3、影响到公司全局或重点任务的完成;

　　4、阻碍相关部室工 作的开展或影响下道工序的开展;

　　5、严重损害公司声誉,或出现重大安全事故,或造成大额经济损失。

　　第三十一条,具体警告和处罚的方式

　　1、谈话提醒;

　　2、书面戒勉通知;

　　3、扣减绩效工资;

　　4、转岗或下岗培训;

　　5、引咎辞职;

　　6、免职;

　　7、解除劳动合同。

　　第三十二条,部门工作首次出现第三十条所述1至4任一情况时,由公司计划考核小组组长、副组长对该部门经理进行谈话提醒。

　　第三十三条,若经谈话提醒,该部门工作仍无明显改善,或再次出现三十条所述1至4任一情况时,公司将正式向该部门经理下发戒勉通知。

　　第三十四条,对于受到谈话提醒和接到书面戒勉通知的部门,计划考核小组视其情节在当月或次月给予该部门绩效工资一次性扣减,扣减额为50%-100%。同时不再享受本办法第二十七条的规定。

　　第三十五条,书面戒勉通知累计两次,该部门经理可引咎辞职。书面戒勉通知累计三次,该部门经理及直接责任人将转岗或下岗培训。对于辞职、转岗、下岗培训的人员,按岗变薪变的规定,由人力资源部变更其工资标准。

　　第三十六条,若部门工作出现第三十条所述第5种情况时,经公司确认评估,公司经理办公会对该部门经理及直接责任人做出免职等处罚。

　　第三十七条,根据第三十条中所列情况,公司可视其情节,按照劳动合同的有关规定,解除劳动合同。

　　■其他

　　第三十八条,本办法由公司人力资源部负责解释,公司经理办公会拥有本办法的最终修订权。

　　第三十九条,本办法由公司职工代表大会讨论通过后,自20**年1月1日起施行。本公司原《绩效考核制度(试行)》同时废止。

篇5：完整型绩效考核制度

　　第一章 总则

　　第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

　　第二条 本规定中使用的专用术语定义如下:

　　(一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　(二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

　　(三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

　　(四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。

　　(五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

　　(六)考核者--人是考核工作的执行人员。

　　(七)被考核者--接受人是考核者。

　　(八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。

　　第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:

　　(一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。

　　(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。

　　(三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

　　(四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

　　(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。

　　第二章 绩效考核的分类

　　第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。

　　第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下:

　　(一)第一季度绩效考核:4月1日--10日;

　　(二)第二季度绩效考核:7月1日--10日;

　　(三)第三季度绩效考核:10月1日--10日;

　　(四)第四季度绩效考核:1月1日--10日。

　　各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。

　　第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。

　　第三章 季度绩效考核的内容及实施

　　第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级(来自:www.pmceo.com)对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效考核"程序。

　　第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7:3。即季度绩效考核满分100分,直接上级评分占70分,各级上级评分占30分。

　　第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

　　第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例分别为20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下:

　　(一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。

　　2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。

　　4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　(二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力,5分;稍强一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5分; 正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5分;稍高一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果的能力。若指导得力,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。

　　(三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下:

　　1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

　　3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

　　4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。

　　(四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。

　　第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下:

　　(一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。

　　2、工作品质:是指所辖区 域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。

　　4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5分;高,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　(二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5分;客观可行,4分;尚可,3分;欠佳,(来自:www.pmceo.com)2分;不愿用头脑,1分。

　　3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5分;机敏,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若彻底执行,5分;能执行,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　(三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下:

　　1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。

　　2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

　　3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。

　　4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。

　　5、对公司态度:相当忠诚,5分;忠诚,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。

　　(四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:

　　1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。

　　5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分 。

　　第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。

　　第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下:

　　(一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共10个评价因素。

　　(二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。

　　(三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。

　　以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用)

　　第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

　　员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%

　　第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。

　　依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:

　　A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。

　　B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。

　　C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。

　　D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。

　　E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。

　　F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。

　　第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.pmceo.com)由各部门负责人将"通知单"送达员工本人。

　　第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下:

　　(一)若季度绩效考核结果为A,则岗位工资上浮30%;

　　(二)若季度绩效考核结果为B,则岗位工资上浮15%;

　　(三)若季度绩效考核结果为C,则岗位工资上浮10%;

　　(四)若季度绩效考核结果为D,则岗位工资不变;

　　(五)若季度绩效考核结果为E,则岗位工资下浮20%;

　　(六)若季度绩效考核结果为F,则岗位工资下浮40%;

　　第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度,下一个季度绩效考核结束后,按照新的等级重新评定工资浮动比例。

　　第四章 年度绩效考核的内容和实施

　　第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为80分和20分。

　　第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。

　　第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评 分,评分标准如下:

　　(一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记10分。

　　(二)奖励:嘉奖一次加1分;记功一次加3分;记大功一次加9分。

　　(三)惩戒:警告一次减1分;记过一次减3分;记大过一次减9分。

　　(四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。

　　即:人力资源部评分(满分20分)=10+奖励分-惩戒分

　　第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下:

　　总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分

　　第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。

　　依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:

　　A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。

　　B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。

　　C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。

　　D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。

　　E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。

　　F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。

　　第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下:

　　A(超群级):奖励1000元。

　　B(优良级):奖励500元。

　　C(较好级):奖励200元。

　　D(尚可级):不奖不罚。

　　E(稍差级):罚款500元。

　　F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。

　　第五章 附则

　　第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。

　　第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。

　　第三十条 本制度自颁布之日起施行。