戴明的管理方法之十一要点
第十一点消除数字配额
戴明博士主张：设定“配额”、“日工作量”，或“等级”等其它标准，比任何状况更容易伤害品质。他说：“我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更好。”事实上，既然工作标准的使用如此普及，这种现象说明了这样做只会带来低效率及高成本--它们通常为瑕疵及小损伤预留了相当大的弹性空间，等于保证管理阶层一定会一如所料理的看到这些毛病发生。
假设我们把“配额”设定为一群工人的平均产值--一半人在标准以上，一半人在标准以下。戴明博士认为，由于同侪的压力，前半段人会刻意压低自己的水准为平均值，后半段人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满，与离职。”戴明指出，有些时候，公司当局刻意把工作标准订高，藉以淘汰无法达到的人。(假如标准真的专为工作能力强的人而订定，它会更严重的打击士气。)
他认为更糟的是：一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闻荡，直到下班为止。
他举某航空公司订位员为例。根据规定，这名订位员必须每小时接听二十五通电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示资讯的速度不够快，甚至毫无反应，以致她必须翻阅目录与掼。可是，在二十五通电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。她的职责是什幺?每小时接二十五通电话?还是让顾客满意?她无法两者兼顾。
按件计酬的工作更严重。人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。这么做完全忽略了“欲速则不达”这句古谚。戴明把奖励制度也这类情形--因为它只奖励人们努力增产，而非注重品质。跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。
订出标准再谈品质
在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。根本不制出瑕疵品岂不更好?此外，经理人又能如何咬定错一定在员工?
理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什幺样的品质不合格。
派给经理人的数字目标也是如此。公司常常会突如其来、未经计划的就宣布某些数字目标。例如，明年的售后保证费用要降低一○%，或让生产力提高三%等······都是毫无意义的目标。戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊(LloydS.Nelson)的一段话：“假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样?”
他讲了一个“七个人为公司找到节省五百美元方法”的小故事;金额虽小，他们却以此为荣，公司也非常明智的肯定了他们的成就。五百美元本身当然并不那么重要;但数字是无法这幺衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了--这么做创造的价值将远高于数字。一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。戴明博士补充说：“品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。”戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。
戴明博士说：“什么地方不顺利就查阅纪录找出症结，看看哪里占掉太多的时间--观察看看有三年经验的人和有两面三刀年经验的人表现有何差异，也许会让你有所发现。再看看这些结果所做成的绩效分布图。当然有些人的表现会不及平均水准，因为无论如何，总有一半人在平均以下。重点在于，我们该如何改善系统，找出是谁遇到了麻烦。”
“这还不够清楚吗?配额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多少的工具。他达不到，就是失职，不管工作做得怎样。这种作法导致公司没有改善的可能。假如配额规定的数字只有五千，你认为厂长会向上报告七千吗?或者报告生产五千五?不会的。他只会把超额数字隐藏起来，以备不时之需。”
“也许明天就用得着这不时之需。”
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戴明的管理方法之十要点
第十点避免对员工喊口号、说教，或设定工作目标
戴明博士再三重申，贴标语、喊口号不能帮任何人做好工作，只是让人从生挫折与不满。
例如在某家用厂张贴切的一个安全标语写着：“不可在油滑的地面滑行”。这个标语和“小心落石”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为当车子以六十英里的高速成行驶时，真能闪避滚滚而落的石头雨。戴明说，换是在日本，他们根本不容许地面油滑。
美国人的口号很有想象力;如“零缺点”、“第一次就做对”等，皆是顺手拈来的好例子。戴明博士说：“听起来很伟大;但若进料规格不符、色泽偏差，或有其它瑕疵让机器不能好好的运转配合怎么办?他们应该能第一次就做对?”简单的说，管理者只会揭示目标，却未提供达成目标的方法。
这些标语口号稳含的意思就是：员工只要够努力，就可以做得更好。结果员工非但未受激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合适或功能不佳的设备，在光线不佳期或通风不佳期的环境下工作，在憋扭的空间里，在不称职的监工手下工作等······口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。
戴明博士把“数字目标”也归为口号的一种。他一再重申，空有目标却无达成方法毫无用处。然而，只设目标，而不提示如何完成，却是常见的现象。
戴明博士进一步补充：“不能在一个稳定的系统里工作，任何个人或团体皆无绩效可言。系统不稳定，什么问题都可能发生。如果所述，管理阶层的工作就是要设法让系统保持稳定。不稳定的系统就是管理不佳的朕兆。”
戴明博士说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的干草一样--马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干跪不动。同理，我们也知道，除非公司变革既行的系统，否则什么事也不会发生。这是管理阶层的职责，不是员工的职责。”
篇3：戴明的管理方法之九要点
戴明的管理方法之九要点
第九点撤除部门藩篱
戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望，接回了好几千又鞋子的订单。但这个故事是否说明了“成功”?一点也不!因为订单太多了，多到工厂无力承接--因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制造部门的意见。
工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。
美国的每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果目标不同，无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果?
例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。而采买的人并不了解他们所买的原料做何用途。结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们不一定能了解，却通常必须为此负责。
多头马车四处跑
设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为“不受欢迎人物”。
许多人往往被迫招待自己未曾参与起草的政策。由于他们未必同意，自然不会全心投入，也不完全遵照指示，结果惹恼了顾客。
许多人都可以在自己的部门里表现优异。但若部门目标不合，却可能毁了公司。最好还是透过团队合作，共同为公司奋斗。
在日本实行，并修改得很成功的“及时”(just-in-time)生产方式，如今在美国也大为风行。这套制度要求原料在需要时及时送达，因而不需囤积存货，积压资金。然而若非透过团队合作，“及时”制度就不可能实施。
制造与销售部门会有一段时期很难接受“及时”制度：工厂厂长担心，零件来不及送达，销售及服务人员则希望手上随时有充足的货品，让顾客无需等待。理清这类纠葛，平复尤虑，唯有跨部门的合作才可能做到。
系统稳定才行
戴明博士针对这个系统提出两点看法。
第一点，“这套作法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。假如流程不稳，没有人知道：谁需要什么，何时需要。”
戴明所谓的稳定，就是在“统计管制”的范围内。
他观察到的第二点是：“许多美国制造商都太急于实施‘及时’强调顺势而行，是‘自然’发生的。这是一开始就做对所有事情的最终结果。”
戴明博士说：“促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗?‘促成团队合作’听来不错;可是在现行制度下无法达成。撇开‘制度’不谈，我们当然找得出‘团队合作’。但在现行制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。我们能怪他吗?每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己。”
篇4：戴明的管理方法之八要点
戴明的管理方法之八要点
第八点排除恐惧
戴明博士说：“大多数在职人员，特别是位居管理阶级的人，都不了解自己的职责所在;也不了解怎么做才对，怎么做才错。更糟的是，他们并不清楚如何找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”
“恐惧所造成的实际损失，相当惊人。”
许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端，更怕因而受到责备。而一般人提出问题以后，也甚少获得解决，更使用权人们找不出理由去揭露。此外，我们多半欠缺一套解决问题的制度;在这种环境下提出新主意，实在非常冒险--许多人害怕因此影响了加薪或升迁，甚至丢掉饭碗。许多人害怕被分派边疆，或遭受其它形式的歧视与骚扰。他们也担心，如果自己的态度太坚决或问太多问题，都会使上司觉得倍受威齐，而采取某种方式的报复。他们害怕的原因，一方面是为了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。许多人不敢承认自己的错误，以致它们永远无法改正。在大多数受雇者心中，保持现状才是唯一安全的作法。
免于恐惧的成就
戴明博士说，要提升品质与生产力，便有必要让人们拥有安全感。他指出，在英文里，“安全”(secure)这个字，是由拉丁文se(无)和cure(恐惧、担心)构成的。也就是说，“安全感”的意思是“免于恐惧”--“不怕表达看法，也不怕是问题。”
员工不应害怕提报设备受损、请求进一步指示，或指醒上司注意各种干扰品质的情况。
戴明博士说，只要管理阶层有所改进，同工也能培养出对领导阶层的信心，恐惧感就会消失。
戴明博士说：“人们怕什么?他们怕对公司有所贡献。他们觉得自己最好循规蹈矩，不要违反程序，安全照现状做。”
“有些东西明进厂时已有瑕疵，不堪使用，员工为什么还不向制造部门抱怨呢?无论再怎么卖力，由于时间有限，就是无法生产出品质优良的东西来时······他们为什么不开口呢?”
“因为向工头抱怨以后，他一点帮不上忙。他全然无助，只会让你的名字登上黑名单榜首。下回裁员，你就会被优先考虑，因为惹人嫌的员工是第一个会被考虑剔除的人选。而问太多无法回答的问题，也会令他难堪。其它人当然不抱怨，就因为他们都不抱怨，所以可以保住工作。”
“我们要为恐惧所付出的代价相当可怕。而且恐惧无所不在，它不仅剥夺员工的自尊，伤害他们，也剥夺他们贡献公司的机会。如果能让人们挣脱恐惧，结果将令人无法置信。”
篇5：戴明的管理方法之七要点
戴明的管理方法之七要点
第七点实施领导
“领导”是管理阶层的工作.任何妨碍员工“以工作为荣”的因素,管理高层都有责任把它们找出来.员工很清楚这些障碍是什么:强调数字、不重品质;生产只求快速,不求正确;对员工的听若罔闻;花太多时间重作;工具不良;进料有问题等。
大多数主管不但没有办法帮员工正确的做好工作，反而帮倒忙。大部分监工都是学院一毕业就直接上工的新人，对工作根本不了解，而且从来没有做过这些工作。
很久以前的美国以及今日的日本，工头都由内行人担任。(戴明博士说，这种作法当然也有问题。)担任监工的一般都是表现优异的工人，他们期望别人做得和他们一样好。然而，这种作法在今日并不见得同样受欢迎;在工作内容频频翻新的现代，不断出现的新工作，对工人或监工都一样陌生。
山不转路转
这些监工虽然不熟悉工作本身，却长于计算。他们没有别的判断依据，因此有一套依数字或工作量管制的系统，工作起来会格外自在。但在评定员工时，这些人很容易就忘了--员要有人在平均水准之上，就会有人在平均水准之上。
戴明博士很喜欢举一个例子说明这类推理谬误。美国历史学会(AmericanHistoricalSociety)曾要求会员替美国的三十七位历任总统打分数，回收满意的宣布：半数总统的表现都在平均水准之上。报章杂志对这项调查结果还大加赞扬。
戴明博士问：“如果他们的表现都在平均以下呢?报上竟然说，想想总统选取举的方式这么随便，就知道我们都实在是太幸运了。”
经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好。雇用员工的时候，管理阶层都要为他们未来的成败负责。戴明博士坚信，大多数没有做好工作的人，都不是装做无能，逃避现实;他们只是被摆错了位置。身为经理人，发现部属无法胜任时，便有义务为这名部属找个新职位。
戴明博士说：“有些人从学院踏进公司担任监工开始，就边工作边认识公司。被这种人监督的工人真可怜!因为他们根本得不到协助。他们没资格得到帮助吗?告诉我，哪里可以找到这种知道如何关照个别部属需求的监工?除非某人知道如何监督、如何指导，否则他无法当监工，也不该当监工。”
“把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上，管理阶层难以卸责。大部分所谓混水摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工，都是由于他所担任的工作始终不适合他，要不然就是管理者奇差无比。”