篇2：某公司绩效考评制度

　　某公司绩效考评制度

　　第一章 总则

　　第一条 绩效考评的目的是为了及时、准确、客观的反映员工当前的工作状态，并为员工提高工作业绩提供帮助。

　　第二条 绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬挂尼龙、职务调整和工作改进。

　　第三条 绩效考评要坚持一致性、客观性、公开性和公平性原则。

　　第二章 考评标准

　　第一条 绩效考评从“工作态度”和“工作结果”两个方面进行。

　　第二条 每项内容有优秀、良好、一般、较差四个等级。

　　等级 工作态度 工作结果

　　优秀 工作积极主动，并且乐于协助他人解决工作问题 不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法

　　良好 工作积极主动、勤于思考 能够提前完成任务

　　一般 没有工作热情，但不影响他人 能够按时按要求完成工作任务

　　较差 工作态度恶劣，并影响他人 不能按时按要求完成工作任务

　　第三条 由考评岗位的直接上级制定该岗位绩效考评的内容细则，该细则经人力资源部审核后可以实施。

　　第三章 考评步骤

　　第一条 人力资源部每月第一个工作日向每位员工发放《月度工作考评表》。

　　第二条 员工填写《月度工作考评表》“本月工作总结”和“本月工作自我评价”部分，然后交直接上级填写考评意见。

　　第三条 直接上级与员工进行考评沟通。

　　第四条 《月度工作考评表》级级上报，交至总监处。

　　第五条 总监审查下级部门交报的《月度考评表》，及时纠正错误。

　　第六条 在每月10日前，由总监将上月考评表统一交人力资源部。

　　第四章 考评结果处理

　　第一条 对考评不合格的员工，由人力资源部向该员工提出警告。

　　第二条 连续三次考评不合格的员工，由人力资源部做调岗或辞退处理。

　　第五章 附则

　　第一条 本制度由人力资源部负责解释。

　　第二条 本制度自公布之日起实施。

篇3：外企绩效考评方法(常用)

　　外企绩效考评方法(常用)

　　这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。

　　一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

　　二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致;限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

　　三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

　　四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

　　五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力;缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

　　六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

　　七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

　　八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%。

　　九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

　　十、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。

篇4：日产(NISSAN)现场管理手册：现场应完成的任务

　　日产(NISSAN)现场管理手册：现场应完成的任务

　　第2章现场应完成的任务

　　现场的任务及监督者、管理者的任务

　　本公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的。在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。

　　在这里说到现场的任务，就有关完成此项任务，监督者和管理者如何分担工作加以说明。

　　现场的任务

　　实现产品制造应有的模式时的现场任务是：“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”。

　　为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：

　　完成生产任务

　　改善收益

　　培育人材

　　1.完成生产任务

　　现场首要的工作是“完成生产任务”。说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数。完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东西。

　　也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。

　　在现场不一定能在任何时候，对所有条件加以整合。当从上一工序有不合格品流送出的时候，当没有材料及零件调入的时候，当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题。而这些情况往往又是不能等待的，这就是现实中的车间情况。

　　然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到：一旦问题发生立即取得有关部门的支持并迅速做出应对处置。相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用。

　　在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证。

　　为了做到全数质量保证，有必要首先认识：“评价质量(商品的质量、工作的质量)的是用户，在现场则由下一道工序评价。自以为是是大忌”。在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要对下一道工序保证本工序的质量为100%合格。在这里，需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和“全数保证”。

　　那么具体到了现场应该怎样做呢?

　　那就是每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。

　　当然，全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的，但首先在现场实施并完善，就是其在现场发挥作用的第一步。

　　2.改善收益

　　现场的第二大任务就是改善收益。

　　作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展，在经常强化产品制造应有的模式，促进目标质量实现的同时，持续性地推进改善，用最少的资源(人、物、设备)来制造产品的方法也是必不可少的。

　　在技术方面，采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异，任何时候采用与别人相同的方法就意味着倒退，企业也就无法生存下去。当然，即使在现场工作中每天的改善工作也是必不可少的。但是，在这里希望特别强调的就是所谓“盈利”。

　　我们平时在现场开展改善活动的过程中，有以下几个方面要注意。

　　例如：

　　工作量降低了但质量却恶化了。

　　虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

　　作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

　　达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

　　虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

　　这样的话，不能说是达到了改善后所需的真正目的。

　　所谓的“改善收益”，可以说是：促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合。而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是：对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的?能否提高利润?继续这项改善会能否发挥持续的效果?

　　我们在谋求提高改善速度的同时，还有一件很重要的事情也就是不能忘记更快更多地实现盈利。

　　要想现场的每一个人都经常保持良好的现状，就应该让全体员工在工作中保护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动。在这个过程中即有现场所发挥的作用，也与工作岗位的活性化有关联。

　　3.培育人材

　　支撑着企业的是由人组成的集团。无论制定多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人。因此，实现产品制造应有的模式的就是人。为了实现这些目标，“造人”与“集体”是必不可少的。

　　① 造人

　　通过严格遵守标准，采用发现异常及时准确处理的方法将可能发生的问题防患于未然，另外改善浪费及问题，使标准的水平更高也是提高技能所必不可少的。

　　另外，在不断变化的生产条件中，要经常地实现稳定的Q、D、C，能够沉着地面对变化，进行提高技能是十分重要的。

　　有计划地持续性地实施这项提高和拓展技能的工作，紧密联系应有的模式实现造就人才。

　　② 集体

　　无论个人如何优秀，一旦离开了集体，个人的才能就得不到发挥。拓展每个人的特长，明确地取长补短，充分发挥其实力，形成像城墙一样的集体，必定能在现场的工作中发挥重要的作用。

　　为此，大家都遵循应有的模式团结协作、统一意志，朝着以集体力量造就明快充满活力工作环境，是很重要的。

　　监督者与管理者的任务

　　现场应完成的任务即如前面所描叙的：“完成生产任务”、“改善收益”及“培育人材”。

　　那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务吧。

　　1.监督者的任务

　　现举出监督者作为管理对象的内容有：安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。

　　作为具体的监督者的任务，为以下3项：

　　完成目标要求

　　工作的标准化及其提高

　　培育部下

　　(1)实现目标

　　监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标(Q、D、C)”。

　　实际指导在工作岗位上的部下，没有不直接参与工作的监督者。所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务。

　　以上情况也可称之为“第一线监督者”。

　　当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。

　　因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。

　　成本状况

　　交货状况

　　达到100%

　　质量状况

　　在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起。

　　监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。

　　结果系列的评价项目(已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物)

　　要素系列的管理项目四项(人、物、设备、方法)

　　然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。

　　具体做法就是把以下的四项进行优化。

　　人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。

　　物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。

　　设备：促进质量保证管理，配置故障预警。

　　方法：修正标准作业，配置自主校验。

　　另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式(依次自检及抽检)，并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。

　　(2)工作的标准化及升华

　　监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准。然后，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态。那就是监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导·训练·改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的。

　　首先，提出“改善收益”作为现场的任务。为了达到目标改善是必不可少的。在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革。对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任。

　　那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢?

　　以下以杜绝浪费为例加以说明。

　　(作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程(工序)，然后依次进行操作改革、设备改革。)

　　在第一章中的资源的浪费款项已做了说明，最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象。为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢?是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。

　　在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下，就会发现：采用浪费的改善→操作的再分配→少人化的形式所产生的效果。

　　水位(库存量)

　　岩石(问题)

　　问题的潜在化

　　其次，有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系。因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜。花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善。

　　另外，最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革。如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金。再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障。

　　关于LCA的引用，也可以说是完全相同的事情。

　　对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式，最后才实施设备的改善。

　　*1

　　LCA：低成本、自动化的略称，不花太多钱的简易自动设备。

　　(将应有的姿态具体地形象化，以弥补与现场之间的差距)

　　以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法(理想的状态)详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。

　　例如：在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题。

　　(谋求改善速度的提高)

　　整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁，我想这一点也不言过其实。

　　为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢?这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。

　　监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践。这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标。

　　抛开所有固定的观念

　　说干就干，多说无用

　　不让金钱溜走，以智慧取胜

　　化解问题。多问五次“为什么”

　　改革无限。总想着现在还很差

　　(3)培育部下

　　监督者的第三大任务就是“培育部下”。这个过程中要训练部下不忘记向两个方面靠近，一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质(造就人材)，另一方面明确个人作为集体的一员应起的作用，个人要与集体共同成长。

　　①造就人材

　　现在的工作岗位由于电子设备的发展，技术、机械、设备的高度自动化;用户的要求也变得多样化;工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化。为了在这样状态下能灵活地应对这些变化，监督者在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群，所以监督者在培养人材之外还起着极为重要的作用。

　　因此，在实际进行对部下的培养时，有必要留意以下三点：

　　(a)提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。

　　交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的传承是必不可少的。经验对于标准化的开展固然重要，但尽管如此经验所留下来的技能如果没有手头功夫娴熟的人，其独特的地方也不可能流传下来。

　　完全用文字和口头表达传递技能是很困难的，为了教授这些技能，如果不自己做给别人看则不能传授这种技能。因此，作为监督者为了能正确的做这项工作，当然是有前提条件的，其自己启发自己的方式是不可缺少的。

　　另外，监督者当然也应该具备一定的专业知识和专业技能，并学习有关技术革新的知识和技能，还期待监督者具备与生产线运营相关的管理能力、发现问题，解决问题的能力、与人打交道的能力。同时还应兼备作为受部下尊敬、信赖的人所具有的人格魅力。

　　如能够做到这样，首先在部下的心目中就会有这样的观念：因为这是组长说的，因为这是工段长说的，大家都努力加油干吧!

　　(b)培养后继者

　　所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人。很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制。

　　为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的。而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等?OJT方式对部下进行训练。

　　另外采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法，推进长期教育计划的确立。

　　(c)培养新人

　　在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。

　　因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练。

　　在对部下的训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做才能让部下更快明白并达到培训目的。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣。

　　除了用这样的方法培训部下之外，监督者让部下多工作实践也是很重要的，同时作为部下的每个人自己努力学习，自己想成长也是极为重要的。作为监督者要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围。

　　② 形成集体

　　部下中的每个人无论其多么优秀，如果不形成集体就不能达到期望的目的。形成一个集体，开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。

　　为了达到这个目的，监督者应该：

　　向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。

　　怎样训练自己成为集体的核心领导。

　　展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。

　　制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。

　　与全体部下对话以谋求思想上的交流。

　　也就是说在营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结。

　　2.管理者(科长)的任务

　　为了能让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进，适时的，高效率的决定及其实施是很有必要的。在这样的状态下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务。在这里，解释一下作为现场管理推动者的管理者的工作任务。管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两项。

　　一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C，另一项是营造有活力的职场环境”。

　　也就是说，管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务，还要按照公司的发展方针解决问题完成即定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务。

　　具体有以下3个方面

　　方针的制定及实现

　　培育人材

　　营造工作环境

　　(1)方针的制定及实现

　　管理者(科长)在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”。

　　完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针，并对工段长、组长用C&J设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策。这时，大家都应积极地思考：自己应该做什么?打算怎样做?等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的。

　　配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在。

　　另外，还有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误。而且给与监督者确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用。也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动。

　　科长的C&J

　　工段长的C&J

　　组长的C&J 管理项目

　　一般员工C&J

　　要点

　　※四半期每次查核、延续

　　※指明方向

　　(2)培育人材

　　管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人。对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者。

　　管理者通过C&J及对话，对每一个监督者希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育。而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励。

　　在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就科里所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，监督者对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的。

　　(3)营造工作环境

　　管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。

　　为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作。

　　排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。

　　例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。

　　让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的。

　　与其它部门的协调应由自己出面。

　　平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。

　　对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战的热情。

　　以上讲述了管理者的3大任务。现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们。而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的就是管理者。

　　附表 现场管理中组长、工段长、科长的任务

　　组长任务 生产(QCD)的完成 作为组长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。

　　明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。

　　向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。

　　定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高(改善)标准的要求。

　　合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。

　　部下的培养 技能的传授

　　后继者的培养

　　新人的培养

　　组建团队 推动QC小组活动的展开

　　行 动 目标与对策的明确化(方针管理) 接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向部下明确本小组(工序)的工作方针、目标，并让部下开展这些工作。

　　明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。

　　推进标准的维持及改革活动 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。

　　设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。

　　观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。

　　用眼观察、判断正常、异常的状态(用眼观察实现管理)。

　　处理异常情况的对策 发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。

　　根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。

　　人员计划及操作规程的实施 根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数。

　　按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。

　　原始价与生产性(QDC)管理的实施 进行小组的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)

　　管理小组的生产性指标。

　　提高技能措施的推进 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。

　　对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。

　　部下的培养 与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。

　　指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。

　　对部下的提案进行适当的审查、评价。

　　工段长 科长

　　作为工段长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。

　　针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给科长。

　　明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。

　　合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。 作为科长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。

　　与工段长交换意见，规划出针对科的目标、课题所采取的对策及活动的内容。

　　明确科的方针、目标，指导科员开展已确定的工作项目。

　　协调与其它科室及相关部门的关系，追求更好的盈利状况。

　　推动提高技能措施的实施。

　　培养组长 追踪教育训练计划的实施。

　　掌握并正确评价监督者的工作动态

　　追踪QC小组活动的开展。

　　作为推动完成生产目标的负责人应加强对组长的领导。 作为科室的领导应设法提高各岗位的活性。

　　关注各组的活动，这种关注要付诸行动。

　　按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本科所承担项目的改善方案。

　　指导组长的C&J方案的制定及总结。 针对科室的方针、目标、对策、课题，制定改善方案。

　　适时指导工段长、组长的C&J方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况。

　　针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。

　　巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助组长就地改善、解决。

　　针对科、工段、小组之间发生的问题，工段长之间要互相协作，实施改善措施，并协调好工段之间员工的关系。 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确。

　　巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与组长、工段长确认检查情况。

　　有效地用活所有的科员。

　　规划并实施工艺活动。

　　当出现异常情况并妨碍生产时，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指令，或者自己提出合适的改善措施。 当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系。

　　向组长提出年度、月的工作目标及用人计划。

　　汇总组长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配，完善生产体制。 与工段长、组长探讨年度的计划。

　　根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系。

　　进行工段的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)

　　管理工段的生产性指标。

　　必要时将科长的有关指示传达给组长。 进行科室的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)

　　管理科室的生产性指标。

　　着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划。

　　对组长所实施的教育训练活动给予必要的支持。 追踪提高技能的措施计划及实施结果。

　　在激烈变化的环境中，应根据从上司及各类会议中获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导组长的工作。

　　在工段内部调整组长提出的对组员的评价，让组员的工作在工段内受到公正的评价。 与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨。

　　正确地评价各项工作。

　　营造易于工作的环境。

　　3.管理人员与现场的协作

　　应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的。另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务。

　　在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题。因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。

　　为此，首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。

　　另外，解决问题时可考虑采用与5原(现)主义即将遵循原理、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作。而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。

　　通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。

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　　关于5言主义：参照第3章(译审注：多问5个为什么?即：“5言主义”)

篇5：矿业公司安全生产考评奖惩制度

　　矿业公司安全生产考评奖惩制度

　　一、安全考评奖惩制度是企业安全管理制度的重要组成部分，是安全工作”计划、布置、检查、总结、评比"原则的具体落实和延伸。经过对企业内各单位的安全工作进行全面的总结评比，奖励先进，惩处落后，以充分调动职工遵章守纪、主动搞好安全工作的积极性。

　　2、开展的安全奖惩措施有安全目标奖、安全风险抵押金、安全年终奖等形式。安全风险抵押金是根据不同岗位和职责的人员，预先交纳一定数量的风险抵押金。不同的岗位，所交纳的抵押金不同，责任大者所交纳风险抵押金也多。

　　3、本着促进安全生产的精神，坚持重奖重罚、物质奖励和精神奖励并重的原则。

　　4、结合公司年度评选行业标兵的活动和内部管理细则的奖惩办法具体落实。

　　***矿业有限责任公司