篇2：人力资源管理手册:薪资制度

　　人力资源管理手册:薪资制度

　　第九章薪资制度

　　一.薪酬支付原则

　　1员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。

　　2基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。

　　3绩效工资-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。

　　二.薪酬管理

　　1公司分类管理

　　根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限

　　2薪酬预算管理

　　根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资;销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。

　　3销售系列绩效奖金

　　销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例

　　综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划

　　(其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定)

　　三.薪资体系结构

　　1公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬

　　2薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。

　　直接薪酬由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成

　　间接工资由员工福利、补充福利组成

　　四.工资结构

　　1.工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定，确定后的工资按一定比例分为基本工资、住房补贴、绩效奖金

　　2.共同资源和两核系列人员基本工资与住房补贴的比例为5：4

　　3.营销系列人员基本工资与绩效奖金考虑公司不同发展时期的影响因素确定不同比例

　　A初创期基础工资与绩效奖金的比例为7：3;

　　B成长期基本工资与绩效奖金的比例为5：5;

　　C成熟期基本工资与绩效奖金的比例为3：7

　　1.基本工资和住房补贴为固定工资，绩效奖金为浮动工资

　　2.薪资增长

　　A.年一月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据：

　　a公司业务增长水平

　　b劳动力市场价格

　　c居民消费品价格指数

　　d绩效评估结果

　　B.薪资增长程序

　　a根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。

　　b根据新的薪酬政策曲线调整工资表。

　　c根据新的工资表进行薪资增长

　　C.个人年度薪资调整

　　a销售系列人员基本工资调整按照销售人员上年度实收保费换算后的机构标准保费确定。

　　b共同资源与两核系列人员薪酬调整按照年度薪资调整幅度矩阵确定

　　D工资发放

　　a公司规定每月18日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延。

　　b公司每月在发薪日将员工当月的薪资直接存入员工工资帐号。

　　c公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查

篇3：公司人力资源管理手册:薪资制度

　　公司人力资源管理手册:薪资制度

　　第九章薪资制度

　　一.薪酬支付原则

　　1员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。

　　2基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。

　　3绩效工资-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。

　　二.薪酬管理

　　1公司分类管理

　　根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限

　　2薪酬预算管理

　　根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资;销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。

　　3销售系列绩效奖金

　　销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例

　　综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划

　　(其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定)

　　三.薪资体系结构

　　1公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬

　　2薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。

　　直接薪酬由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成

　　间接工资由员工福利、补充福利组成

　　四.工资结构

　　1.工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定，确定后的工资按一定比例分为基本工资、住房补贴、绩效奖金

　　2.共同资源和两核系列人员基本工资与住房补贴的比例为5：4

　　3.营销系列人员基本工资与绩效奖金考虑公司不同发展时期的影响因素确定不同比例

　　A初创期基础工资与绩效奖金的比例为7：3;

　　B成长期基本工资与绩效奖金的比例为5：5;

　　C成熟期基本工资与绩效奖金的比例为3：7

　　1.基本工资和住房补贴为固定工资，绩效奖金为浮动工资

　　2.薪资增长

　　A.年一月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据：

　　a公司业务增长水平

　　b劳动力市场价格

　　c居民消费品价格指数

　　d绩效评估结果

　　B.薪资增长程序

　　a根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。

　　b根据新的薪酬政策曲线调整工资表。

　　c根据新的工资表进行薪资增长

　　C.个人年度薪资调整

　　a销售系列人员基本工资调整按照销售人员上年度实收保费换算后的机构标准保费确定。

　　b共同资源与两核系列人员薪酬调整按照年度薪资调整幅度矩阵确定

　　D工资发放

　　a公司规定每月18日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延。

　　b公司每月在发薪日将员工当月的薪资直接存入员工工资帐号。

　　c公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查

篇4：公司行政管理干部薪资管理办法

　　公司行政管理干部薪资管理办法

　　第一章 总 则

　　第一条(目的)为进一步健全事业部行政管理干部薪资管理体系，切实有效发挥薪酬分配机制的激励与约束作用，特制订本办法。

　　第二条(总原则)行政管理干部薪资的分配与工作能力、岗位特性及工作绩效挂钩，收入的绝对高低与所承担的责任挂钩，收入的相对高低与工作能力和工作绩效挂钩，确保薪资分配的合理与科学。

　　第三条(适用范围)本办法适用于空调事业部的中高层以上行政管理干部。主任工程师、主任会计师等专业技术干部适用于空调事业部《员工薪资管理办法》。

　　第二章薪资的构成

　　第四条(薪资构成) 干部的薪资由以下三部分构成：

　　基本薪资+年资工资+年终收益

　　事业部职能部总监年终收益=提留的一定比例的工资+效益分红

　　事业部职能部普通干部年终收益=效益分红

　　子公司正副总经理(总经理助理)和职能部部长(经理)年终收益=提留的一定比例的工资+效益分红+超额经营成果贡献

　　子公司普通管理干部年终收益=效益分红+超额经营成果贡献

　　具体年终收益的确定：

　　(一)事业部职能部

　　事业部职能部干部的年终收益计算方法见事业部《干部绩效考核管理办法》。

　　(二)二级子公司

　　子公司干部的年终收益计算方法见事业部《20**年度二级子公司经营责任制

　　考核及收入分配方案》--以下简称《方案》。

　　薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依据如下：

　　基本薪资与行政管理干部所从事工作岗位的重要程度、工作所承担的风险、责任及从事该工作所要求的综合素质等挂钩确定。

　　年资工资与在本企业服务年限及相应标准挂钩。

　　效益分红指在完成年度经营目标一定比例的前提下管理人员所应得的效益分成，与本人工作绩效和所在单位及事业部整体经营绩效相关。

　　超额经营成果贡献提成，即在事业部超额完成集团下达的年度经营目标的前提下，超额完成事业部下达的某项年度关键经营指标的责任主体的第一责任人与该单位管理干部可分别按照一定比例对其该指标的超额部分进行提成。

　　第五条(干部分类)为了便于薪资测算与计发，按照岗位性质、责任及风险，将事业部的行政管理干部划分为五类：

　　A类、经营责任者

　　包括 1、事业部总经理、副总经理，

　　2、二级子公司的总经理;

　　B类：主要经营管理成员

　　包括：1、事业部管委会成员;

　　2、二级子公司副总经理、总经理助理及管委会成员。

　　C类：重要科室或部门负责人

　　包括：1、事业部重要职能模块负责人;

　　2、二级子公司重要科室、部门或职能模块负责人。

　　D类：一般科室、部门或职能模块负责人

　　E类：部门副职、助理及其他干部。

　　第六条(分配原则和参考因素)干部基本薪资的分配原则上依据岗位的重要性、责任及所承担的风险等因素确定。年终收益则主要由岗位价值及实际的工作绩效、责任目标完成情况确定。

　　第七条(薪资体系)干部基本薪资采取岗位职级工资制，年终收益的测算、分配和计发采用竞争性收益计算法。

　　第三章 基本薪资

　　第八条(职级确定原则和方法)事业部管理干部根据其所从事工作岗位的重要性、工作责任大小及风险性并参考工作经验、工作年限等因素评定相应的职级。事业部管理干部级别共分为A、B、C、D、E五个职等，每等分别对应三到七个职级，共十八个职级。详见附表一《空调事业部行政管理干部职等职级表》。

　　第九条 基本薪资计发原则

　　1、子公司A、B类干部及事业部职能部总监、子公司职能部部长(经理)的基本薪资实行年薪制，年薪的高低与所在单位规模、承担责任、风险和年度经营目标直接挂钩。月度工资不随企业的整体经营情况浮动，月薪按年薪标准的80%平均逐月发放，另20%在年终作为年终收益的一部分与所在单位的经营绩效评价结果挂钩发放。具体挂钩考核办法见《干部绩效考核管理办法》及子公司《20**年度经营责任书》。

　　2、子公司普通管理干部的月度工资按所评定职级标准发放，月度工资随所在经营单位的经营情况浮动。

　　3、事业部职能部的普通管理干部月度工资按所评定职级标准工资发放，月度工资不随事业部整体的经营情况浮动。

　　第四章 年终收益

　　第十条(发放范围)事业部行政干部的年终收益发放范围为事业部年终干部绩效考核结果为70分以上的人员，非行政管理干部和干部绩效考核结果低于70分的人员原则上不计发年终收益。

　　第十一条(评定原则)事业部职能部门的年终收益与事业部整体年度经营目标完成情况挂钩，各责任主体的年终收益与本单位年度经营目标完成情况、其它责任主体年度经营目标完成情况及事业部整体经营目标完成情况相关。各单位(含研发中心和品质评价中心)的具体挂钩考核办法见《方案》。

　　第十二条(计发原则)事业部行政管理干部年终收益的计发：

　　1.事业部整体年终收益的计发与事业部利润完成情况挂钩，原则上只有在完成事业部整体年度利润目标大于50%的前提下才能计发效益分红，事业部整体完成年度利润目标低于50%，全体干部不予计发当年效益分红;所提留的一定比例的工资根据各单位的绩效考核得分确定(子公司的计发见《方案》，职能部以管理绩效考核得分率同比《方案》中子公司的情况确定)

　　2.在事业部整体利润目标完成超过50%的前提下，各子公司的年终收益依据《方案》所确定的办法计算和发放;事业部职能部根据管理绩效考核得分率同比《方案》中对子公司的发放情况确定计发。

　　3.个人年终收益的计发与干部年终绩效考核结果挂钩。其中A类人员的年终收益与本单位的经营目标完成情况、经营绩效考核得分和本单位管理绩效考核结果挂钩。具体挂钩计算方法在子公司《20**年度经营责任书》中明确。

　　第十三条 行政管理干部年终收益的计发

　　1、各因素所占的权重

　　岗位特性决定该岗位干部可得年终收益的基数。

　　岗位特性：指某一岗位的重要性及居该岗位相应要承担的责任、风险，以及担任此岗位所要求的综合素质的量化形式。干部岗位特性的具体评分由人力资源部会同相关部门负责人进行。

　　2、年终收益的计发

　　A类人员年终收益计算方法见子公司《20**年度经营责任书》。

　　事业部职能部管理干部的年终收益计算办法见《干部绩效考核管理办法》。

　　子公司管理干部的年终收益计算办法见《方案》。

　　第十四条 年终收益领取资格

　　1.退休人员和休产假、病假人员按实际出勤月数计发;

　　2.在集团公司范围内调动的，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作绩效考核结果计发;调出人员原则上在经审计无问题的情况下，可在半年度或年度事业部考核结束后发放所提留的一定比例的工资。

　　3.违反集团及事业部规章制度，受到公司严重处分的，不计发年终收益;

　　4.半年之内请事假累计二个月以上的(含二个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发效益分红;所提留的一定比例的工资按其实际出勤时间及当年该单位经营情况确定。

　　5.擅自离厂人员和不按事业部规定办理离职手续的人员及被公司辞退或裁减的人员不计发年终收益。

　　6.在年终收益计算期间，已提出辞职申请的干部及已离职者(含停薪留职人员)或已批准申请离职者，不计发年终收益，年终收益的计算期间为实际在岗工作的时间。

　　第五章 股票收益

　　第十五条 事业部干部收入中超过一定额度的部分以美的流通股的形式发放，具体的计发办法详见《集团中高层员工购买美的流通股暂行管理办法》。

　　第六章 薪资职级的确定和调整

　　第十六条 原则上事业部干部实行一年一聘制，相应干部工资职级在每年评聘时确定;取消干部考察期，每年新聘的干部按照其岗位特性所确定的职级范围根据个人能力和素质、上年度绩效考核结果等综合因素确定具体工资职级，调整后的职级从每年的一月份开始执行。(特殊人员可不受此限)

　　第十七条(级别调整)在年度中间若发生干部升职、降职或岗位异动时应根据相应岗位的特性调整干部薪资职级。原则上在岗位或职级调整的当月即调整所发放的工资标准。

　　干部新聘及调级申报审批程序为：

　　一、中层干部(参照原集团科级干部)

　　职能部

　　职能部总监提案-人力资源部审核-总经理裁决-集团人力资源部备案

　　子公司

　　子公司管理部提案-子公司总经理审核-人力资源部会审-总经理裁决-集团人力资源部备案

　　二、高层干部(参照原集团副部级以上干部)

　　事业部提案-集团人力资源部审核-总裁裁决

　　第六章 其它干部薪资

　　第十八条(待岗干部)经事业部综合考评不合格或因违规违纪、不能胜任岗位工作要求而被事业部及子公司免职的干部，除事业部、子公司已另行安排工作外，原则上可在集团内部重新寻找工作，新岗位一经确定，则按照新岗位工资级别计发工资。待岗期间的工资原则上按2500元/月计发，待岗时间最长不超过六个月，超过六个月无新岗位接收者则予以解聘。

　　第七章 薪资管理

　　第十九条(基本薪资总额确定)参照同行业的工资水平，结合事业部的实际情况并根据事业部以往的工资发放水平由事业部人力资源部测算并确定各职能部及二级子公司的干部基本薪资总额，并由事业部分解基本薪资总额(不含所提留的一定比例的工资)到二级子公司(干部基本薪资总额已包含在子公司的年度管理工资总额之内)。

　　第二十条 工资预算总额控制原则

　　1、年度薪资预算期间，原则上在事业部核定的预算总额范围内，增人升级不增资，减人降级不减资，但在管理工资总额不突破预算范围的前提下，员工管理工资总额与干部基本薪资总额之间允许适当调剂和占用。

　　2、出现重大机构调整或变动，由二级子公司申报调整预算，经人力资源部审核，总经理审批后可对预算额度作适当调整。

　　第二十一条 薪资计发

　　一、基本薪资的计发

　　基本薪资由事业部控制年度总额和月度计发水平，除A类以外的其他干部的月度工资由部门或子公司自行分配并按照下列程序申报审批后发放，结果报人力资源部备案。

　　月度工资(明细)发放程序：

　　1、事业部本部

　　职能部提案-人力资源部会审-总经理裁决

　　2、子公司

　　子公司提案-人力资源部会审-子公司总经理裁决

　　二、年终收益的计发：

　　(一)总原则：事业部人力资源部根据年终责任目标考核结果，确定各责任单位及职能部门的年终收益总额，各单位及职能部内部自行分配报事业部人力资源部审核，总经理审批后发放。

　　(二)年终收益的计发时间：

　　原则上年终收益每半年计发一次，时间分别为每年的七月份及下一年度的年初年度审计工作完成后，具体发放时间由事业部管委会决定。

　　第八章附 则

　　第二十二条 本办法未涉及的其它有关干部薪资方面的原则性问题参照集团相关文件执行。

　　第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修改，本办法自发布之日起开始实施。

　　与本办法相关的附表、办法、方案

　　1、空调事业部管理干部职等职级表(后附)

　　2、《干部绩效考核管理办法》

　　3、子公司《20**年度经营责任书》

　　4、《20**年度二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

篇5：企业薪资与福利管理

　　企业薪资与福利管理

　　一、制定薪资制度的指导原则

　　1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低(工资)生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

　　2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

　　3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

　　4.合理的职工报酬应达到：

　　(1)讲求企业内外的公平性、破除大锅饭;

　　(2)能吸引有技能的人到企业工作;

　　(3)能把有才能的人留在企业不流失;

　　(4)能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

　　5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

　　目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

　　6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

　　7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

　　8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度;参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

　　二、薪资制度

　　在美国，(蓝领)工人的报酬称为工资(wage)，一般按小时计算;(白领)职员的报酬称为薪金(salary)，一般按周、月、年计算。

　　1.工资体系

　　(1)职务工资制：

　　--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

　　--职务变动则工资相应变化。

　　--可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。

　　(2)技能工资制：

　　--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

　　--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

　　(3)年功工资：

　　--根据在本企业工作年限确定工资。

　　--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

　　(4)结构(结合)工资制：

　　多项工资制度的综合，例如：

　　结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴

　　2.工资形式

　　(1)计件(奖励)工资制。

　　按工作量多少计算工资。例如：

　　①直线型。

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率

　　②递增型。

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)

　　③集体型

　　小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

　　--优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

　　--缺点：易出现重数量、轻质量;过分加班赶货，打破正常工作秩序;共同性劳动易起争议。

　　--适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

　　(2)计时工资制。

　　按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

　　标准工时以下。

　　所得工资=实际工时×小时工资率

　　标准工时以上。

　　所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率

　　其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

　　--优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

　　--缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成

　　本。

　　--适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

　　(3)产值含量工资制。

　　类似于计件工资制，适合生产一线工人。

　　(4)销售收入提成工资制。

　　按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：

　　①底薪+销售收入提成;

　　②无底薪的销售收入提成。

　　(5)项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。

　　(6)年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。

　　3.薪资方案制定

　　(1)选择影响职务工资的因素。

　　职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出(如上表类似)的付酬因素。

　　②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

　　(2)把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

　　(3)把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。如：

　　评分与工资转换表

　　①由上表可归纳出企业(职务等级)标准工资表。

　　②工资等级合理划分：

　　--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

　　--对中型企业，工资等级可以10～20个。

　　--对小型企业，工资等级可以在10个左右。

　　--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。

　　③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小(如10元、15元)，随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。

　　(4)以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

　　(5)加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿

　　的。

　　(6)对员工普调(增加、削减)工资方法。

　　①同比例调整(如都增减5%)，由此造成员工等级级差拉大。

　　②等额调整(如都增减100元)，由此造成员工等级级差缩小。

　　③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

　　(7)对员工工龄工资制定方法。

　　①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

　　②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

　　(8)考绩与工龄相结合。

　　①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

　　②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

　　③考核合格的员工，则按一般标准(或下调、微调)调薪。

　　4.薪资管理综述与策略

　　(1)关于年功序列工资制。

　　这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。

　　--优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

　　--缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

　　年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。

　　(2)关于技能工资制。

　　这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

　　--优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

　　--缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

　　(3)管理者薪金制定策略。

　　①对初级(基层)管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

　　②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

　　③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

　　(4)企业生命周期阶段的薪资策略。

　　①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

　　②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

　　③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

　　④当企业盈利较多时，可给员工普加工资;企业盈利较差时，可对员工削减工资。

　　(5)国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数(主观上)认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

　　(6)当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。

　　(7)随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

　　三、年薪制

　　1.适用范围

　　--企业的董事长、总经理。

　　--一般副职不实行年薪制。

　　副总经理(党委书记)是否适用，由董事会或上级决定;有的按总经理标准减半实行。

　　2.报酬模式

　　年薪=基薪+加薪

　　(1)基薪。

　　主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

　　(2)加薪。

　　--国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者，即

　　加薪=企业利润×(分档)分红比例

　　--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

　　(3)国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

　　3.财务处理

　　(1)基薪直接进入企业成本(费用)，并在企业工资总额中顺加。

　　(2)加薪由企业从税后待分配利润中提取。

　　4.具体操作要点

　　(1)利润基数确定：

　　--原则上按上年实际完成核算。

　　--波动大的可按前2～3年平均数核定。

　　--或按董事会经营计划中的利润目标确定。

　　(2)国内分红比例分档一般在6%～0.5%，视利润规模而定。

　　(3)对经营者实行个人资产风险抵押制。

　　(4)薪资发放：

　　--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

　　--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半;另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

　　●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

　　●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损(国有)企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资;连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

　　四、福利制度

　　福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。

　　1.福利项目

　　一般包括：

　　●职工意外伤害保险

　　●职工失业保险

　　●职工养老保险

　　●职工医疗保险、大病统筹

　　●职工个人财产保险

　　●带薪休假

　　●提供职工住房或住房补贴

　　●免费午餐、职工食堂或伙食补助

　　●提供交通接送或交通补贴

　　●带薪培训或教育补助

　　●本企业股份、股票或期权优先权

　　●娱乐或体育活动

　　●厂区整洁园林化，有益员工健康

　　●家庭特困补助

　　●家庭红白事慰问金、抚恤金

　　●公伤残疾、重病补助

　　●组织公司旅游，或提供疗养机会

　　●节日礼物或优惠实物分配

　　2.福利权利差异性

　　对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：

　　(1)全员福利，对所有职工享有的;

　　(2)特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇;

　　(3)特困补助，针对特别困难家庭。

　　企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。

　　3.弹性的职工自助福利计划

　　为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：

　　(1)附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。

　　(2)核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。

　　(3)套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。

　　在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。