经典制度:人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：
1.企业有无明确的人力资源方针、政策;
2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模;
3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策;
4.人力资源管理制度是否健全;
5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1、有无完整的考核制度和严格的考核规程;
2.人力资源记录是否完整、实事求是;
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象;
4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：
1.人才培训是否在职务分析基础上进行;
2.人才培训是否与能力开发有机结合;
3.人才培训的重要作用是否被重视;
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定;②工资总额是否反映员工意愿;③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致; ②是否能吸引人才、调动员工积极性;③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构;②工资奖金能否体现职务差别;③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：
1.人员任用是否有计划依职务要求进行;
2.对新进员工如何管理、评价;
3.能否做到因事择人，人适其职;
4.对能力不适者如何处置;
5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。其诊断要点为：
1.企业经营目标是否得到员工支持;
2.是否经常进行员工意见调查;
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调;
4.员工参与管理状况如何。
编辑：www.pmceo.Com篇2：企业人力资源诊断方法
企业人力资源诊断方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
一、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：
(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，
人力资源诊断
还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
篇3：公司人力资源工作分析诊断问题建议汇报
公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报
历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：
一、管理问题
1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。
2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。
3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。
4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。
①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。
②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。
③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。
二、管理部情况（略）
三、销售部情况
1、工作量饱和度
按照正负20%的核定，许**和胡**的工作量过载，国内业务员数量基本匹配工作时间和人数。外贸组阳**工作量欠载（不足），外贸业务数量与工作时间和人数不匹配，建议多分配销售任务挖掘工作潜力，或可将现有4人优化至3人。
2、部门管理问题
通过面谈发现，60%的员工满意销售部目前现状，觉得团队气氛比较好，内部互相帮助克服困难。不足之处及建议如下：
①高层领导繁忙以至自顾不暇，中层干部缺失，造成内部日常管理松散，一盘散沙。亟待部门负责人承上启下做好日常管理。②国内业务员抱怨销售政策、提成机制，建议收集意见，调研后再决定是否调整。③技术支持、采购物流等内部配合不顺畅，建议加强沟通。④对新人培训安排不够紧凑、系统，建议有标准文件学习，让新员工快速融入环境。
四、工程部情况
销售部和工程部业务关联度非常高，且发现两个部门都有文员工作量不饱和的问题。为了工作便利和提高工作效率，建议将销售部和工程部座位调整到一起，加强客户信息共享，共享文员，共同应对客户需求，达到人员优化效益提高的目的。
五、财务部情况
财务部经理忙于事务性工作，没有时间思考投资理财、避税、人员管理和培养等。
六、采购部情况
采购部负责采购的非生产性物料（如生产设备和办公设备等）涉及售后服务，由于历史原因或交接原因，使得实际管理的部门对售后的信息掌握不足，造成维修缓慢。建议保质期内的售后维修继续由采购部跟进，
七、其他
以上内容可能不够全面，供参考了解，特此汇报。