篇2：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　绩效评估的组织

　　第三十四条公司绩效管理领导小组及人事行政部在每个考核期结束后，分别在4月、7月、10月和1月组织绩效评估。

　　第三十五条绩效评估的程序是：

　　(一)进行公司业绩评估。

　　(二)进行部门业绩评估。

　　(三)进行员工业绩评估。

　　(四)汇总员工态度评估扣分情况。

　　(五)汇总员工的绩效得分。

　　第三十六条公司业绩评估的主要内容是公司所承担的工程项目的进度完成情况，在工程项目平均进度完成率低于80%时，无季度奖金。

　　第三十七条部门业绩评估分低于60分的部门，无季度奖金

　　第三十八条员工业绩评估时的步骤是：

　　(一)员工填写员工考核表的自评表。

　　(二)部门员工的直接上级(部门负责人)填写员工考核表的上级评价表。

　　(三)人事行政部汇总员工考核表，计算员工业绩得分。

　　第三十九条员工业绩得分产生后，由人事行政部根据员工平时工作态度评估的扣分情况，直接在员工的业绩得分上进行扣减，计算得出员工的绩效得分。

　　第四十条公司绩效管理领导小组有权对员工的绩效得分进行调整。

　　第四十一条在工程项目结束时，如该工程项目超过预期目标，公司可酌情对有功人员进行奖励。

　　评估结果运用

　　第四十二条绩效评估结果将主要运用于以下几个方面：

　　(一)作为职位工资调整、绩效工资计算和分配的直接依据;

　　(二)作为进行职位调整的依据;

　　(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据;

　　(四)作为制定员工职业生涯发展规划的依据。

　　第四十三条员工绩效工资的计算公式如下：

　　个人绩效工资额=浮动薪酬×个人绩效评估得分×公司效益指数/100

　　第四十四条评估得分等级为“E”的员工当期无奖金。

　　第四十五条评估结果运用于职位标准总薪资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。

　　第四十六条员工的聘用

　　(一)对连续两年年度绩效评估得分等级为“E”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。

　　(二)对公司新进员工，进入公司当年内，年末综合评估得分等级为“E”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合评估。

　　第四十七条绩效评估结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的评估结果记录，发现员工与职位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。

　　第四十八条评估结果运用于员工的个人发展。人事行政部在年度绩效评估结束后对公司全体员工的综合评估成绩进行分析，及时发现员工在评估年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。

　　附则

　　第四十九条员工职位变动时的绩效评估

　　员工职位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原直接上级对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新职位的直接上级应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本评估期末期间的主要工作任务和业绩评估指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。评估期末，由员工新职位的直接上级在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行评估。

　　第五十条员工主动离职情况下的绩效评估

　　员工因故主动离开公司，且提前1个月提出申请者，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的评估指标和目标计算该员工的评估分值并确定业绩奖金，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付业绩奖金。支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十一条解聘情况下的绩效评估

　　由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，公司向员工支付业绩奖金。业绩奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十二条开除情况下的绩效评估

　　按照公司的制度开除的员工，该员工与公司法人签订的业绩合同同时终止，公司不向员工支付本评估期内的业绩奖金。若已经结束的绩效评估期的业绩奖金未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付业绩奖金。上述奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十三条解释权

　　本制度由公司绩效管理领导小组负责组织制订、解释及修订。

　　第五十四条在本制度执行一定时间后，可以将绩效考核的周期缩减为每月一次。

　　第五十五条生效时限

　　本制度自颁布日起正式生效。

篇3：公司薪酬管理与考评制度

　　公司薪酬管理与考评制度

　　薪酬管理制度和考评制度是对公司人事相关制度的细化，是薪酬管理工作及绩效考核工作具体操作的指导。薪酬管理和绩效考核以制度的形式确定下来，是规范公司管理制度的一项举措，也是营造一个科学的管理环境的良好开端，使各级管理者在实际操作中有据可依。

　　薪酬分配的目的绝不是简单的"分蛋糕"，而是通过"分蛋糕"使得公司今后的蛋糕做得更大。薪酬分配绝不仅是一项技术工作，更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，充分考虑了公司的现状及未来发展的目标。

　　考核的目的不是为了惩罚，而是一种手段，一种激励员工的手段。通过考核来去粗取精、去伪存真，为企业筛选合适、优秀的人才，同时也为真正的人才提供发挥个人能力的空间。

　　薪酬管理制度和考评制度相辅相成，薪酬的提升依赖于考评的结果，考评又为薪酬的提升提供依据。两者在执行过程中有着密切的联系，切不可脱离执行。

　　薪酬管理制度

　　第一节 总 则

　　1.总则：薪酬是职员的劳动报酬，是公司对职员劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励职员的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

　　2.薪酬分配的原则：

　　本着公平合理的原则，充分体现价值观念、绩效评估、责任和收益及团队意识。

　　价值观念：创造的价值和薪酬成正比;

　　公司文化：团结、进取、务实、开拓;

　　绩效评估：注重实效、注重人才、讲求诚信，提倡发挥个人能力，提倡时间观念;

　　责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高。

　　薪酬的组成结构

1、薪酬的组成架构图

　　说明：(1)此架构图在薪酬等级方案表的基础上设置而成;

　　(2)关于非金钱报酬部分，金钱报酬里的不固定报酬及间接金钱报酬除根据公司有关规定执行外，需报请董事长批准。

　　2、薪酬说明表

　　姓名：部门：职位：

　　本人签名：代领人姓名：

　　企业实际负担成本：

明 细 说 明
项 目	金额/备注
一、基本薪酬
二、假期补偿金
三、绩效薪酬
四、税金（个人所得税）
五、扣除社会保险金
六、奖金（津贴）
实发金额：RMB

　　说明：(1) 此表用来说明员工每月领取薪酬的各项组成部分;

　　(2)职员如对本月薪酬有异议可向财务部门或人力资源部门咨询，财务部门或人力资源部门出具此表进行解释说明;

　　3、薪酬等级方案(附表一)

　　4、薪酬的调整

　　一般情况下，根据职员工作能力及年度工作考评结果，并结合公司的效益，每两年调整一次岗位及薪酬。特殊情况除外，如：能力或贡献特别突出的可以破格晋升、提薪。

　　薪酬的发放制度

　　薪酬的发放工作由财务部门负责，薪酬的制订及考核工作由人力资源部门完成。目前公司的薪酬发放实行的是下发制度;各子公司的薪酬发放由各子公司单独负责。薪酬发放本人签名后方可领取;代领薪酬，代领人需签名。即将离职人员的薪酬须本人亲自领取，不可代领。

　　薪酬待遇的考核

　　1.公司根据实际情况以子公司、部门为单位按年度展开适度考核，集团人力资源部进行全面性的职员考核，通过召开座谈会、填写考评表(互评、直接上级评、下属对上级评)、攥写述职报告等形式进行考核。

　　2.部门经理以上的职员与一般职员的考核指标及考核方法会稍有不同，但都要遵守公司的各项规章制度及《职员手册》。

　　3.考核要素：

　　(1)业绩考核-对职员分担的职务情况和工作完成情况进行观察、分析和评价。 子公司部门经理以上人员的业绩考核以子公司的经营业绩为考核基础。

　　(2)态度考核-对职员在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。

　　(3)能力考核-通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。

　　4.考核主体与客体

　　(1)主体：考核者-人事考核工作的执行人员。

　　(2)客体：被考核者-接受人事考核的人员。

　　5.考核办法：

　　对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告、上级主管考核综合评判及下属评价的方法，每年考核一次;一般人员的考核，采取填写一般职员工作考评表及互评表的方法，每年考核一次。

　　考核结果在薪资待遇方面有如下体现：

　　(1)年度综合评判为“A”者，绩效薪酬100%发放，根据实际情况有奖励;

　　(2)年度综合评判为“B”者，绩效薪酬100%发放;

　　(3)年度综合评判为“C”者，绩效薪酬100%发放，但是上级主管应督促其工作，纠正其工作态度、提高其工作能力;

　　(4)年度综合评判为“D”者，扣其一个月绩效薪酬的50%-100%，公司将视其违反纪律的情况给予行政处罚直至辞退，并保留追究其他责任的权利。

　　(5)对未完成任务指标的有关责任人， 按完成任务的百分比计发浮动薪酬，超额完成任务指标的视情况给予奖励。

　　注明：(1)以绩效薪酬为考核的基础。

　　(2)考核由人力资源部门组织负责,由考评委员会全面指导。坚持奖罚分明原则。工作确实有特殊贡献的要奖励，奖励办法参照公司相关制度，特殊情况报请董事长批准。

　　6.考核结果评定(1)因考核结果与薪酬挂钩，每次考核结束后职员若有疑义可向有关部门咨询(考核部门)，如发现考核评定不公平或有徇私舞弊行为可以按照如下程序申诉。

　　代表申诉的意思。申诉人可以书面形式提起申诉，但是必须具名，否则无法把结果反馈下来。可以用电子邮件的形式进行申诉。

　　‚代表调查的意思。相关负责人对申诉事件进行调查，并进行笔录

　　ƒ代表提交的意思。把调查结果提交给人力资源部负责人审核。

　　„代表报告的意思。人力资源部负责人把调查结果报告给总经理，总经理核实后做出相应的判断。

　　...代表通知的意思。调查结果知会申诉人，根据相应的情况进行奖惩。

　　(2)考核面谈

　　考核结束后，负责考核人员应尽快的宣布考核结果，对必要的职员进行考核面谈，指导其工作行为，纠正其工作态度，提高其工作能力。

　　公司薪酬的保密制度

　　1、部门经理以下职员的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。

　　2、部门经理以上的薪酬采取保密措施。

　　3、员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定给予相应的处分。

　　关于薪酬制度的执行

　　1、为避免制度执行过程中造成不必要的混乱，现有员工薪酬水平仍按原制度执行，在以后每年度的考评过程中逐渐过渡;奖罚的标准按此制度根据接近原则执行。

　　2、新进人员的薪酬水平按此制度执行。

　　考 评 制 度

　　第一节 总则

　　1.目的

　　绩效考评是在一定期度内科学、动态地衡量职员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考绩标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和创造性，提高职员素质和职业满意度。

　　2.适用范围

　　本规定适用于集团公司及所属各子公司。

　　考评客体为本公司正式聘用人员，但是下列人员除外：

　　(1)兼职、特约人员;

　　(2)连续出勤不满6个月者;

　　(3)考核期间休假停职6个月以上者;

　　(4)考核期间，如果被考核者遇到人事调动，则被考核者工作考核原则上由新任部门提供，但是考核期不满两个月的由原部门进行;

　　3.原则

　　具体量化、明确有效、公平客观、透明、可操作。

　　第二、将竞争机制引入公司内部，找出差距，为职员提供发展、再塑造机会。

　　第三、考评结果作为权衡职员工作业绩的主要因素，为薪酬、晋升等方面提供依据。

　　第二节考评

　　考评期度

　　实行年终考核的定期考评制度。

　　考评权限

　　直接、垂直评介。职员的直接上级是绩效考评的直接上级。

　　(1)一般职员：职员所属部门经理(部长)进行考核;

　　(2)部门经理以上人员：由直接上级评价，考评委员会监督、核查;

　　3.考评模型

　　分为二部分：

　　一般职员工作考评表/部门经理以上人员考评表(比重为6)+员工考核互评表/下级对上级评价表(比重为4)，合计满分即标准分为100分。详见所附各考评表格。

　　4.考评等级

　　分为A、B、C、D四级，标准为： A级： 100～90分 B级：89～70分 C级：69～60分 D级：59分以下。

　　考评程序

　　一般员工考评程序：

　　(1)被考评人于每年年末根据个人工作表现填写工作考评表，认真作自我评价，进行工作总结;认真负责填写职员考核互评表。

　　(2)被考评人的直接上级针对其工作表现和能力填写考评表;

　　(3)面谈：上级评测后，应与C级以下人员进行面谈，在向其详述评测的结果同时，允许其有申诉、解释的权利，以保持考评的民主一致、透明公正;

　　上述程序完成后，各部门将考评结果汇总到人力资源部备案，从而更好地提高工作效率和效果。

　　部门经理以上人员考评程序：

　　(1)由其直接上级根据被考评人日常的工作表现认真负责填写考评表。

　　(2)被考评人撰写述职报告，作为考评核实的依据;

　　(3)由其下级对其进行评价，并填写相应的表格;

　　上述程序完成后，将考评结果汇总到人力资源部备案;

　　第三节考评结果与激励政策

　　1.薪酬

　　根据职员绩效考评结果A、B、C、D级，发绩效薪酬，A、B级100%发放，适当奖励，C 级100%发，上级主管应督促工作，纠正其工作态度、提高其工作能力，D级扣一个月绩效薪酬的50%-100%，并给予相应的行政处罚直至辞退，公司保留追究其他责任的权利;

　　2.其他激励

　　主要适用于年终考评，方式有：

　　(1)提薪：根据公司整体效益情况和部门业绩确定;

　　(2)提职;根据本人工作能力、在本公司工作年限确定;

　　(3)存入人才信息库便于向集团各单位进行人才推荐;

　　(4)发奖金等;

　　3.惩处

　　对于考评结果为C、D级的人员，应根据不同情形采取批评(计入职员档案)、可转岗，考核后其工作表现、工作效果仍无改善，情况恶劣的解除劳动合同。

　　第四节考评管理

　　1.人力资源部制定并下达有关考评政策和具体操作办法。

　　2.人力资源部负责协助各部门进行考评实施，作好平台建设;并根据考评结果协助各部门制定职员培训计划与实施。

　　3.各部门应建立考评管理数据库，及时输入本部门考评人员的结果数据;集团建立信息库以便向集团领导推荐优秀人才。

　　4.人力资源部在汇总各部门的考评表后，除负责数据总汇外，应建立职员考评档案，登记考评结果。

篇4：给排水研究设计院薪酬管理制度实施方案

　　给排水研究设计院薪酬管理制度实施方案

　　第一章总则

　　为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。

　　第二章原则

　　第一条：坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。

　　第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。

　　第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。

　　第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

　　第三章设计思路

　　第五条：总说明

　　本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。

　　第六条：设计关键思路

　　一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。

　　二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。

　　三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

　　(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。

　　(二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。

　　(三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。

　　(四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。

　　四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)

　　六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的 “套餐式福利制度”。

　　第四章薪酬制度

　　第七条：适用范围

　　本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。

　　第一节工资制度

　　第八条：工资模式

　　工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。

　　第九条：工资标准

　　一、基本工资

　　凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。

　　二、岗位工资

　　(一)设置标准

　　管理人员设置十个工资岗位等级;设计人设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《**给排水研究设计院有限公司(　)岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《**给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(岗下人员)标准表》及《**给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(离岗人员)标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一(建议下调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例)。

　　(二)执行标准

　　1、对于新录用的本科毕业生(大专毕业生)，试用期三个月(六个月)。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后，根据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后，经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

　　4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次月起，享受相应岗位等级工资。

　　5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。

　　6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。

　　7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受适用期人员岗位等级工资待遇。

　　三、年功工资

　　(一)设置标准

　　年功工资的标准为8元/年。

　　(二)执行标准

　　年功工资采取逐年增加的方法，工龄计算从试用期起，满一年后计发年功工资。

　　四、岗效工资

　　为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。

　　(一)设置标准

　　岗效工资为浮动工资部分，约占工资总额比例的20%，计算公式：

　　岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资+岗效工资)×20%

　　即：岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资)/4

　　(二)执行标准

　　同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、成本控制目标、技术突破目标(或者其它目标需由公司商榷)，年终进行考核，如果实现任何一个目标值，相关部门下一年度可发放半年岗效工资;如果实现全部目标值，全体职员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标，全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准，实行半年。

　　第十条：工资扣发办法

　　关于假、旷工、早退的工资扣发办法(暂时略写，参考公司给的资料)

　　第二节奖金制度

　　第十一条：奖金模式

　　结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营管理者实行年薪管理办法(见附则)。

　　第十二条：奖金标准

　　一、职能人员(除司机、晒图人员以外的职能人员)

　　(一)奖金设置标准

　　1、设置职能奖等级标准，见表4-1

　　序号 职务 职能奖等级

　　A B C

　　1 院长 2000 1800 1000

　　2 副书记 2000 1800 1000

　　3 副院长 2000 1800 1000

　　4 总工程师 2000 1800 1000

　　5 财务室主任 1800 1500 1000

　　6 经营室主任 1800 1500 1000

　　7 计算机信息中心主任 1800 1500 1000

　　8 人力资源中心主任 1800 1500 1000

　　9 技术监督室主任 1800 1500 1000

　　10 综合办公室主任 1600 1400 1000

　　11 各科室办事员 1000 700 500

　　2、职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行哪个等级标准依据年度对职能人员进行的岗位考核情况。职能人员职能奖等级平分标准表见表4-2

　　无职能奖 C级 B级 A级

　　极差

　　0~40分 需改进

　　42~60分 称职

　　61~80分 良好

　　81~95分 优秀

　　96~100分

　　平分标准

　　1、工作质量

　　本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完整 工作懒散，本可以避免的错误频繁 较多错误，工作不细心 大体满意，偶尔有小错误 工作几乎永远正确清楚，有错自行改正 工作一直保持超高水准

　　2、合作

　　是否原意为他人服务和与他人合作。是否原意尝试新观念、新方法 无法与人合作，不原意接受新事物 时常不能合作，表现不同意的态度，不易相处 大致上与人相处愉快，偶尔有磨擦 一向合作良好，原意接受新事物 与人合作有效，随时准备尝试新方法，与同事相处非常融洽

　　3、工作知识

　　是否了解工作的要求，程序等 与工作有关之事大部分都不了解 工作某些方面能增进些知识会更好 对工作有相当程度的了解 对工作了解全面充分 工作各方面均掌握得极为优秀

　　4、勤勉

　　考虑其贡献于工作的程度 有机会就偷懒，时常喜欢闲聊 时常忽视其工作 通常能坚守其岗位，偶尔会闲聊 大部分时间都勤恳做事，偶尔需要人提醒 一向可信赖，勤恳将工作做好

　　5、工作量

　　本项不考虑工作质的方面，只考虑工作量 工作慢，从未按时完成平均工作量 低于平均量 符合要求，偶尔超过 超出平均量 速度超乎常人，完成的工作量比要求的多

　　6、学习能力

　　接受新知识的能力 若非一般教导没发吸收 学习缓慢，看似能吸收但实际并不能加以应用 学习速度尚可，偶尔需要向主管请教 学习快速，能加以应用 超乎寻常的学习速度，完全吸收，并有效应用

　　7、出勤

　　考虑工作的规律性和准时性 请假或迟到早退过多 较多请假或迟到早退 偶尔请假或迟到早退 绝少请假或迟到早退，如有则系正常理由 从不请假或迟到早退

　　(二)执行标准

　　1、实行年度360考评制，由主管领导和人力资源中心主持考核，被考评人的直接上属以及其它有工作关系者对其进行考评，填写职能人员职能奖等级考评表(表4-3)，由人力资源中心负责对其整理实施考核结果。

　　2、直接上属的考评分与其它工作相关者的考评分按6：4的比例进行加权平均。

　　3、对于评分达到优秀标准的职员实行下一年度A级职能奖标准，并享受公司优先培训以及特殊休假福利等(具体见下一节福利制度)。对于评分达到称职及优良标准的职员实行下一年度B级职能奖标准;对于评分属于需改进档次的职员，实行下一年度C级职能奖标准;对于评分属于极差工作档次的职员，下一年度不发放职能奖。

　　被考核职员：　直接上属姓名：

　　岗位名称：　　岗位名称：

　　所在部门：　考评人姓名：

　　考核期间：()年()月()日至()年()月()日

　　二、司机及晒图人员

　　(一)奖金设置标准

　　1、司机岗

　　市内出车一次奖金15元;

　　四郊五县出车一次奖金20元

　　市外出车奖金50元

　　安全奖200元/月(如发生交通事故扣除)

　　2、晒图岗

　　按晒图数量、发图项目数量、文件装订数量以及复印数量计提奖金(需再由公司进一步拟订)

　　(二)奖金发放办法

　　1、司机按规范完成工作任务。工作量由综合办公室统计，奖金当月发放。

　　2、晒图人员按规范完成工作任务。工作量由项目负责人填写晒图验收单，技术监督室统计数量，并有财务室审核控制，当月发放。

　　三、工程设计人员

　　(一)奖金模式

　　实施设计项目提成奖金加浮动绩效奖混合模式。

　　(二)项目提成奖金

　　项目提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各所各专业一名设计人员，按照项目的难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等进一步细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时在原有项目提成比例的基础上下调一个百分点，转入浮动奖金里实现。

　　(三)浮动绩效奖

　　1、设置标准

　　浮动绩效奖是为了体现公司整体业绩、个人表现同绩效挂钩的机制而设置的奖金，绩效奖金提成比例占年度公司净利润总额的5%。

　　2、执行标准

　　(1)绩效奖金总额每年末由财务室负责测算，人力资源中心协同设计所所长负责进行年度绩效考评，考评结果交经营室执行。

　　(2)工程设计人员年度绩效考评实行成对比较排序法，即设定基本考评指标由直接上属和有工作关系者进行打分并举出打分依据(指明具体项目具体实例)，考核标准表见表4-5，根据评定分数将每一个设计人员与其他设计人员逐一配对比较，每次比较时，分高者记为“+”，另一个员工就记为“-”，，所有设计人员都比较完后，计算个人“+”的个数，依次对设计人员作出评价，按“+”个数多少，排列次序，并作为绩效奖金提成比例依据。设计人员成对比较排序法范例说明见表4-4

　　(3)对工程设计人员进行绩效考评，成对比较排序位次位于前十名者享受浮动绩效奖，前三名提成比例为60%，后七名提成比例为40%，也即前三名可提取年度净利润总额的6%(60%×10%)作为绩效奖金(平分)并享受公司特殊福利政策(具体实施办法见下一节福利制度)，后七名可提取年度净利润总额的4%作为绩效奖金。

　　A B C D E “+”的个数 序位

　　A - - + + 2 3

　　B + - + + + 4 1

　　C + - - + + 3 2

　　D - - - - 0 5

　　E - - - + 1 4

　　说明： 此评价是依据设计人员考评指标进行的客观评价，在评定的五名职员中，职员B得到+的个数最多，排序第一，而职员D得到的-的个数最多，排序最后。

　　考核项目 标准要求 分值 考核标准 实例

　　工作态度(40分) 纪律性 12分 无故不参加项目碰头会一次扣2分

　　不服从项目负责人、专业负责人安排一次扣3分

　　责任性 12分 未按工作标准，造成不良影响一次扣4分

　　工作责任心不够，对甲方服务态度蛮横，发现一次扣3分

　　积极性 8分 对本职工作不积极主动，消极拖拉，影响工作的，每次扣3分

　　未及时和甲方沟通，影响工作的扣2分

　　协作性 8分 不主动配合其他专业，以致延误工作，一次扣3分

　　集体观念差，以致影响项目整体工作的，扣2分

　　工作能力(30分) 业务水平 15分 一张出图问题超过3个的扣5分

　　执行能力 15分 未执行项目负责人安排影响工作，每次扣3分

　　工作绩效(30分) 工作效率 15分 不能按照工期完成工作一次扣3分

　　本专业工作不能按时影响下一环节完成，延误一天扣3分

　　工作质量 15分 所承办的项目质量未达到项目技术要求一次扣4分

　　第十三条：院长奖励基金

　　为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，设立10万元人民币院长奖励基金。分设优秀设计奖、创新奖、特殊贡献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员，每年度必须由项目负责人向评审团提交优秀设计申报材料，严格按照程序文件执行优秀设计评审(优秀设计评定的指标应进一步核定，往创新指标倾斜);创新奖针对职能管理人员设定，对于成本控制、创收、工作方法等等提出可行性创新建议的员工均可参加创新奖评审，由人力资源中心协助主管院长进行评定。(具体金额分配办法由公司拟订)

　　第三节福利制度

　　第十四条：福利模式

　　为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度：“套餐式福利制度”。

　　套餐式福利模式包括基础性福利和变动福利两种形式。

　　第十五条：基础性福利

　　一、津贴

　　(一)管理职务津贴

　　管理职务津贴按下表执行。

　　职务 津贴 备注

　　院长 1800

　　副书记 1600

　　副院长 1500

　　总工程师 1500

　　所长 1500

　　室主任 综合办主任 400

　　除综合办外主任 600

　　晒图室负责人 200

　　(二)特殊津贴

　　为推动企业发展，促进员工提高专业素质，对取得特殊成就和资格的员工采取专项津贴。具体为：取得一级注册建筑师享受2万元/年津贴和一级注册结构师享受1.5万元/年津贴待遇。

　　(三)主任工程师津贴

　　主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任工程师负有审查设计项目、为设计项目技术把关，解决技术难题，承担各自专业的技术责任。主任工程师享受400元/月专项津贴待遇。

　　(四)津贴发放办法

　　以上津贴每月发放50%，年末考核后全部兑现。兼职党务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。

　　二、福利补贴

　　包括夜中班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等等，其标准按照市统一规定的范围和标准支付。

　　三、其他

　　设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金，其标准参照市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。

　　第十四条：变动福利

　　变动福利主要与绩效考核挂钩。

　　(一)对于工程设计人员，根据年度绩效考评指标进行成对比较排序，位于前三名的员工除了可以享受公司净利润总额的6%的浮动绩效奖以外还可以自行选取福利套餐。工程设计人员福利套餐设置见表4-6

　　福利套餐选项 备注

　　带薪休假半个月

　　自行选择进修机会

　　外地考察学习优先权

　　项目分配优先权

　　选择赠送一年专业性杂志

　　说明：考核第一名者可以任选两项福利套餐，第二名及第三名可以任选一项福利套餐

　　(二)对于职能管理人员，年度职能奖等级绩效考评达到A级职员，除了享受下一年度A级职能奖奖金外还可以自行选取福利套餐。职能管理人员福利套餐设置见表4-7

　　福利套餐选项 备注

　　带薪休假半个月

　　自行选择进修机会

　　外地考察学习优先权

　　说明：考评达A级职员可以任选一项福利套餐，

　　第四节中长期激励薪酬制度

　　第十五条：

　　(不知道公司及集团具体情况，待商量)

　　附则(略)

　　附则一：经营管理者年薪酬管理办法

　　附则二：岗位等级工资标准表

篇5：经典制度:人力资源诊断要点

　　经典制度:人力资源诊断要点

　　企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

　　一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

　　1.企业有无明确的人力资源方针、政策;

　　2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模;

　　3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策;

　　4.人力资源管理制度是否健全;

　　5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

　　二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：

　　1、有无完整的考核制度和严格的考核规程;

　　2.人力资源记录是否完整、实事求是;

　　3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象;

　　4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

　　人力资源诊断

　　三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

　　1.人才培训是否在职务分析基础上进行;

　　2.人才培训是否与能力开发有机结合;

　　3.人才培训的重要作用是否被重视;

　　4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

　　四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：

　　1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定;②工资总额是否反映员工意愿;③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

　　2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致; ②是否能吸引人才、调动员工积极性;③存在的问题。

　　3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构;②工资奖金能否体现职务差别;③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

　　五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

　　1.人员任用是否有计划依职务要求进行;

　　2.对新进员工如何管理、评价;

　　3.能否做到因事择人，人适其职;

　　4.对能力不适者如何处置;

　　5.是否实行能力晋升制度。

　　六、人际关系诊断。其诊断要点为：

　　1.企业经营目标是否得到员工支持;

　　2.是否经常进行员工意见调查;

　　3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调;

　　4.员工参与管理状况如何。