篇2：企业年度人力资源管理计划

　　企业20**年度人力资源管理计划

　　一、职务设置与人员配置计划

　　根据公司20**年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20**年的职务设置与人员配置。在20**年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

　　1、决策层(5人)

　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

　　2、行政部(8人)：

　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

　　3、财务部(4人)：

　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

　　4、人力资源部(4人)

　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

　　5、销售一部(19人)

　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

　　6、销售二部(13人)

　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名

　　7、开发一部(19人)

　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

　　8、开发二部(19人)

　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

　　9、产品部(5人)

　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

　　二、人员招聘计划

　　1、招聘需求

　　根据20**年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

　　2、招聘方式

　　开发组长：社会招聘和学校招聘

　　开发工程师：学校招聘

　　销售代表：社会招聘

　　3、招聘策略

　　学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;

　　社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

　　4、招聘人事政策

　　(1)本科生：

　　A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;

　　B、考上研究生后协议书自动解除;

　　C、试用期三个月;

　　D、签定三年劳动合同;

　　(2)研究生：

　　A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

　　B、考上博士后协议书自动解除;

　　C、试用期三个月。

　　D、公司资助员工攻读在职博士;

　　E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;

　　F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

　　4、风险预测

　　(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

　　(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。

　　三、选择方式调整计划

　　20**年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

　　在20**年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试“，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

　　四、绩效考评政策调整计划

　　20**年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在20**年对开发部进行了标准化的定量考评。

　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：

　　(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;

　　(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心;

　　(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置;

　　(5)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

　　五、培训政策调整计划

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

　　岗前培训在20**年已经开始进行，管理培训和技能培训从20**年开始由人力资源部负责。

　　在今年，培训政策将做以下调整：

　　(1)加强岗前培训

　　(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

　　(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。

　　六、人力资源预算

　　1、招聘费用预算

　　(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元;

　　(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;

　　(3)宣传材料费：2000元

　　(4)报纸广告费：6000元

　　2、培训费用

　　20**年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

　　3、社会保障金

　　20**年社会保障金共交纳*****元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为*****元。

　　人力资源部

　　20**/01/05

篇3：股份公司人力资源管理基本规范

　　北京**股份公司人力资源管理基本规范

　　(20**年11月20日北京**股份有限公司第一届董事会第二次会议通过)

　　第一章 总则

　　第一条 人力资源是公司获得持久竞争优势的可靠资源。为建立一种面向市场、富有活力的人力资源管理体制，建设一支职业化的人力资源管理队伍，提高公司人力资源管理整体水平，以便于充分挖掘员工的潜力，提升企业价值，特制定本规范。

　　第二条 人力资源管理理念

　　(一)以人为本：尊重人、信任人、关心人、造就人。

　　(二)制度管理：明晰组织管理体系;健全相关管理制度;制度面前人人平等;制度有不适应之处，先按制度办理，再提出修改建议并通过相关程序予以修订。

　　第三条 人力资源管理核心流程：吸引人才、使用人才、激励人才、发展人才、留住人才。

　　第四条 本规范适用于所有与公司建立劳动关系的人员。

　　第二章 人力资源管理组织体系

　　第五条 公司人力资源管理组织体系图：

　　第六条 公司人力资源部的职能

　　(一)制定公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证;

　　(二)负责公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、研发、营销等领域的优秀人才;

　　(三)建立、完善与人才战略相配套的激励机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗从而使优秀人才脱颖而出的良好氛围。

　　第七条 各二级单位人事专员及各职能部室人事协调员在行政关系上受本单位负责人管辖，在业务上接受公司人力资源部的指导，在人力资源部授权范围内积极开展本单位的人力资源管理工作。人力资源部对各单位人事专员的年终考核、任免有建议权。

　　第八条 人力资源管理人员素质要求

　　(一)基本要求：态度热情、服务周到、处事公正、专业技能娴熟。

　　(二)较高要求：对高新技术行业业界情况有全面了解，对公司的战略发展方向有精深把握，能从战略高度上理解、实施和变革公司人力资源管理，提升企业价值。

　　第九条 人力资源管理绝不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是公司全体管理者的职责。各级管理人员在人力资源管理方面负有以下责任：

　　向公司举荐人才的责任;

　　记录、评价、指导、支持、激励、协调、约束下属工作行为的责任;

　　(三)开发、培养员工能力的责任。

　　第十条 各级管理人员的工作准则

　　为了增强人力资源管理制度的实际意义，充分发挥公司人力资源的价值，各级管理人员在制定、执行和变革制度过程中，应遵循下列原则：

　　(一)有利于公平、公正和公开;

　　(二)有利于提高工作群体的成果与效率;

　　(三)有利于公司的人才队伍建设;

　　(四)有利于公司的成长。

　　第十一条 公司将在时机成熟的时候组建公司人力资源委员会，以便于履行以下主要职责：

　　对公司的主要经理及后备人才进行评价、考核、培养及晋升;

　　审批公司在薪资、报酬方面的重大决策。

　　第三章 人力资源信息管理

　　第十二条 为保障合理配置人才，公司人力资源部组建信息中心。公司各单位人力资源管理部门要相应作好人才储备工作，即建立内部人才信息库和外部人才信息库。

　　第十三条 内部人才信息库是对公司内各类管理或专业人才进行动态掌握，包括员工简历、考核资料、培训记录以及其它材料的整理归档。

　　外部人才信息库是在本公司外部人才市场上，对公司目前需求或预期需求的各类管理或专业人才，尤其是同行业甚至竞争对手的人才的信息收集情况。

　　第十四条 公司将借助现代化的人力资源管理软件，逐步实现人力资源管理信息化。

　　第四章 员工权利和相关义务

　　第十五条 所有与公司存在和建立劳动关系的人员都要求与公司签订劳动合同(协议)，籍此明确公司与员工双方的权力、义务。

　　第十六条 公司在人才配置上实行竞争和双向选择机制，通过内部人才开发和外部人才市场相结合，实现人力资源的合理配置。公司不提倡、不保证终身聘任，但公司将通过合理使用和不断培训相结合的机制来提高员工的终身就业能力。

　　第十七条 公司内全体员工，无论职务高低、分工不同及性别差异，在人格方面、在制度面前人人平等。

　　第十八条 员工必须具有高度的责任心和主人翁意识，诚信，务实，高效，敬业，发扬团队协作精神，保守公司秘密，维护公司信誉和形象。

　　第十九条 员工拥有公司经营管理的建议权。员工在认为自己受到不公正待遇时，可以通过正当渠道和程序、在不影响工作的前提下，向上级提出申诉。上级应及时就申诉问题做出明确答复。

　　第五章 人力资源管理相关规定

　　第二十条 公司招聘录用员工管理参见《北京**股份有限公司员工招聘录用管理办法》;

　　第二十一条 公司人事异动管理参见《北京**股份有限公司员工人事异动管理办法》;

　　第二十二条 公司员工培训管理参见《北京**股份有限公司员工培训管理办法》;

　　第二十三条 公司员工绩效管理参见《北京**股份有限公司员工绩效管理办法》;

　　第二十四条 公司员工薪资福利管理参见《北京**股份有限公司员工薪资福利管理办法》;

　　第二十五条 公司员工考勤休假管理参见《北京**股份有限公司员工考勤休假管理办法》;

　　第二十六条 员工行为规范及相关处分见《北京**股份有限公司员工手册》。

　　第六章 附 则

　　第二十七条 本规范由本公司人力资源管理部负责解释。

　　第二十八条 本规范经本公司董事会审议通过后自下发之日起实施。

篇4：人力资源管理诊断的基本内容

　　人力资源管理诊断的基本内容

　　人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：

　　一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断

　　在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：

　　(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

　　(2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

　　(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出

　　(4)是否谋求加快事务处理的速度?

　　(5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?

　　(6)单据、转账、报表种类是否齐全?

　　(7)文件整理工作是否顺利?

　　(8)是否经常研究事务工作手续?

　　(9)更正错误工作情况是否多?

　　(10)是否作了适当的检查?

　　(11)有无消除违法行为的安排?

　　(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?

　　(13)是否对工作的繁简作了调整?

　　(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全?

　　(15)环境是否良好?

　　(16)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

　　(17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

　　(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

　　(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

　　(20)有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

　　(21)对职员取得股份是否有限制。

　　二、人力资源考核诊断

　　人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：

　　(1)人力资源记录是否完整;

　　(2)是否有成文的人力资源考核规程;

　　(3)人力资源考核的方法是否适当;

　　(4)对评定人员是否进行了教育;

　　(5)人力资源考核的间隔时间是否适当。

　　三、能力开发和教育训练诊断

　　能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

　　(1)能力开发是否在职务分析的基础上进行的;

　　(2)有无教育训练计划，实施情况如何;

　　(3)教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合;

　　(4)教育训练与人员晋升是否做到有机结合;

　　(5)教育训练的方法、设施和时期是否合适;

　　(6)培育部属态度诊断说明。说明如下：

　　①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

　　②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。

　　③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

　　④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

　　⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。

　　四、工资诊断

　　工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下:

　　(一)工资总额诊断

　　它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

　　(1)工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?

　　(2)决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?

　　(3)是否考虑了工资费用的支付能力?

　　(二)工资体系诊断

　　工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

　　(1)现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性;

　　(2)企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望;

　　(3)现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

　　(三)基本工资诊断

　　进行基本工资诊断的要点是：

　　(1)基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何;

　　(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的;

　　(3)受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何;

　　(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合;

　　(5)晋升、提薪的基准是否明确;

　　(6)各种工资成分的比率是否恰当。

　　(四)奖金诊断

　　发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

　　(1)受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何;

　　(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符;

　　(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当;

　　(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

　　企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。

　　企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。

　　企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。

　　五、人际关系诊断

　　人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

　　(一)是否有明确的工作目标

　　(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标;

　　(2)是否定期地进行从业人员意见调查;

　　(3)从业人员完成工作目标的热情如何;

　　(4)从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见;

　　(5)工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整;

　　(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

　　(二)情报交流的状况如何

　　(1)受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显;

　　(2)妨碍情报交流的原因有哪些;

　　(3)各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象;

　　(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况;

　　(5)现行组织机构能否适应情报交流的要求。

　　(三)人力资源咨询制度的执行情况如何

　　(1)人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门;

　　(2)从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难;

　　(3)有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

　　六、计划功能诊断

　　一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：

　　(1)一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。

　　(2)在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?

　　(3)良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?

　　(4)请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?

　　案例一：领导作风诊断

　　领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：

　　领导作风诊断表

　　序号项目

　　是尚可否

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同

　　讨论使它共有化

　　能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采

　　纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节

　　约和成本的降低

　　掌握部门的实态

　　平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导

　　设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定

　　了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一

　　位好的管理者，或某方面被认为很杰出

　　指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿

　　研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

　　必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助

　　借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法

　　研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

　　领导魅力诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　序号项目

　　是尚可否

　　1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

　　管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

　　对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解

　　不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断

　　掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

　　发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决

　　案例二：领导魅力诊断

　　诊断的目的包括如下两条(如下表)：

　　①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。

　　②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。

　　领导魅力诊断表

　　序 号 项 目

　　1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

　　管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

　　对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解

　　4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

　　发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。

　　案例三：职责合作诊断

　　诊断的目的就是要达到如下两点：

　　①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。

　　②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。

　　诊断内容如下表所示：

　　职责合作诊断表

　　序号 项 目

　　制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通

　　2 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料

　　确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行

　　4 与相关单位的管理者相互讨教研究

　　与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解

　　决相关联的问题

　　6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法

　　7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法

　　不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况

　　相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助

　　是 尚可 否

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选

　　工作计划诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　序号 项 目

　　是 尚可 否

　　在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决

　　在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行

　　确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：

　　工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

　　就上司所指示的业务计划(生产计划、销售计划等)

　　制定正确的工作(作业)计划，并依照计划执行

　　为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

　　案例四：工作计划诊断

　　草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:

　　在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划

　　彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白

　　4 不断地完善职责，并制定和完成计划

　　为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

　　就上司所指示的业务计划(生产计划、销售计划等)

　　制定正确的工作(作业)计划，并依照计划执行

　　工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

　　工作态度诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样

　　积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明

　　重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

　　与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼

　　不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决

　　执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

　　不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法

　　建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行

　　掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上

　　案例五：工作态度诊断

　　诊断的目的包括如下两点(如下表)：

　　①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。

　　②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。

　　积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明

　　重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

　　执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地

　　思考与行动

　　执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

　　掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上

　　职责履行诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改

　　案例六：职责履行诊断

　　诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：

　　职责履行诊断表

　　未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展

　　部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低

　　部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理

　　部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行

　　部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

　　部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践

　　部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做

　　部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等

　　部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改

　　沟通方法诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

　　为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场

　　根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响

　　案例七：沟通方法诊断

　　诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：

　　沟通方法诊断表

　　为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

　　为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见

　　根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法

　　交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项

　　别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步

　　即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上

　　宣传激励诊断表

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好

　　要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

　　为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助

　　要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励

　　在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导

　　9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题

　　10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

　　察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决

　　让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作

　　案例八：宣传激励诊断

　　诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：

　　宣传激励诊断表

　　让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作

　　2 探讨、思考职责中的问题，并加以解决

　　要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

　　察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决

　　9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题

　　10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

　　活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)

　　与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

　　在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导

　　从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

　　改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

　　为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

　　力寻找对策

　　让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

　　题或生活设计进行会谈

　　考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物(门窗、地板等)，或实施改善提案

　　案例九：自我活性激励诊断

　　诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。

　　活性环境诊断表

　　运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务

　　与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

　　从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

　　改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除

　　自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

　　让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

　　题或生活设计进行会谈

　　为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

　　力寻找对策

　　考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物(门窗、地板等)，或实施改善提案案例十：能力评价诊断

　　诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表

　　对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度

　　审查栏(在对应栏内填“O”)

　　即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

　　积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用

　　询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍

　　积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见

　　即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

　　解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训

　　与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会

　　凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强

　　平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当

　　关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助 。

篇5：人力资源管理诊断前的准备

　　人力资源管理诊断前的准备

　　一、人力资源管理诊断的意义

　　人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平;另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

　　二、 诊断准备

　　预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

　　接受诊断企业要提供以下18项资料：

　　(1)企业从业人员数及构成情况;

　　(2)组织机构及职权范围;

　　(3)劳动纪律和出勤情况;

　　(4)过去一年的生产情况;

　　(5)各类人员的变动情况;

　　(6)工资和奖金的情况;

　　(7)离职、退休制度及其执行情况;

　　(8)作业规则的实施情况;

　　(9)人事考核和能力评价的方法;

　　(10)现场整顿和安全卫生状况;

　　(11)教育训练情况及其效果;人力资源诊断

　　(12)提薪、晋级手续及执行状况;

　　(13)部门之间、人员之间的情报交流情况;

　　(14)福利保健设施及利用状况;

　　(15)领导及从业人员的素质状况;

　　(16)人际关系状况;

　　(17)从业人员的工作热情;

　　(18)近三年的劳动生产率变化情况。

　　搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。

　　了解受诊企业劳动环境的特殊性。

　　准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用

　　了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。

　　了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。

　　此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。