篇2：物业企业人力资源问题对策研究

　　物业企业人力资源的问题及对策的研究

　　一、中小物业管理企业人力资源管理的现状与问题

　　1.对人力资源管理不够重视

　　我国很多中小物业管理企业特别是小型物业管理企业对人力资源管理没有深层次的认识与了解，认为人力资源管理部门属于花钱的部门，不能够产生效益，因此不愿意把资源投入到人力资源管理方面。人力资源管理的工作方法比较陈旧，工作地位也没有受到应有的重视，在相关部门设置上往往是行政人事合并或设立某一个岗位负责全面的人力资源管理工作，专业化程度不高，相关的管理流程及管理方式不够科学，管理制度大多不够健全。

　　2.在人力资源招聘方面存在不足

　　首先，一些中小物业管理企业在招聘过程中，没有科学的职位分析，致使所要招聘的职位职责不明确，招聘条件不清晰，招聘标准不客观；另外，中小物业企业在招聘选拔的过程中，不能够采用更加科学的选拔方法，大多采用单一的面试方法，不能全面、客观的考察应聘者，导致最终录用的人员很可能和企业的预期有一定的差距。再次，中小物业管理企业缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析，使企业难以招聘到合适的人才，人员流动率较高，增加了企业的用人成本。

　　3.缺乏完善的内部培训机制

　　中小物业管理企业多数没有企业员工培训规划，培训投入不足，培训方法陈旧，内容单一；企业进行的培训大多集中在技术培训，中高层管理人员缺乏必要的管理技能的相关培训，不注重员工素质提升，更谈不上企业文化的建设。这导致企业员工掌握的工作技能不系统，对企业的忠诚度较低，流失现象比较严重。反过来，人员流动过快，企业把资源和资金投入到培训中的动力更加不足，形成恶性循环。

　　4.忽视建立和健全有效的激励机制

　　许多中小物业管理企业缺乏有效的激励机制，激励手段过于单一，且随意性很大，多关注物质激励而忽视非物质的激励方式，很难激发员工的工作潜能和充分调动员工的工作积极性，员工缺乏归属感，企业缺乏凝聚力，在一定程度上又影响员工的士气和忠诚度，进而导致人才严重流失，这又进一步限制了企业的扩张速度。另外，相比较大型企业来说，中小物业管理企业薪酬水平缺乏竞争力，薪酬结构不尽合理，员工薪酬调整缺乏科学的依据，没有规范的薪资晋升机制，员工对自己薪资增长的预期不明确，致使其缺乏工作动力。

　　二、优化中小物业管理企业人力资源管理的对策

　　1.转变理念，完善人力资源管理体系

　　中小物业管理企业目前首要的任务是转变传统的人事管理理念，向现代人力资源管理转变，真正树立人力资源是企业“第一资源”的理念。企业的决策者应当不断转变管理理念，真正认识到人是企业发展的核心与首要资源，应当“以人为中心”，切实将人视为企业中最有能动性、创造性的资源，而并非只是成本，从而将简单人事管理逐步上升到现代化的真正意义上的人力资源管理。要认识到人力资源管理不仅仅是企业人力资源部门的工作职责，也是企业各级管理者都要担负的职责，各级管理者都应该重新审视人力资源管理的重要性，配合并负担相关的人力资源管理工作。另外，中小物业管理企业要设立符合企业自身条件的人力资源部，实行专人专管，完善各项人力资源管理制度与工作流程，使人力资源管理部门成为整个企业战略目标实现的助推器。

　　2.改进人力资源招聘，吸纳优秀人才

　　职位分析能够为招聘提供相应的标准，也就是需要什么样的人来填补空缺的职位，因此，中小物业管理企业应该分析并形成各个职位的工作说明书，明确招聘的条件、标准，便于发布招聘信息，构建待聘用职位的评价指标及评价标准，提高招聘的效果。其次，改进选拔方法，灵活选择招募渠道。选拔方法的选用一定要根据实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。对于招募渠道的开发与使用，应根据具体职位的特点，灵活采用不同的招募渠道。如，针对中小物业管理企业人员需求比较大的保洁岗位，可以灵活选择人才市场、劳务市场、下岗职工、城市周边失地农民、内部人员推荐等招募渠道。最后，挖掘自身优势，提升人才招聘竞争力。中小物业管理企业面对人力资源市场的竞争状况，必须明确自身特有的优势，通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、晋升机会、工作挑战性、成就感、实践学习机会或其他更具企业特色的条件，以小搏大，从而吸引优秀人才的加入。

　　3.加强内部培训，提升员工素质

　　随着计算机及网络技术的普及，信息化、智能化将成为物业管理企业的新趋势，加之业主对于服务质量的更高的要求，使得物业从业人员不仅需要有必备的专业知识和技能，还需要具有良好的专业素质。因此，中小物业管理企业应根据企业自身的具体情况，建立具有自身特色的、有针对性的内部培训体系。针对不同职位的员工安排不同的培训内容。如，保安、保洁等一线操作员工应当强化各项规章制度、岗位技能及职业道德；客服与中层管理人员应当接受物业管理政策、法律

法规、服务礼仪、人际沟通技巧等方面的培训；高管人员应当接受企业的战略管理、经营管理、人力资源管理、知识管理、创新意识方面的培训。另外，还应建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，如加强内部培训师的培养和激励，选择专业化的培训机构，采用适应的培训方法，使培训由单一性、阶段性向组织性、系统性全面转变。

　　4.建立多样化的激励机制，全面激发员工积极性

　　员工的工作积极性和主动性取决于工作对其自身需要的满足程度，员工的需要是多样化的，因此激励的措施与手段也应该多样化和具有针对性，物质激励与非物质激励并重。在物质激励方面，可以采用多样化的薪资形式，如工资、奖金、红利、利润分享、股票分红等，完善社会保险与福利待遇，绩效工资与岗位工资相结合，把员工的薪资和企业效益、个人业绩结合起来；在非物质激励方面，企业要关注员工心理需求的满足，帮助员工获得工作成就感、能力提升、自我成长，鼓励员工参与管理决策，提供晋升平台，关心尊重员工，为员工营造一个融洽的团队工作氛围。通过利用非物质激励，弥补中小物业管理企业物质薪酬竞争力相对较差的劣势，吸引并留住人才。另外，中小物业管理企业还应该加强薪酬管理与绩效管理，制定合理的薪酬结构和薪酬等级，建立一套客观公正的绩效考评系统，以激发员工的工作热情并以保证薪酬分配的公平性。

　　总而言之，人力资源是中小物业管理企业最为宝贵的财富，而人力资源管理的科学化与规范化程度直接影响企业的人力资源的“选、用、育、留”，并关乎企业的生存与可持续发展。因此，中小物业管理企业应重视人力资源管理工作，转变思路与理念，注重对人力资源管理的投入，不断提高专业化水平，为企业的健康、稳步、持续的发展提供动力。

　　本文作者：刘华工作单位：内蒙古财经大学工商管理学院

篇3：物业项目人力资源(保安员工)成本管控思考

　　关于物业项目人力资源（保安员工）成本管控的思考

　　临近年关，保安员工缺额问题显得尤为突出，已经严重影响到项目（服务处）的管理服务品质。据保安部的统计：20**年度经过培训分配到岗为248人，各项目离职人数多达151人，而目前的编制只有191人。不知道大家看到这组数据作何感想。而对于保安部来说，压力是巨大的，目前正在全力拓展市场招聘渠道，以尽量满足各项目（服务处）的需求。

　　但是，保安离职率如此之高，对于这个问题是否引起我们各个项目（服务处）的重视了呢？培训界有句流行的话：“员工离职80%的原因是由主管（是指掌握一定资源，能够调动、指派、控制和影响他人言行的人）造成的”，归为一句话：“员工因公司而来却往往因主管而去”。

　　大凡做管理的人都会有一个成本管理的概念。大家也都知道物业管理行业发展至今，竞争愈加激烈，已有的行业利润空间也愈加缩小，作为一个劳动密集型的服务行业，我们公司一直开展节能降耗，降低成本，控制各种资源的浪费，以建设节约型企业，但是我们是否忘了人力资源（保安员工）才是我们公司最大的成本，并且已经严重影响到企业的发展。

　　公司在发展，职能在转变。目前保安队伍的管理职能已划归各项目（服务处），这对我们各项目经理（服务处主任）和管理员提出了一个新的课题和挑战——对人（保安员工）的管理。那么对保安的管理究竟该如何管理呢？笔者有幸走进深圳，观摩深圳物业的管理模式，发现深圳物业的保安员工队伍相对比较稳定，流失量较小，处于 15%——20%之间，最低的只有7%。下面笔者就深圳物业的各项目（服务处）的一些做法来与大家分享：

　　一、多层次的沟通,有效地进行“上令下达、下情上传”，使上下相通。

　　1、服务处主任不仅听取保安队长（主管）的日常工作汇报，还经常深入班组，跟队员进行交流，倾听员工心声。

　　2、队长（主管）每日跟班进行工作检查，跟队员进行交流，为队员提供作业支持，解决队员工作和生活上的问题。

　　3、队员可以通过OA软件上网浏览公司网页,可以通过“员工之声”栏目评价服务处的工作，反映工作中存在的问题.

　　二、做好培训工作,为员工提供智力平台和能力支持

　　1、服务处定期组织管理人员（含保安队长、班长）参加培训，主任亲自授课（侧重于公司理念、管理流程和方法）；

　　2、保安队长（主管）每周对岗位队员组织两次培训（岗位技能和形体训练），每月对所有在岗人员进行轮训一遍，并组织考试，考试结果纳入月度考核；

　　3、鼓励员工自学和参加各类职业技术培训。

　　4、实行班长导师制，以帮助新员工进入角色，消除新员工的不适应感。

　　三、文化活动的开展，塑造员工的心态、激情和归属感。

　　1、组织保安员工开展拓展运动，如爬山、远足等活动；

　　2、组织保安员工参加各类比赛活动：如象棋、扑克牌、羽毛球、歌咏和演讲比赛等；

　　3、组织保安员工参加社区活动，让队员跟业主互动联谊；

　　4、节日期间的主题活动；

　　5、每月为过生日的员工举办生日聚会。

　　四、制度为先，创造平等竞争的氛围，认同员工价值，较好的满足员工心理深层次的需求。

　　1、推荐保安员工转岗、评优和晋升都要进行民意评比。其中服务处领导的评价占40%，而广大员工的评价占60%，体现出公平、公正和公开的原则。

　　2、项目（服务处）的领导立场分明，明确坚持什么，反对什么。对表现好的队员公开地予以称赞，表达赏识和关注，实行心理激励和价值认可。

　　五、建立员工离职预警机制。

　　一般来说，员工离职酝酿过程可以分为八个阶段。

　　1、对现有工作不满；

　　2、想换工作；

　　3、考虑换工作的得失；

　　4、考虑换一个什么工作；

　　5、获取相关的求职信息；

　　6、新工作与原有工作的比较；

　　7、离职思考；

　　8、申请离职。

　　组织中的各种因素会形成员工对组织的态度。如工作满意度、组织承诺等；有了这种态度，又考虑到经济因素、人才市场的供求状况等，员工会产生离职意向；有了离职意向，加上条件允许，员工就可能离职。在一般情况下，员工离职不是突然的，因此在企业中建立员工主动离职预警机制，提前了解员工的心理状态，及时改善影响员工心理的相关条件，可以化解员工的离职的动机，防范员工离职给岗位造成真空，造成很大的损失。可以利用下面员工主动离职的菜单进行检测：

　　他是对公司的发展充满信心？

　　他是否认为他在岗位的付出跟他的收获成正比？

　　他是否适合目前的岗位？

　　他的晋升路径是否通畅？

　　他是否感到公司的制度是公平的？

　　他是否抱怨增多，并提出更多更高的要求？

　　他是否工作态度恶劣，不再追求上进？

　　他是否常利用各种机会批评现有管理方法、措施？

　　他是否常和上级和同事发生冲突？

　　他是否经常迟到，最近以各种理由请假的次数增多？

　　他是否表现得越来越嚣张？

　　……

　　针对员工存在的问题，要及时与有偏见的员工沟通，采取切实可行的措施，消除偏见，加强相互理解。未雨绸缪，就能较好的控制员工的流失，降低员工离职所带来的损失。

　　以上就是深圳物业各个项目（服务处）的一些具体做法，希望我们公司的各项目（服务处）能从中学习和借鉴，探索出一套行之有效的管理办法。

篇4：浅论物业管理公司人力资源开发管理

　　浅论物业管理公司人力资源的开发与管理

　　知识经济条件下，人力资源开发与管理在企业的战略地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国企业，尤其是作为新兴行业之一的物业管理行业的人力资源开发与管理现状却不容乐观。随着物业管理的迅速发展，解决物业管理公司人力资源开发与管理的问题，并探索适合现代市场经济需求的人力资源开发与管理发展对策，无疑是众多的物业管理从业人员当前的热门话题。

　　一、目前行业的人力资源开发状况

　　我国物业管理经过了20多年的实践和探索，目前已经形成了一定的气候，广东作为我国物业管理发源地，其物业管理的发展已经逐步走向规范、不断提高的阶段。虽然如此，我国物业管理公司在发展中仍存在不少问题，尤其在人力资源开发与管理方面。

　　1、知识结构现况

　　北京外企太和企业管理顾问有限公司于不久前对深圳物业行业知识结构及薪酬福利进行了调查。从太和公司提供的数据来看，深圳物业管理行业的人员素质已经有了很大提高，战略管理层(总经理、副总经理)人员中硕士以上的占到9.1%，本科毕业的占到59.1%，大专以下的占31.8%。中层管理人员中，硕士以上为4.2%，本科59.4%，大专以下36.4%。而深圳房地产开发行业战略管理层的学历比例为硕士以上6.25%，本科37.5%，大专以下56.25%，中层管理人员的学历比例为硕士以上15.2%，本科72.2%，大专以下12.6%。比之房地产开发行业，物业管理行业人员素质的差距并不大，可能存在的问题是物业管理行业的许多从业者并非是相关专业毕业或之前接受过系统的专业训练。

　　2、薪酬现况

　　深圳是我国物业管理最发达也是最规范的地区，在国家审核批准的第一批53家一级资质物业管理公司中，深圳一地就有24家。所以深圳物业行业的薪酬状况具有典型意义。从太和调查的数据显示，与房地产行业相比，物业公司的薪酬福利整体水平要底得多。以反映各级职位中等收入水平的市场中位值(50分位值)为例，房地产行业低级职位的年度总薪酬大约在7万元左右，高级职位则可以达到55万元；而物业管理行业低级职位年收入只有2.5万元左右，最高级职位在33万元上下。

　　3、很多物业管理公司在观念上还处于传统的人事管理阶段

　　近年来，大部分物业管理公司都将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面很多物业管理公司thldl.org.cn仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。

　　4、物业管理公司的人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源管理

　　数据显示，人力资源管理部门权力主要体现在工资管理、培训、保健安全和福利等方面，在这些领域，有关的人力资源管理政策大部分由人力资源管理部门制定和发挥作用，而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。

　　一项对我国物业管理公司人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。

　　在这种情况下，人力资源管理职能只能是物业管理公司经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助物业管理公司赢得竞争优势。

　　二、物业管理公司应该形成什么样的人力结构

　　物业管理公司人力结构的形成，根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，物业管理公司人员素质结构主要有以下几个方面：

　　1、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。

　　2、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。

　　3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建

议。物业管理公司应具备较多的此类型人才。

　　4、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。

　　5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。

　　6、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。

　　7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。

　　三、物业管理公司用人机制

　　一个物业管理公司具备了人员素质结构，只是为物业管理公司的发展提供了必要条件。要想使企业经营行为富有成效，关键在于如何合理科学地使用人才，建立科学地用人机制。现时绝大多数企业依然保留着传统人事管理的做法，虽然在语言上改进了，但实际上只追求工作的结果及成本是否得到控制，制度是否得到了落实，种种类类的，视员工为监督的对象，从不重视对员工的能力和发展潜力的提高，最终欠缺是对员工的关心，导致员工积极性和自觉性，甚至令工作质量也随之下降。

　　作为一名人力资源管理者，应该重视对人员的开发，提供机会让员工能力和创新得到发挥，建立适合物业管理公司实际情况的用人机制，让员工感到企业存在的吸引力，让员工情感得到保证，真诚与企业共同进退。

　　四、如何开发物业管理公司人力资源

　　物业管理公司人力资源开发其中最主要的措施之一就是物业管理公司对员工的培训。目前国际上各发达国家的企业都非常重视员工的培训工作，把它列为企业的战略任务；而我国企业员工的素质偏低，但企业对员工的培训观念却比较落后和狭隘，又存在很多误解和偏见，员工培训机制还不健全。因此，我国企业必须重视员工的培训，努力提高他们的素质和技能，这对于提高企业整体的效能和市场竞争力。

　　物业管理公司的人力资源开发途径主要有：充分发挥现有人才的作用；创造条件使人才迅速成长，脱颖而出；适当引进人才；实行职位交替，提高群体功能，充分调动个人的积极性等。

　　五、我国物业管理行业人力资源开发与管理的发展趋势

　　随着全球经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，物业管理公司将面对新的挑战，同时，日新月异的高新科技也给物业管理公司带来了前所未有的发展机遇。随着社会进步和经济发展的速度不断加快，城市建设的标准和居民生活的要求也不断提高，相应这对物业管理行业的发展提出了更高的要求。

　　在物业管理行业发展不断深入和物业管理市场不断完善的过程中，我国物业管理公司在经济性质、组织结构、经营管理机制方面都将发生根本性的转变，市场化、集约化、规模化、信息化、智能化、专业化必然成为期物业管理行业发展的方向。下面结合物业管理行业的发展趋势来谈一谈我国物业管理行业人力资源开发与管理的发展趋势。

　　（一）信息化、智能化管理需要高素质人才队伍

　　伴随着计算机及技术的迅速发展和信息、网络技术的普及，信息化、智能化系统纷纷走进了人们的生活，相应，人们对服务的需求也越来越高，为适应社会发展的需求，信息化、智能化管理将成为物业管理公司的新趋势，过去传统的服务方式已无法满足业主的新需求。

　　随着行业科技含量的不断提高，以及加入WTO后所面临的市场竞争，掌握现代管理和科学技术知识的高素质人才，将成为物业管理公司可持续发展的重要资源。物业管理公司要在巩固现有市场的基础上开拓新的市场，寻求可持续发展，就要向业主提供优质的服务，这也就要求物业管理公司必须拥有掌握信息化、智能化管理方法的高素质人才队伍。

　　（二）集约化、规模化的经营方式需要更多的专业人才

　　随着物业管理市场市场化的发展，物业管理招标投标工作的大力推行，物业管理公司将从数量型增长向质量、规模、效益型增长转变，

　　物业管理的发展与社会经济的增长和人们生活水平的提高有着密切的联系，就我国当前的情况，我国物业管理行业在未来相当长的一段时间内仍属于微利行业。在有限的市场资源条件下，物业管理公司的竞争将进一步加剧，这势必推动物业管理行业整体素质的提高，社会资源配置也将得到进一步的优化，走集约化、规模化的经营之路也必然成为物业管理公司的发展趋势。

　　走集约化、规模化的经营之路，可以提高工作效率，降低成本，一业为主，多种经营，进而提高了物业管理公司的竞争力。这对企业的人才无疑也提出新的要求，规模扩大了，在人力资源开发上也并不是单纯的增加，而是要求物业管理公司要拥有更多的专业人才，尤其是高素质、高品质的物业管理人才、经营管理人才、技术人才，并要使英雄有用武之地。

　　（三）专业化分工越来越细，部分专业工作将实行外包

　　随着我国加入WTO，我国的经济已开始呈现出全球化。由于我国物业管理发展的迟缓，近些年已经有不少港澳和其他国家地区的一些优秀的物业管理咨询顾问公司进入我国市场。另外，面对激烈的市场竞争，社会分工日趋细化，专业性公司也与日俱增。

　　物业管理公司为了降低成本，提高服务水平、工作效率，以提升物业管理公司的竞争优势，将对部分专业工作实行外包。如将人才诊断、员工素质测评、企业人力规划、人员招聘、人才咨询、员工职业生涯设计、猎头服务等外包给专业的人力资源管理顾问公司，将清洁卫生、绿化养护和更换等工作外包给专业的清洁公司，将电梯、中央空调等设施和消防系统的保养维护工作外包给专业的机电工程公司。

　　结合以上对我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状分析、发展对策以及发展趋势，物业管理公司领导势必要将物业管理公司的人力资源管理与开发工作放到战略地位来考虑和处理问题。而执行物业管理公司人力资源开发与管理工作的人力资源部门更要掌握先进的人力资源开发与管理理念和实践技能，提高人力资源开发与管理的工作效能，进而提升物业管理公司的核心竞争力和全面竞争力。

篇5：电信系统物业管理人力资源管理模式

笔者所在公司是一家由电信后勤部门转制而来,在体制与管理模式上都具有国企性质的企业。公司在近两年对人力资源管理工作做了大胆探索,取得了预期的目标。

一、现状与矛盾
1.分类管理机制的不完善是企业亟待解决的首要矛盾。
人员的分类管理是电信企业特有的人力资源管理模式,即将企业内电信主业员工、电信实业员工及社会应聘人员分为一、二、三类管理,是依员工身份进行管理的模式。这在客观上造成了企业内部运作机制及管理上的不畅,使企业的人事管理方面出现了一种聘用在企业、调控在上级公司的责权分离的具有电信特色的特殊人力资源管理模式,使一部分有优越身份的电信员工在面对企业的变革与市场的竞争时,依然用陈旧的观念看待公司的各项管理措施,不能将自己的工作行为与企业的发展协调起来,出现管理人员同岗不同表现、不同薪酬的严重失衡,因此引发员工的思想波动、不理解及至辞工,是造成企业员工队伍的不稳定因素。

2.优质高效的多元化物业管理服务与从业人员素质、物质基础的矛盾。
物业管理公司是一个劳动密集型的企业,从业人员整体的文化水平及综合素质有限,而现实却是广大业主各自文化背景、生活水平等方面的动态差异变化与从业人员综合素质及工资待遇相对低下引发的服务水平提升相对缓慢的矛盾,这是在市场经济活动中不容忽视的服务要求高与物质报酬低的矛盾。

二、对策与做法
1.吸纳社会有志之士,制定公平的激励机制。
拥用共同的企业利益才能将各种有才能的人聚在一起,吸纳善于创造而不保守的年轻人是明智之举,最重要的是他们可以将远见卓识转化成实实在在的工作成果和热情,造就企业所期望的良好氛围,这是解决企业目前存在的各种矛盾最直接、::最有效的办法,也是企业吸纳新生力量的意义所在。
激励机制是最好的管理方式,它可以使工作能力强的人脱颖而出,也可以使不胜任工作的人受到触动。作为企业经理人,必须清楚员工在公司工作最看中的是待遇和工作的挑战性,应该从这两方面建立公司的激励机制。对基层员工的激励应该侧重于待遇,层次越高越应注重工作中的挑战性,制订针对各类管理人员确实有效的公平激励制度,才能真正聚集企业英才,而不是成为其他家企业的培训工厂。
实践证明,一致及公平的激励制度对保持良好的员工关系,使公司在市场中占有竞争地位有积极的保证作用,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的竞争力与活力。因此,要制订一套公平的绩效管理体系,以促进员工成长并推进组织绩效的提升。

2.实施奖罚有据的绩效考核办法,增强企业和员工的市场竞争力。
面对竞争日益激烈的物业管理市场,物业管理企业不能再消极等待体制改革的成功,不能坐失抢占市场、树立品牌的大好良机。为了缓解人员分类管理引发的矛盾和工作的不便,电信物业管理企业开始实施全员竞岗,采用模糊评估法制定了一套员工考核办法,将员工的工作绩效考核与企业效益挂钩,拉开优秀、称职、一般、有待改进四个档次间的资金数额。为加强各物业服务中心经理的现场管理,还将奖金的二次分配权下放到各物业服务中心,使每一位员工真正意识到付出辛勤的劳动就会得到相应的报酬,营造齐心协力、与企业共同发展的团队精神与凝聚力。

3.加强中层管理人员综合水平的提高,提高企业凝聚力与战斗力。
此外,电信物业管理企业还要加强对企业中层管理人员管理能力的考察及考核。中层管理人员是公司的中坚力量,他们承上启下的作用是企业发展的重要链条,因为公司的任何管理模式和举措都需要中层管理人员的具体落实与实施,员工对企业的向心力及对企业的奉献精神与中层管理人员的管理水平有着密不可分的影响。如何带好自己的团队,使之与企业发展相适应是一件很困难的事,压力与危机同样在中层管理人员身上存在,这就要求在管理上摈弃“好人=合格经理”的思想,从严规范管理自己的团队。

4.加强思想工作,完善激励机制,实现人力资源的动态管理。
任何企业在薪酬制度改革时都会出现人心浮动,各类人员面对改革时都会审视公司与自己的关系,定义自己的忠诚度,以及对企业情感的付出程度。这个阶段如果忽略了思想引导工作,会直接影响员工的工作态度以致工作效率,为此,要加大宣传力度,明确表述公司对未来的信念,树立员工的信心;与广大员工诚恳沟通,相互理解,让广大员工支持企业改革并充分发挥主观能动作用。
此外,还要建立品牌文化。改革后原有的企业价值理念受到了破坏或者放弃,需要培养起新的企业文化——塑造与企业荣辱与共的企业文化,进一步提高员工对企业的忠诚度,建立一种以个人获得工作上的成功为荣,以协助公司建立成功为荣的企业文化。
同时还要建立有效的企业内部职业市场机制,以保持企业通过为员工提供一定的工作保障,加强相互间的精神联系,保证员工在部门间的流动性,使部门的工作绩效得以提高,以适应企业不断发展的要求。

5.积极探索,大胆尝试,逐渐与市场经济接轨。
人力资源管理从来就不是一成不变的模式,它是服务于企业发展需要的动态调整过程。应在上级公司的整体部署下,吸取其他国有企业体制改革的成功经验,积极探索新的人力资源管理模式,大胆尝试,尽快解决历史遗留问题,逐渐与市场经济接轨,促进企业快速发展。

三、发挥优势,与时俱进
作为电信物业管理企业经理人,必须清