篇2：项目编制可行性研究报告:作业指导书

　　项目编制可行性研究报告--作业指导书

　　1.作业目的

　　项目可行性研究按时间和要求的不同分为初步可行性研究和深度可行性研究。项目初步可行性研究是获取开发土地前最重要的技术性工作之一，是投资者进行投资决策的主要依据。在土地使用权正式获取后，项目开发者还需进行更为详尽的深度可行性研究，为随后的项目方案设计提供依据。过去计划经济体制下的项目可行性研究报告在某种意义上只是投资决策层既定意志的体现，然而在现时市场经济条件下，项目可行性研究报告必须真正体现市场的趋势，遵循市场规律，反映市场现实，为项目的投资寻找到真正的可行之路。

　　2.作业要求

　　为保证可行性研究报告的质量，应切实作好编制前的准备工作，占有充分信息资料，进行科学分析比选论证，做到编制依据可靠、结构内容完整、文本格式规范、附表附件齐全。报告的表述形式尽可能数字化、图表化，报告深度能满足投资决策和编制初步设计方案的需要。

　　3.主管岗位总经济师：组建工作小组，批准工作计划，组织优化和修改报告，审定报告。

　　协管岗位总建筑师，总工程师，总会计师：审阅相关专业的章节，提出优化修改意见，协助总经济师把关。

　　主办岗位营销策划：制订工作计划，分配任务，汇总编辑，优化修改督办。

　　协办岗位：工作小组成员：按各自的专业或专长分头进行调查研究和编写报告章节，并根据总经济师的意见优化修改。

　　4.紧前工作条件

　　初步可行性研究：已进行市场调研和现场调查，已取得相关土地技术指标；

　　深度可行性研究：已获得土地使用权，已有明确的地区控制性详规和相关的经济技术指标。

　　5.作业描述

　　5.1总经济师组建工作小组，成员主要来自公司内部各业务部门，并基本固定。有特殊要求的可聘请社会专业人员参加。

　　5.2本主办岗位制订工作计划，明确可行性研究工作的范围，重点，深度，报告提纲，章节分工，进度安排，费用预算等。工作计划报总经济师批准后，布置安排落实。

　　5.3各成员按照专业分工调查研究收集资料，必要时再次进行实地调查和市场调查。

　　5.4小组集体讨论，议题为：

　　5.4.1市场研究。包括分析市场信息，市场动态和政策导向等。

　　5.4.2项目分析和项目建议。对项目本体进行研判，分析项目优劣势，并进行项目的市场预测；提出项目的建设规模、产品定位、规划方案、进度计划以及资金筹措方案等，方案经比较论证优化后，提出推荐方案。

　　5.4.3经济技术评价。对推荐方案进行财务评价及风险分析，以判别项目的经济可行性和抗风险能力。当有关评价指标结论不足以支持项目方案成立时，可对原设计方案进行调整或重新设计。

　　5.5编写研究报告。经过技术经济论证和优化之后，各成员分工编写章节，由本主办岗位协调综合汇总，编制报告初稿。经总经济师批阅意见后，修改完善，形成正式报告。

　　5.6初步可行性研究报告内容：

　　5.6.1市场分析

　　5.6.1.1整体市场分析

　　全市及各主要分区的市场总供应量和总需求量；

　　全市及各主要分区项目年度新开工面积、竣工面积、销售面积、存量面积、平均空置率。

　　5.6.1.2细分市场分析

　　物业类型、楼盘名称、位置、占地面积、总建筑面积；

　　总户数、户型及面积、楼高、售价/租金；

　　开工时间、预计竣工时间；

　　投资商/开发商、承建商、规划建筑设计公司、租售代理公司、广告公司。

　　5.6.2法规政策分析

　　开发建设法规、专业服务法规；

　　规划设计导向，城市建设信息；

　　其他经济信息及政策指引。

　　5.6.3项目分析

　　5.6.3.1项目基本情况

　　地块位置、四至、规划指标（总占地面积、建设用地面积、总建筑面积、用地性质、容积率、绿化率、建筑密度、建筑高度、商业/居住/办公及其他功能面积要求、车位数、主要出入口等）。

　　5.6.3.2项目周边情况

　　主要道路、景观（河流、山峦、人文建筑、旅游景点等）、配套设施情况（商业、娱乐、教育、医疗、公交、邮电、银行等）。

　　5.6.3.3项目优劣势分析（SWOT分析）

　　项目竞争情况（现时/潜在竞争对手）、优势（S）、劣势（W）、威胁（O）、机会（T）。

　　5.6.3.4项目发展前景预测

　　市场前景、价格走势、项目切入点等。

　　5.6.4项目开发建议与评价

　　5.6.4.1项目主要定位

　　市场定位（市场形象、主题品牌）；

　　客户定位（主要客户对象）；

　　价格定位（均价、最低价、最高价）。

　　5.6.5项目开发规模和产品类型

　　整体开发/分期开发、产品类型（商业/居住/办公/其他）。

　　5.6.6项目规划及建筑构想

　　建筑风格、建筑栋数、楼宇高度、主要户型、分户建筑面积；

　　小区总体规划布局、景观绿化、车位安排、会所等附属设施。

　　5.6.7项目开发进度

　　总体进度要求、分阶段进度要求。

　　5.6.8项目财务分析

　　建筑总成本、市场总价值（销售收入、租赁经营价值）、净利润、项目净现值、成本利润率、投资收益率、财务内部收益率、投资回收期等。

　　5.6.9项目风险分析与敏感性分析

　　风险分析、主要指标的敏感性分析。

　　5.6.10项目研究结论和建议。

　　5.6.11附件（包括附图和附表）。

　　5.7深度可行性研究报告内容：

　　5.7.1总论

　　项目开发背景，建设规模与目标，预计的项目总投入及效益情况等主要技术经济指标。

　　5.7.2项目区位分析

　　项目地形、地貌、地质条件，周边建筑物与环境条件，城市规划或区域性规划要求，交通条件，公共配套设施等。

　　5.7.3产品供需分析

　　市场现状调查，市场供求预测和价格预测，风险分析。

　　5.7.4建筑方案选择

　　建筑设计指导思想与原则，项目总体规划方案，建筑方案比选。

　　5.7.5项目实施进度

　　建设工期，实施进度表（或

横线图）。

　　5.7.6投资估算与资金筹措

　　建设总投资估算，资本金筹措，债务资金筹措，融资方案分析。

　　5.7.7财务评价

　　财务评价基础数据与参数选取，销售收入与成本费用估算，财务评价指标，盈利能力分析，偿债能力分析，不确定性分析，财务评价结论。

　　5.7.8风险分析

　　项目主要风险识别，风险程度分析，防范风险对策。

　　5.7.9结论与建议

　　5.7.10附表

　　投资估算表，项目投入资金估算汇总表，主要单项工程投资估算表，分年度投资计划表；财务评价报表（包括营业收入及营业税金估算表，总成本费用估算表，财务现金流量表，利润及利润分配表，借款偿还计划表）。

　　5.7.11附图

　　片区控制性详规，宗地图，管线图，总平面方案等。

　　5.7.12附件

　　土地出让合同、项目建议书（或初步可行性研究报告）的批复文件、规划管理部门对规划方案的批复文件。

篇3：房产项目编制设计任务书作业指导书

　　房产项目编制设计任务书作业指导书

　　1.作业目的

　　不管采取哪种方式委托设计，设计任务书都是表达着开发单位针对具体开发项目的开发理念和品牌意识。设计任务书也是设计单位最主要的设计依据。一份宏观概念清晰，细部要求朦胧，指标体系适宜的设计任务书必定会触发设计人员的创作灵感和创新意识，避免大量的徒劳无益的返工和修改，加快深化和优化的过程。成功的设计作品往往起始于一份既要求明确又有广阔创作空间的设计任务书。

　　2.作业依据

　　市场调研报告，土地状况调研报告和选址意见书批复。

　　3.决策岗位总经理：负责最后审查和签发。

　　主管岗位总建筑师：拟定设计任务书提纲，提出修改意见，批准设计任务书。

　　协管岗位总经济师，总工程师：会签草稿，提出修改意见。

　　主办岗位　设计管理：起草设计任务书，并依照总经济师和总建筑师的意见修改。

　　协办岗位营销策划：提供市场调研报告，和主办岗位研究讨论市场定位和设计指标。

　　4.紧前工作条件：市场调研完成，已按土地招标方式取得土地使用权。

　　5.作业描述

　　5.1介绍现场地理情况，包括地址、面积、界址、地形、地貌、需避让的建筑、构作物、河流、名贵树木等。

　　5.2介绍场外的环境情况，包括道路河流、周边建筑的体量和高度、用途和风貌、人文景观等。

　　5.3分阶段实施滚动开发的大至区域范围。

　　5.4规划和建筑风貌趋向（只宜粗分为传统为主和现代为主两种）。

　　5.5市场定位：包括建筑标准档次的定位和客户类型的定向。

　　5.6规划设计控制指标，包括综合容积率、各种用途建筑的比例、建筑覆盖率、建筑限高、绿化率、集中绿化率等。

　　5.7住宅设计指标：包括户型面积控制范围，大中小户型的比例，车辆泊位与户数的比例等。

　　5.8公共建筑设计指标：包括建筑占地和高度的控制范围，功能，经营方式，服务范围等。

　　5.9样板区，样板房，售楼处的设计要求：包括区域位置、展示要求、临时的还是永久性的等。

　　5.10设计深度要求：分概念性方案设计，建筑方案设计和初步方案（即扩初）设计三种。注明除符合规范规定的深度外有何特殊的设计深度要求。

　　5.11作品表达方式：明确各个阶段应该提交的成果，包括文本、模型、展板、电子文件等形式及规格。

　　5.12完成期限：注意尽量给于充足的时间，一般情况下不得少于30~40个工作日，催得太急，方案构思和制作质量肯定大打折扣。

　　6.设计任务书的跟踪补充

　　6.1在设计过程中，甲方可以对设计任务书作书面补充，但如引起设计返工，甲方应实事求是地给以经济补偿和延长设计时限。

　　6.2当设计进入扩初阶段时，甲方应重新审视原来的设计任务书，按照建筑方案的审批意见，同时吸取会审专家的优化建议，补充完善设计任务书，重新递交设计单位。

　　7.设计任务书应附以下附件

　　7.1当地规划部门出具的规划选址意见书。

　　7.2标有规划红线的1:500地形图（地处郊区的附1:1000的地形图），并在所有红线拐角点处标上城市坐标（当时如无此条件的，必须在设计进入扩初前补上）。

　　8.当设计任务书编进设计招标书时，部分章节与招标书有所重复，设计任务书相关内容可以简略。

篇4：编制房地产开发流程计划作业指导书

　　编制房地产开发流程计划作业指导书

　　1.作业目的

　　一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。

　　2.决策岗位总经理：负责批准计划和批准计划调整。

　　主管岗位总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

　　总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

　　协管岗位总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

　　主办岗位营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划，并根据各总师的意见修改完善。

　　项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示后报总经理批准。

　　3.紧前条件和作业持续时间

　　根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。

　　4.双代号座标网络计划的四个要素

　　4.1工作要素

　　事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

　　4.2时间要素

　　在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。

　　一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

　　两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

　　4.3逻辑要素

　　左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成，它们之间没有先后依赖的关系。

　　持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。

　　4.4责任要素

　　相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

　　5.双代号座标网络计划的编制要点

　　5.1确定目标工期和计划工期

　　根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中的调整留有余地。

　　5.2建立座标系统

　　横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。

　　纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策层。

　　5.3分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

　　5.4检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。

　　5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。

　　6.双代号座标网络计划的优化和调整

　　6.1事先优化

　　成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。

　　例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。

　　在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。

　　6.2过程检查

　　在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

　　过程检

查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。

　　经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天数），所得的比值称之为进度比。该比值大于1，小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。

　　需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。

　　检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

　　6.3及时调整

　　调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：

　　6.3.1关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。

　　6.3.2非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。

　　6.3.3当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的，则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

　　6.3.4对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法，可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合，要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间，在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。

篇5：项目日照分析报告编制和报送作业指导书

　　项目日照分析报告的编制和报送作业指导书

　　1.作业目的

　　日照分析报告是申办建设工程规划许可证必须附送的重要文件，也是决定规划方案能否通过审批的重要条件。如果是因为日照分析的差错而导致开发区域周边的建筑不能满足规定日照的最低要求，那么公司将面临承担因法律责任而引起的巨大损失。

　　2.主管岗位　总建筑师：当日照要求的限制引起基地容积率下降时，提出决策意见。

　　主办岗位　土建设计管理：督促检查设计单位对各单体建筑的位置和体量的调整，直至基地内外的日照符合规定要求。

　　3.作业依据

　　沪规法（20**）482号称关于印发〈上海市城市规划管理技术规定的解释（三）〉的通知。

　　4.紧前工作条件

　　规划设计方案已确定，已进入扩初设计阶段。本项作业必须在申办建设工程规划许可证之前完成。

　　5.作业描述

　　5.1日照分析报告必须委托规划审批部门认可的，且具备乙级或乙级以上的规划设计单位或建筑设计单位或咨询机构编制。其使用的日照分析软件必须是经建设部有关部门鉴定通过的。编制单位对编制的日照分析报告的质量和正确性负责。由于日照分析报告不真实，不正确而产生后果的，编制单位应承担相应的责任。以上这些，本主办岗位在与编制单位签署委托合同时应当在合同中明确。

　　5.2本主办岗位应向编制单位提供以下资料：

　　5.2.1覆盖所有主客体建筑范围的测绘院电子地形图（具体范围按编制单位需要而定）。

　　5.2.2规划设计方案的电子文本，其中应包括规划总图、基地内各单体的屋顶平面图和平立剖面图（附有建筑坐标和屋顶标高）。

　　5.2.3基地外日照影响范围内的居住和文教卫生客体建筑的平面图，其中受影响较大的还须附标有详细窗位尺寸的立面图；基地外参与叠加分析的主体建筑的总平面图和屋顶平面图（附有各屋顶的详细标高）。具体哪些建筑由编制单位确定，本主办岗位可向市或区的城建档案管理部门收集，有困难的话，也可委托编制单位自行收集，无法收集的应委托具备规定资质的测绘单位测绘。

　　5.2.4基地外纳入主客体建筑范围的正在建或已批未建的建筑的资料。本主办岗位可向市，区规划管理部门收集，有困难的话，也可委托编制单位自行收集。

　　5.3编制单位提供的日照分析报告应包含以下内容：

　　5.3.1委托方名称、地址、法定代表人、联系方式，受托方名称、资质证书编号、地址、法定代表人、联系方式。

　　5.3.2项目概况：

　　5.3.2.1建设项目名称、地点、用地范围；

　　5.3.2.2本基地拟建主体建筑的基本情况（编号、使用性质、层数、高度、位置等）；

　　5.3.2.3根据本基地主体建筑的阴影覆盖范围确定的客体建筑的基本情况（编号、使用性质、层数、高度、位置、窗位编号、窗台高度等）；

　　5.3.2.4参与叠加分析的本基地外主体建筑的基本情况（编号、名称、层数、高度、位置等）；

　　5.3.2.5以上资料的来源说明；

　　5.3.2.6进行日照分析所采用的分析软件。

　　5.3.3日照分析结论：

　　5.3.3.1计算出客体建筑每一分析窗户在拟建建筑建设前后的日照时间段和有效日照时数，列出每幢客体建筑的日照时间表，注明不满足日照要求的窗位；

　　5.3.3.2明确在拟建建筑建设前后不符合日照要求的客体建筑的窗户数和户数。

　　5.3.4附图：

　　5.3.4.1客体建筑范围图（日照阴影覆盖范围图，1:1000~1:2000）；

　　5.3.4.2主体建筑范围图（1:1000~1:2000）；

　　5.3.4.3日照分析图（1:500~1:1000）。

　　5.4本主办岗位收到报告后应仔细阅读，检查上述应包含的内容，如有遗缺，应返回编制单位补齐。查阅结论中基地内的拟建建筑是否有日照不满足的，基地外的居住和文教建筑是否有因本基地的原因而减少日照以至达不到规范要求的。本主办岗位应依据分析报告与规划方案的设计单位再次调整优化方案的布局，直至影响消除。重新委托编制单位按调整后的规划方案编制日照分析报告。直至符合规范要求。

　　5.5申办建设工程规划许可证时应附送《日照分析报告》全文一份（含附图），以及进行日照分析的主要原始材料和清单各一份。

　　5.6本主办岗位对报送的日照分析报告和附送材料的真实性负责，并应如实回答规划管理部门案件经办人员的询问，如报送材料不实，或对案件经办人员的询问有所隐瞒而产生后果的，应承担相应的责任。