篇2：戴明的管理方法之十二要点

　　戴明的管理方法之十二要点

　　第十二点排除妨碍追求工作荣誉的因素

　　戴明博士应聘辅导时，常会要求公司先举行一场主管不列席的员工会议，并录下会议内容，供管理阶层日后参考。戴明博士很巧妙的引导工人与他对谈，不需多时，他们就会开始针对工作方式无法如愿执行，吐露无奈。从这些会议中我们可以明白，工人其实相当了解：品质改善，生产力就会提升。他们也非常了解(比经理还了解)，他们能不能保有工作，要看产品或服务能不能被市场接受而定。然而，他们无力改变现状。经理人员听到问题发源点，则往往十分震惊。

　　工人抱怨说，他们不知道公司对他们的要求是不是天天相同;因为工作标准经常改变。监工爱怎么做就怎么做。辛劳往往要等到绩效评比或加薪时，才能反应，但总是为时太迟。

　　在戴明博士询问下，工人透露，他们从未真正学习过如何工作。他们可能曾经接受过其它工人的指导，有的人则被告知拿手册回去自己研读。

　　他们说，设备的动作很有问题，但向上级请求协助时，即使有回应，也会延误很久。设备的维修草率，而且很少持之以恒。进料有时出现瑕疵，但没人想听他们申诉。

　　另一项不满的来源是缺失检验出后，却完全不告诉他们如何避免。有些时候，检验员自己不确定到底怎么做才对。测量仪器的精准度也大有问题。

　　最后，工人还抱怨主管一心只想把工作做完，不考虑品质。

　　某次罢工期间，有位经理才体会到部属到底忍受了什么。

　　某正式员工接手罢工临时工的工作后，部门经理才第一次知道：有些机器需要保养，有些需要送修，有些则要更换。机器换修后，产量马上比原来增加了一倍。他立即决定实施一套报告制度;只要机器或原料出问题，循此报告问题很快就可得到解决。有多少公司敢说他们有这样的制度?

　　今天，许多员工被视为商品。需要的时候才用;不需要时，就让他们回到就业市场找工作。

　　戴明博士巡回美国的时候，观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种烦人的问题，却不敢面对部属。为了解决“人的问题”，他们喜欢举办一些“员工参与”活动--例如“品管圈”就是目前最风行的一种。戴明博士叫这种快速解决法为“快餐布丁”(instantpudding)。他说，这其实只是“烟幕弹”--经理人假装自己针对问题采取了一些行动。这类活动显然会不了了之，因为管理阶层从来不赋与基层员工任何权限，也不根据他们的决定或建议行事，只会令员工愈来愈失望。

　　戴明博士说：“在一场多达两面三刀百名作业员参加的会议上，有人告诉我：‘这是沟通问题。’结果一天内，我连续听到‘沟通’这个词十几次。我们：‘说来听听。’原来某人操作的机器故障，产品看来个个都有瑕疵。他往上呈报，维修人员却迟迟不来。在此同时，他设法自己修理，工头却要他开动机器。‘换句话说，要找制造瑕疵品。’”

　　“他说：‘这叫我怎么以工作为荣?假如工头对我的尊重，能和他对机器的尊重程度相当，我的感觉会比较好。’”

　　“他不愿拿薪水制造瑕疵品。”

　　“谈到激励;的确有许多人受到了激励，但并非人人如此。例外总是有的。有些人一再受打击，因而对工作(起码暂时)失去了兴趣。”

篇3：戴明的管理方法之十一要点

　　戴明的管理方法之十一要点

　　第十一点消除数字配额

　　戴明博士主张：设定“配额”、“日工作量”，或“等级”等其它标准，比任何状况更容易伤害品质。他说：“我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更好。”事实上，既然工作标准的使用如此普及，这种现象说明了这样做只会带来低效率及高成本--它们通常为瑕疵及小损伤预留了相当大的弹性空间，等于保证管理阶层一定会一如所料理的看到这些毛病发生。

　　假设我们把“配额”设定为一群工人的平均产值--一半人在标准以上，一半人在标准以下。戴明博士认为，由于同侪的压力，前半段人会刻意压低自己的水准为平均值，后半段人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满，与离职。”戴明指出，有些时候，公司当局刻意把工作标准订高，藉以淘汰无法达到的人。(假如标准真的专为工作能力强的人而订定，它会更严重的打击士气。)

　　他认为更糟的是：一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闻荡，直到下班为止。

　　他举某航空公司订位员为例。根据规定，这名订位员必须每小时接听二十五通电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示资讯的速度不够快，甚至毫无反应，以致她必须翻阅目录与掼。可是，在二十五通电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。她的职责是什幺?每小时接二十五通电话?还是让顾客满意?她无法两者兼顾。

　　按件计酬的工作更严重。人们根据产出的数目给薪，不考虑是否有瑕疵。这么做完全忽略了“欲速则不达”这句古谚。戴明把奖励制度也这类情形--因为它只奖励人们努力增产，而非注重品质。跟着不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。

　　订出标准再谈品质

　　在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。根本不制出瑕疵品岂不更好?此外，经理人又能如何咬定错一定在员工?

　　理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什幺样的品质不合格。

　　派给经理人的数字目标也是如此。公司常常会突如其来、未经计划的就宣布某些数字目标。例如，明年的售后保证费用要降低一○%，或让生产力提高三%等······都是毫无意义的目标。戴明博士喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊(LloydS.Nelson)的一段话：“假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样?”

　　他讲了一个“七个人为公司找到节省五百美元方法”的小故事;金额虽小，他们却以此为荣，公司也非常明智的肯定了他们的成就。五百美元本身当然并不那么重要;但数字是无法这幺衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了--这么做创造的价值将远高于数字。一套能塑造气氛，让员工自觉被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。戴明博士补充说：“品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。”戴明博士建议，与其规定某职务的产额，不如仔细研究工作本身，并定义工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。

　　戴明博士说：“什么地方不顺利就查阅纪录找出症结，看看哪里占掉太多的时间--观察看看有三年经验的人和有两面三刀年经验的人表现有何差异，也许会让你有所发现。再看看这些结果所做成的绩效分布图。当然有些人的表现会不及平均水准，因为无论如何，总有一半人在平均以下。重点在于，我们该如何改善系统，找出是谁遇到了麻烦。”

　　“这还不够清楚吗?配额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多少的工具。他达不到，就是失职，不管工作做得怎样。这种作法导致公司没有改善的可能。假如配额规定的数字只有五千，你认为厂长会向上报告七千吗?或者报告生产五千五?不会的。他只会把超额数字隐藏起来，以备不时之需。”

　　“也许明天就用得着这不时之需。”

篇4：戴明的管理方法之十要点

　　戴明的管理方法之十要点

　　第十点避免对员工喊口号、说教，或设定工作目标

　　戴明博士再三重申，贴标语、喊口号不能帮任何人做好工作，只是让人从生挫折与不满。

　　例如在某家用厂张贴切的一个安全标语写着：“不可在油滑的地面滑行”。这个标语和“小心落石”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为当车子以六十英里的高速成行驶时，真能闪避滚滚而落的石头雨。戴明说，换是在日本，他们根本不容许地面油滑。

　　美国人的口号很有想象力;如“零缺点”、“第一次就做对”等，皆是顺手拈来的好例子。戴明博士说：“听起来很伟大;但若进料规格不符、色泽偏差，或有其它瑕疵让机器不能好好的运转配合怎么办?他们应该能第一次就做对?”简单的说，管理者只会揭示目标，却未提供达成目标的方法。

　　这些标语口号稳含的意思就是：员工只要够努力，就可以做得更好。结果员工非但未受激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合适或功能不佳的设备，在光线不佳期或通风不佳期的环境下工作，在憋扭的空间里，在不称职的监工手下工作等······口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。

　　戴明博士把“数字目标”也归为口号的一种。他一再重申，空有目标却无达成方法毫无用处。然而，只设目标，而不提示如何完成，却是常见的现象。

　　戴明博士进一步补充：“不能在一个稳定的系统里工作，任何个人或团体皆无绩效可言。系统不稳定，什么问题都可能发生。如果所述，管理阶层的工作就是要设法让系统保持稳定。不稳定的系统就是管理不佳的朕兆。”

　　戴明博士说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的干草一样--马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干跪不动。同理，我们也知道，除非公司变革既行的系统，否则什么事也不会发生。这是管理阶层的职责，不是员工的职责。”

篇5：戴明的管理方法之九要点

　　戴明的管理方法之九要点

　　第九点撤除部门藩篱

　　戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望，接回了好几千又鞋子的订单。但这个故事是否说明了“成功”?一点也不!因为订单太多了，多到工厂无力承接--因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制造部门的意见。

　　工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。

　　美国的每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果目标不同，无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果?

　　例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。而采买的人并不了解他们所买的原料做何用途。结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们不一定能了解，却通常必须为此负责。

　　多头马车四处跑

　　设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为“不受欢迎人物”。

　　许多人往往被迫招待自己未曾参与起草的政策。由于他们未必同意，自然不会全心投入，也不完全遵照指示，结果惹恼了顾客。

　　许多人都可以在自己的部门里表现优异。但若部门目标不合，却可能毁了公司。最好还是透过团队合作，共同为公司奋斗。

　　在日本实行，并修改得很成功的“及时”(just-in-time)生产方式，如今在美国也大为风行。这套制度要求原料在需要时及时送达，因而不需囤积存货，积压资金。然而若非透过团队合作，“及时”制度就不可能实施。

　　制造与销售部门会有一段时期很难接受“及时”制度：工厂厂长担心，零件来不及送达，销售及服务人员则希望手上随时有充足的货品，让顾客无需等待。理清这类纠葛，平复尤虑，唯有跨部门的合作才可能做到。

　　系统稳定才行

　　戴明博士针对这个系统提出两点看法。

　　第一点，“这套作法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。假如流程不稳，没有人知道：谁需要什么，何时需要。”

　　戴明所谓的稳定，就是在“统计管制”的范围内。

　　他观察到的第二点是：“许多美国制造商都太急于实施‘及时’强调顺势而行，是‘自然’发生的。这是一开始就做对所有事情的最终结果。”

　　戴明博士说：“促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗?‘促成团队合作’听来不错;可是在现行制度下无法达成。撇开‘制度’不谈，我们当然找得出‘团队合作’。但在现行制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。我们能怪他吗?每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己。”