篇2：一体化酒店式物业管理建议:管理方式

　　一体化酒店式物业管理建议:管理方式

　　四 管理方式

　　(一)内部管理架构

　　贵公司 物业管理委员会 广州**酒物业酒店物业

　　管理有限公司 政府部门

　　录属关系

　　计划目标管理

　　业务指导

　　协调 监督

　　酒店式服务中心

　　中央智能监控中心 智能化支持小组

　　房屋本体管理 公用设施管理 治安消防管理 车辆道路管理 社区文化管理 档案资料管理 行政事务管理 财务后勤管理 业主服务管理

　　(二)运作机制

　　1、全面质量管理

　　建立一整套的质量管理体系，全面推行质量管理，把质量目标落实到各部门、各环节直至到个人，并通过质量管理小组监督检查，使工作质量不断提高，达到业主满意的效果。

　　2、协调管理

　　运用协调管理的方法，解决在管理服务过程中经常发生的各部门之间、部门与员工之间、员工与员工之间、员工与业主之间的矛盾和冲突。

　　3、督导管理

　　拟采用广州**酒物业管理公司成熟的督导管理模式，对各职能部门实施指挥和指导管理。

　　--经济管理，通过制定员工岗位和工作成绩的工资制度，调动员工积极性。

　　--法规管理，制定一套完整的规章制度和工作程序，以此规范员工言行，提高工作质量和工作效率。

　　--宣传教育，通过各种宣传教育手段培养员工的敬业精神，职业道德;加强员工培训，不断提高员工自身素质和工作水平。

　　4、管理运作机制图

　　指 指 反

　　导 导 馈

　　命令 反馈

　　督导

　　重大突发事件

　　5、计划目标管理

　　按广州**酒物业制定的各项管理指标和创优方案，**酒店物业酒店式服务中心各职能管理人员明确责任，授予权利，在实际过程中抓好权限下放和自我控制及实施过程中的检查和控制，并将目标实施的各项进展情况、存在问题及时用图表和文字表述出来，实现目标动态控制，进行目标成果评价，确定成果和考绩，并与个人利益待遇相结合。

　　(三)激励机制

　　激励机制是激励活动要素在进行过程中相互联系、相互作用、相互制约及激励效果之间内在联系的综合机能，其作用旨在提高“内聚力”。

　　-- 实施日常管理目标责任制，增强管理层的工作主动性，按“国优”标准制定各项管理指标，严格作好各项工作，明确奖罚。

　　-- 实施奖金、破格晋级制度，调动全员工作热情。酒店式服务中心员工实施奖惩制度，奖金标准与工作表现和业绩挂钩，并可根据具体情况，对先进给予破格晋升，以形成竞争激励机制，提高员工积极性。

　　-- 依法管理，管教结合，融情于管。酒店式服务中心关心员工生活，帮助其解决困难，使其无后顾之忧，保持良好的工作情绪，给业主提供优质服务。

　　(四)监督机制

　　监督机制是实现物业管理各项工作顺利开展的必要外在约束条件，防止或纠正工作中出现的偏差，保证小区及其工作人员依法办事。

　　-- 管理者对机构内部工作人员进行监督。

　　-- 业主对管理机构及工作人员进行广泛监督，形成多方面综合监督体系。

　　-- 通过信息反馈等各种手段，实现监督管理的闭环机制，保证小区物业管理监督机制的有效实现

　　(五)信息反馈及控制机制

　　1、信息反馈渠道：

　　政府部门 物业委托方 新闻媒介 业主意

　　见调查 意见箱 酒店式服务中心员工

　　中央调度中心

　　(接收信息，分析处理)

　　执行结果 发布命令

　　跟踪检查

　　相关人员执行命令

　　2、信息反馈控制方式：

　　(1)中央智能监控中心通过投诉电话、闭路电视、各专业组配备的无线对讲机等现代工具，及时反馈住宅区每个区域发生的任何情况。

　　(2)通过严格的岗位责任制和完善的管理规章制度，实行规范化运作。

　　(3)流畅严密的运作流程，一环紧扣一环，一环监督一环。

　　(4)酒店式服务中心经理、管理员的每月(日)检查，通过总结评比获取反馈信息。

　　(5)通过反馈信息的总评比，及时发现管理服务上的缺点、盲点，以便改进工作，提高服务质量。

篇3：物业管理招投标方式

从90年代后期起,中国的物业管理开始进入市场运作阶段,,为了使新兴的物业管理市场逐步规范成熟起来,必须尽快引入竞争机制,物业管理项目的招标则是促进良性竞争的有效手段。

1996年12月,深圳市率先尝试了由行业主管部门组织的公开物业管理招投标,鹿丹村小区通过公开招投标方式选聘物业管理企业的成功创全国之先河,物业管理开始走出“谁开发、谁管理”的初级发展阶段,由于全国各地的物业管理市场发展参差不齐,直到3年后的1999年,物业管理招投标的试点工作才在全国各大城市兴起,成为本行业的一大热点话题。

物业管理招投标从1999年下半年开始出现的这一个小高潮并非出于偶然。其中一个因素自然是1999年5月23-24日全国物业管理工作会议在深圳召开,建设部副部长宋春华在会上明确指出:“各地要在调查研究的基础上,制定物业管理招投标规则,努力创造公开、公平、公正的市场环境,精心组织招投标工作”。并希望“在以后的工作中,必须彻底改变‘谁开发、谁管理’的垄断经营局面。凡是10万平方米以上的新建商品住宅小区的物业管理,开发企业应当在主管部门的指导与监督下,在商品房预售前面向社会招标。”而我们认为物业管理公开招投标的推出是行业自身发展到一定阶段后的必然产物。通过投标,物业管理企业可以在平等竞争的前提下开拓业务,扩大市场份额,实现规模化经营,提高管理水平,树立企业形象。因此随着物业管理企业参与招投标活动的积极性的提高,物管市场的竞争也越发激烈。

虽然所说目前全国各地物业管理公开招投标仍旧处于起步和尝试阶段,但其之所以引起业内人士的广泛关注,是因为大家对于打破垄断、真正推进物业管理市场化的期待已经太久了。

一、物业管理行业的健康发展需要推行招投标
(一)物业管理招标方的逐步成熟。
招标方包括房地产开发建设单位和物业业主,前者往往是政府投资部门、事业单位和房地产开发企业,一般具有招标的经验和能力。后者则往往面临缺乏经验、无完善的操作规范可以依据的问题,因此,业主委员会需要有一个提高自律意识、努力掌握招投标相关政策、规则和学习成功经验的过程。
总体来看,物业管理招投标方正在逐步走向成熟。房地产开发商意识到,本着对今后管理负责的态度,打破地区界限,放眼社会,一步到位选聘社会上有实力、有经验、有品牌的专业物业管理公司,负责起物业售后服务工作,既符合社会分工的专业要求,顺应物业管理市场竞争的发展潮流,也摆脱了自己做管理又不懂管理,以致被投诉甚至被炒“鱿鱼”的窘境,使业主们一开始就享受到高水平的管理服务,与管理公司建立起信任合作的关系。
业主对物业管理公司的取舍支配着竞争的走向。业主们对物业管理公司的判断逐渐摆脱“费用决定论,”即并不是谁报价低就选择谁,而是依据投标企业的管理水平、管理业绩、管理风格等因素综合考虑。

(二)物业管理投标方的逐步成熟。
投标企业一般均具有公平竞争的意识,试图通过投标,抢占市场份额,扩大企业影响,走规模化经营道路。特别是一些跨区投标的物业管理公司,往往具有良好的资质,较为丰富的管理经验和专业知识,以优质的服务在物业管理市场上取得了一定的信誉,无论是硬件还是软件方面,均有一定的优势。
在投标过程中,投标企业越发注重前期的市场调研,对招标物业的市场状况,有关的政策、法规,居民对物业管理的认知程度等展开全面了解,精心准备,做到有备而来。
通过竞争,投标企业认识到,不仅要善于理财,为业主精打细算,更要凭借全新的理念和举措,突出自身的管理风格和品牌形象,赢得物业管理权。
目前,也还存在个别投标企业采取非正当竞争性手段,钻政策、法规的空子,干扰招投标活动的现象。有的投标企业脱离实际,作出种种过高承诺,也影响到评标工作的顺利进行。

(三)物业管理招投标应打破谁开发、谁垄断的陈旧模式,使物业开发和物业管理分离。
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篇4：物业管理三种方式

　　浅析物业管理的三种方式

　　对于房地产开发商来说，前期物业管理谁来做

　　《物业管理条例》规定，住宅类的前期物业管理，房地产开发商必须通过招投标的方式确定物业管理公司。但目前国内各城市的房地产开发商主要通过以下三种方式确定前期物业管理公司。一是由房地产公司组建物业管理公司进行项目的前期物业管理（俗称：父子兵物业管理）；二是与其他物业管理企业或个人合作，成立合资的物业管理公司对项目实施前期物业管理；三是通过物业管理招投标（公开招标、协议招标等）的方式，将物业管理项目委托给另外一家物业公司管理。那么，对于房地产开发商而言，以上三种管理方式到底孰优孰劣？本文从以下几方面进行浅析：

　　一、物业管理已经成为房地产的销售亮点

　　房地产开发商通过对房地产的开发销售而获取利润，而物业销售的与物业本身的地段、设计、监理、质量、环境、价格、等因素有关，但最终体现在房地产开发商和物业管理企业身上。开发商的品牌口碑是人们购买物业的信誉保证，物业管理则是人们未来生活质量的保证。购房是短暂性的行为，而住房（物业管理）是一辈子的事（故有：买房一个月，物业一辈子之说），所以物业管理对物业销售所起的作用越来越大，良好的物业管理品牌已经成为房地产开发商品牌延续和有效的传播。

　　二、专业的房地产开发商，应该组建自己的物业管理公司

　　物业建成后，购房者对项目的设计、施工、监理的印象日趋淡化或购房者一开始就根本没考虑到这些因素，但物业管理却与房屋的存在而延续，因此，房地产开发商应该成立自有的物业管理公司对自建项目进行良好的物业管理，促进业主与房地产开发商的沟通交流，提高项目的品牌知名度，增强房地产开发商的品牌口碑，增加房地产开发商的品牌积累。如果房地产开发商将该物业管理项目委托给其他物业管理公司管理，则该项目的房地产开发商会逐步从人们的视野中淡化或消失，该物业项目对房地产开发商的品牌影响将不复存在。也就是说开发商做了一个品牌项目却没为房地产开发商起到品牌积累。

　　此外，专业房地产开发商要做企业品牌，不能只做项目品牌。开发商要完成项目品牌的积累后，逐步从项目品牌逐步到企业品牌的转移，形成企业的品牌形象。在物业管理宣传方面，也应该从项目品牌逐步形成物业管理公司的企业品牌，最终实现地产—物业的品牌双赢，企业品牌的形成会对一个项目的开发销售起到积极的作用。

　　三、专业的房地产开发商，不想成立物业管理公司，应该寻找一个物业管理的战略伙伴

　　房地产开发商和没有开发商背景的物业管理企业形成战略合作伙伴，使得房地产开发商和物业管理企业即协调发展，又相对独立，实现房地产开发商和物业管理公司之间的互动和双赢。房地产开发商如果和很大的品牌物业管理公司形成战略合作伙伴关系，往往不一定能达到很好的效果。目前，国内的品牌物业管理公司基本律属于国内的地产集团，集团内的物业管理公司本身的发展受其地产集团的制约，出于地产集团自身的战略发展考虑，一般情况下，房地产公司不能容忍其集团属下的物业管理公司与其他的大房地产商形成战略伙伴关系（如：深圳金地物业撤外盘案例）。

　　从目前国内的物业管理市场运作来看，与地产集团背景的物业管理企业形成合资物业管理公司的方的成功的案例不多。因此，一般非特殊情况下，不宜采取此种合作方式。

　　四、房地产开发商组建物业管理企业时，要聘请物业顾问

　　房地产开发商在成立物业管理业时，往往是想要迅速提高物业管理水平，快速树立公司品牌形象，但物业管理专业不够、人才不足是当前行业的共性，则需要聘请物业顾问或猎取优秀物业管理人才进行管理。对于聘请顾问公司还是猎取优秀人才，需要有一个综合考虑。目前，物业管理市场人才紧缺已是个普遍的现象，一些知名的物业管理企业如由于业务不断扩张，人才紧缺，致使派出去的顾问人员水平和素质参差不齐。如果被顾问单位接收的一个水平较低或水平一般的顾问人员，则顾问效果并不好不能起到很好的作用。

　　物业管理经过20多年的发展，已经形成了一批优秀的职业经理人。目前，这批优秀的职业经理人主要还是在深圳等一线发达城市的物业管理企业，内地城市较为缺乏，房地产开发商能猎取到特别优秀的职业经理人，由其负责成立物业管理公司，是一种最佳的选择。吸引优秀物业管理职业经理人的主要方式有股份、期权、高薪等，让职业经理人参股更能发挥职业经理人的潜力，更有利于物业管理公司的长远发展。

　　五、小型的房地产开发商，应将项目委托给其他的物业管理公司管理

　　“国六条”和“土地增值税”政策的相继出台，地产市场存在单个或少数项目的房地产开发商。对于这类房地产开发商，卖掉房子是最主要的，公司或项目的品牌积累则是次要的或不必要的。因此，这类房地产开发商成立自己的物业管理公司就没有必要。如果成立自己的物业管理公司，由于业务不熟悉，品牌效应差，对楼盘的销售反应会造成不良影响。由于目前物业管理行业的相关法规不健全及立法滞后，大多数小型物业管理公司也不一定能赢利，有时反而背上沉重的包袱。所以这类房地产开发商应将物业管理项目委托给其他的物业管理公司进行管理。

　　六、聘请专业物业管理公司前期介入

　　物业管理要了解业主需要的方方面面，因此。提出的物业管理的建议往往是很有价值的。因此，前期介入主要从使用者的角度为房地产开发商规划设计、设备选型等从细节上提供一些意见或建议，以便于日后的物业管理，方便业主的生活

。房地产开发商无论是聘请市场化的专业公司对物业实施管理，还是选定或成立自己的物业管理公司，都应聘请这些物业管理公司进行前期介入，完善项目的开发细节，更好满足业主生活的需要，在日趋激烈的房地产市场竞争中占领更大的市场份额。

篇5：物业管理费收取方式

国内物业管理行业的发展,今年已经迈入了第二十个年头。在这二十年的发展历史中,国内的物业管理日益趋向规范化发展。在欧美、港台地区的物业管理市场,自主经营的独立物业管理公司发展迅速,政府公屋逐渐交由独立的物业管理公司管理,同时房地产发展商开发的物业项目也越来越多地委托专业的物业管理公司来管理。国内的物业管理公司起步较晚,除了新兴的专业化管理公司模式外,有相当比重是专业化与行政性管理模式相结合以及以房管局系统为主体的传统管理模式。随着物业管理市场的发展,业主自治意识越来越强,物业管理公司最终要成为开发商或业主合同方,为业主提供服务。而在开发商或业主选择物业管理公司时,往往采用委托、协议或招标的形式。在物业管理市场竞争中,服务质量水平是一个重要因素,价格则是一个敏感的因素。在现行的物业管理模式中,物业管理公司通常采用两种收费方式,即酬金式和包干式。现就两种服务收费形式对物业管理市场的影响作以分析。

首先,让我们对酬金式和包干式的基本要素作简单阐述:

1、酬金式
1.1物业管理酬金在服务开始后从物业管理帐户中直接扣除
1.2物业人员薪金或其他物业管理开支从物业管理帐户中直接扣除。
1.3如遇管理费帐户收入款项不足支付物业管理开支时,则由发展商垫付,最终由业主方付差额;如帐户有盈余,则保留在管理费帐户中,作为以后物业管理的开支留存。

2、包干式
2.1每月向业主方收取定额的费用。
2.2如遇管理费帐户收入款项不足支付物业管理开支时,则由物业管理公司自行支付差额;如帐户有盈余,则作为物业管理公司的收益。
2.3部分发展商向物业管理公司提供物业内的产业项目供管理公司经营,经营所得用于弥补管理帐户的不足部分。

3、在实际物业管理中,两种收费形式存在的现状及对物业市场的影响归结如下:

3.1在市场竞争中,包干式是一种有竞争力的收费方式,特别是针对档次较低的或销售情况较差的楼盘。

3.2按国内现行的物业管理费收取的标准,城市住宅小区的物业服务管理费由物价部门核定;其他高档住宅物业及写字楼宇的管理费,由市场调节、政府指导。对于档次较低的或销售情况较差的楼盘,开发商往往对物业管理开销服务质量保证方面没有把握,包干式在收取固定报酬的情况下,对物业管理费实行自负盈亏,恰恰迎合了开发商的需求。因此,包干式的物业管理报酬形式较容易在物业管理市场竞争中胜出。而在档次较高的或销售情况较好的楼盘,开发商以及业主方在选择物业管理公司的问题上,往往将物业管理公司提供的服务档次和质量以及物业管理公司在业界的声誉放在第一位,在价格取向上更注重性能价格比。

3.3按照业内惯例,如果管理费不足以支付物业管理开支,则开发商需要负责垫付管理帐户不足部分。而在低档楼盘,往往存在管理费拖欠情况。开发商在业主拖欠管理费并要为空置房屋支付管理费的情况下,为保证自身利益,自然倾向于选用包干式的物业管理公司来管理物业。这样一来,实行包干式的物业管理公司获得了物业管理权,开发商也将其应负担的责任转移了出去。但是,在管理费收缴不足的情况下,物业管理公司的利润及人员,办公开支全部包含在管理费的情况下。因此,物业管理公司只有用压缩管理费,降低服务标准来维持盈利。这样,物业服务的对象——业主的利益就受到了损害,而物业的保值、增值目的也无法实现。物业管理质量低下必然造成业主对物业管理公司服务不满,从而拒绝交纳服务费,造成管理上的恶性循环。

3.4物业管理公司一兼二职,往往导致服务水平下降。部分发展商将物业区的产业交给物业管理公司经营,所得用于弥补由于管理费低于实际开支而出现的差额。这样就使本来以服务为目的的物业管理公司对物业有了经营权。物业管理公司在有限的人员编制上,在提供物业管理服务的同时还要经营物业项目以获利,那么物业管理公司的人力、物力将必然