篇2：先进物业管理经验借鉴

　　
　　先进的物业管理经验借鉴
　　物业管理的对象包括了土地、建筑物以及其他为人们的生活和工作提供便利的所有物业设施。各国不同的土地制度也就必然影响到其物业管理。这里我们介绍我国香港地区和新加坡、美国的先进物业管理经验。
　　第一节香港的物业管理
　　一、香港物业管理的概述
　　香港的专业物业管理源自英国，始于20世纪60年代。在实施公共房屋计划的同时，香港不仅从英国引进物业管理人才、管理理论和方法，而且根据本地的实际情况又有所发展，并于1966年成立丁英国皇家物业管理学会香港分会，香港物业管理的主要法规是香港立法局于1970年制定的《多层建筑物(业主立案法团)条例》，香港当局直接负责物业管理的机构是房屋署。
　　随着香港房地产业的发展，大量楼宇的兴建，对物业管理的要求也不断提高，专业型的房屋管理成为香港房地产业中日显重要的一个分支。香港物业管理公司协会成立于19*。目前，香港物业管理公司约500家，其中规模较大的有100多家。在香港房屋委员会和房屋协会所建的屋村，都有一位房屋事务经理作主管，并有一组受过训练的职员协助管理屋村。他们经常与居民的互助委员会及其他居民组织开会，商讨有关屋村环境的改善及治安等问题。房委会和房屋协会也为各屋村制定一个维修及改善计划，维持各项服务的水准，以防止楼宇结构恶化情况的发生。在香港，由于对住房的需求量很大，发展商积极投资大型建筑。当一个大型私人屋村向政府申请规划许可时，政府一方面乐意采纳这种建屋请求，另一方面又担心人口如此密集的大型屋村一旦建成，如无良好的管理，后果将不堪设想。于是，在批准其发展计划时附上若干条件要求发展商承诺在批地契约下的全部年限妥善管理该屋村。因此，也就出现了由发展商为私人楼宇提供专业化管理的形式。
　　二、香港的物业管理运作模式
　　(一)物业管理的内容
　　1．公共屋村的管理
　　公共屋村是香港政府拨款，以低价批地和低息贷款资助，由香港房屋委员会兴建，用于出租给低收人家庭的住宅小区。公共屋村由房屋委员会下设的管理委员会管理。物业管理委员会在每一个公共屋村设一个办事处，办事处由房屋事务经理主管。
　　(1)屋村办事处的管理功能。①屋村的接管验收。在正式交楼前两个月，屋村办事处即着手接管工作，如果楼宇不合格，则限期改正。②实施屋村一般日常管理事务，维修、保养物业设施。③留意屋村内环境并且适当加以改善，协助维护屋村内秩序与治安，管理
　　第130页
　　小贩及停车设备，维护与完善屋村内部环境。④处理住户投诉及帮助住户解决疑难问题。⑤促进邻居和睦关系及加强居民互助精神。
　　(2)屋村办事处的日常管理项目与工作。屋村办事处管理的项目包括：人住管理、住所装修管理、安排住房和设施维修保养、收取租金以及安排屋村财务收支。此外，还有清倒垃圾及终止租约等项日与工作。
　　(3)屋村办事处的收入来源。屋村办事处的收入来源主要靠租金。各项开支要先作预算，每年的预算在执行中可作适当调整。
　　2．居屋苑的管理
　　居屋苑由房屋委员会或房屋协会建造，系用于出售给中等收入者的成套住宅．居屋苑的日常管理、保养、清洁及看守服务，大部分是由香港房屋署负责，各居屋苑均设有办事处，由屋域物业经理主管。所有业主每月需交管理费，以支付各项开销，如公用电灯、保安、电梯的保养维修、公共部位的保养等。所有居屋业主需签署一份《大厦公共契约》，在法律上规定各自的权力、利益、责任和义务，以确保楼宇的有效管理和达到管理标准。根据《大厦公共契约》，房屋署应承担居屋交付使用后5～10年的管理责任。管理期满后，可以聘请私人物业臂理公司代理。选择私人物业管理公司必须符合“认可物业管理代理登记册”的基本条件，即不少于5年管理经验和正在实施不少于2000个单位的管理。
　　房屋委员会代表业主为其住房单位投购保险，所需保险费按年向业主收回。为了鼓励居屋业主最终接手负责居屋苑的管理工作，香港房屋委员会推行了一项居屋物业代管计划，聘请有品牌的物业管理公司，在其监督下代为管理若干居屋苑。
　　私人参建居屋苑的管理与保养服务则山发展商聘请物业管理公司管理，房屋委员会代表政府对其进行监察。为确保管理质量，私人参建居屋苑聘请的物业管理公司，须经房屋署批准，并向房屋署交纳保证金，为在一年保修期内楼宇维修提供保证；同时，提交一份银行保证书，作为10年内妥善管理与维修的保证。
　　居屋苑管理的主要工作范围是：居屋的保养与维修、居屋的安全保卫、居屋的清洁服务以及居屋的物业保险。
　　3．私人楼宇的管理
　　香港当局对私人楼宇管理所采取的方针，是以尊重私有权和“大厦自治”为原则，务求业主主动管理自己的楼宇。香港当局通过立法，引导业主成立群众性社会组织，在办理注册登记后成为社团法人，进行自我管理，也可再通过订立合同，实施楼宇的社会化管理，以保障业主、租户、发展商、管理公刊的应有利益。私人楼宇管理的法规主要有两个：一个是公契，一个是业主立案法团条例。
　　4．其他楼宇的物业管理
　　(1)商场的物业管理。香港的物业管理公司往往订立一套装修守则，选择有市场竞争力的商户，以优惠租金招徕著名商号，并保持商场舒适洁净的环境，争取公共汽车就近设站，甚至自备小客车在公共汽车站和商场之间往来接送顾客等等。
　　(2)工业大厦的物业管理。香港物业管理公司往往制定各种条例来保证能源供应通畅和大厦内部运输系统的顺畅。当然，工业大厦的物业管理也包括建筑物及其设备设施的维护保养。
　　

篇3：物业管理经验分享

　　
　　
　　物业管理经验分享
　　1、经营方面
　　首先，是管好企业的钱袋子，注重成本管理。任何企业的成本管理都是直接关系到企业的盈利能力，特别是物业管理，它是一个劳动密集型的微利行业其成本管理非常重要。成本中的人力成本、物资采购和公共消耗是管理处的最大成本，其次才是管理成本、办公费用、、业务费用、后勤管理费用固定资产折旧和意外成本等；但最核心的还是要控制好人力成本、物资采购和公共消耗这是成本中最易控制的成本。
　　其次，合理设置组织架构、合理安排岗位。根据以往的工作经验，物业管理中一般人力成本占管理处总成本的35%--40%，但是如果加的管理力度和培训力度，适当减少人员是有可能的，特别是加强管理和培训后可以适当扩大工作量，然后再结合人力资源管理的沸点、冰点原理，将能适当减少人员，从而降低成本。一般的管理处人力成本可以降低2%--4%。
　　再次，开源节流、节能降耗。开展多种经营增加管理处盈利。
　　还有，加强停车收费管理。目前物业管理中最容易流失费用的地方多数为停车场的临时收费，因此必须加强停车场的收费管理。
　　2、人事管理
　　从员工的招聘开始就要制订严谨的计划，把好员工的进口关。然后再员工的管理上强化纪律意识和服务意识。并根据员工的考核给与合理的定级，并根据岗位需要和员工发展需求给员工创造良好的晋升渠道。给员工创造一个严谨的工作环境、宽松的休息环境和良好的学习环境。
　　3、培训管理
　　（1）建立培训体系
　　首先，在公司高层领导的主持下建立完整的培训体系。其次，中层管理者（如：部门经理、管理处主任等）切实参与到培训工作中去，并且要给基层培训者、管理者有效的支持；
　　再次，提高培训者的培训能力，提高他们的认识，规范培训内容注重培训效果的落实。
　　最后，是要引导受训者正确认识培训，让他们认识到培训是在提高他们的业务能力，培训是在为他们提供能力支持，培训是为了使他们更轻松地完成任务，培训也是为他们的晋升和发展做良好的铺垫。
　　（2）制定科学培训计划，进行系统培训
　　进行系统性培训的目的是全员参与、全面提升。让全部员工接受到全面的培训课目，并要求其考核合格，此外还必须坚持培训工作“五要”，即：培训计划要系统，培训过程要严谨，培训考核要严格，培训效果要达标，培训目的要实现----以实现培训的系统性原则。
　　（3）实施科学培训
　　科学培训是根据组织目标的需要投入适当的成本，进行科学计划和严密的组织，并实施有针对性考核的培训过程。科学设计培训内容、科学分配安防培训时间、科学制定培训计划、准确划分各阶段的培训重点，明确培训目的。制订培训（训练）计划时还应注意：合理的培训（训练）频次、有效的培训方法、丰富的培训内容、良好的组织形式、及时的跟踪考核等。
　　4、计划与目标管理
　　有计划、有条理做好管理处的计划管理工作。根据部门及各专业组的工作计划和工作进展情况进行检查落实；还要根据管理处的总体目标进行对各专业组的计划进行调整和补充，以能够完成全面工作。
　　结合项目实际制定工作的总体目标和阶段性目标，并根据各专业组分工不同，进行目标分解，通过有效的过程控制实现目标，最终实现工作目标。
　　5、质量管理
　　依据公司内部质量体系文件和相关管理规定全面加强质量管理，严格执行ISO9000标准，岗位上实行领班督察、主管检查、质量管理员考核、主任不定期抽查；档案资料方面实行月度管理处内部自行审核制度，使管理处文件始终处于最佳状态；平时还要加大对员工的培训，使员工树立良好的质量意识，养成良好的质量行为习惯，将质量管理始终贯穿于日常管理之中。
　　6、岗位管理
　　针对不同的岗位和工作性质，制定不同的岗位工作标准及岗位工作规范，并定期不定期进行全面检查、巡查和抽查，督促各岗位人员搞标准完成工作任务，认真履行岗位职责遵守工作纪律。
　　岗位管理又分为八小时以内和八小时以外的管理。
　　八小时以内的岗位管理就是按部就班，向员工提供有效的培训后，根据员工的各岗位职责、纪律及日常要求，使各岗位员工能够高标准完成岗位工作。并在以上基础上制订岗位管理细则、岗位操作流程等。八小时以内还要建立齐抓共管机制，管理处的每一名员工都有权利对管理处员工的不恰当行为和违反管理处规定等现象进行管理，要使管理处所有人员团结一致、齐抓共管高标准完成各项工作任务。
　　八小时之外的管理。八小时以外的管理主要还是员工的外出和请销假管理，在员工的外出上一定要强化自我管理和监督管理，防止员工八小时之外做出影响公司形象的问题发生；同时加强员工八小时之外的自我安全管理，以免给公司和其自身带来不必要的麻烦。要特别注意八小时之外的保安管理。
　　7、后勤管理
　　首先，宿舍管理。外看队伍，内看内务；宿舍管理的好坏可以直接反映出员工的工作和精神状态，没有哪一支军队天天打胜仗，内务乱糟糟的。所以必须制订严格的员工宿舍管理规定，和员工一起营造良好的员工休息和生活环境。
　　其次，食堂管理。若管理处建有食堂，对食堂的管理也是管理上的一个重点。人是铁，饭是钢。这句话说得一点也没错，只有让员工吃好、睡好，员工才能够有足够的精力做好工作，而且是无理由的。
　　再次，物资管理。物资管理得好坏是直接影响得成本的，因此对物资管理必须建立清洗得台帐，还要制订各类物资的使用标准和适用期限，以有效节约成本。
　　8、关系协调
　　（1）内部关系协调
　　（2）行政部门关系协调
　　（3）业户关系管理
　　关系协调又分为内部关系协调和外部关系协调。内部关系协调主要是员工的工作关系协调和同事之间的人际关系协调，使员工的内部关系较为和谐，员工与员工之间、部门与部门之间、上下级之间能够团结一致。外部关系协调主要是和行业主管部门、街道办、派出所、居委会以及供应商之间的关系协调。
　　9、实施例会制度
　　例会是会议的一种组织形式，管理处每周召开周例会，每月召开月度例会，对沟通工作，完成工作目标，推进工作计划有着极为重要的作用。每周召开周例会，总结上周工作，布置本周工作能够直观反映管理处整体工作和各专业组的工作情况，并能够使上级领导及时掌握管理处工作。月度例会主要是有利于推进年度工作，通过月度例会总结上月工作，查看月度工作及管理处经营情况，并对相关指标进行有针对性地改进，可以更准确地完成年度工作，也更有利于公司领导掌握管理处工作和经营情况，能够根据公司的总体目标及时队管理处的工作进行指导和修正。
　　10、创优工作及参观交流
　　利用以往内审的工作经验，将管理处的档案资料管理和ISO9000推行工作切实落到实处。在公司ISO9000标准的体系下建立标准档案，并培训所有员工对应知应会全面掌握。
　　参观交流是一种相互学习促进工作的良好渠道。定期组织具有相应管理职位的员工到公司其他管理处以及其他单位进行参观交流，学人之长、避己之短，教育员工树立争创一流的工作意识。
　　物业管理经验分享
　　另外，建立“工具箱”
　　对物业管理各个环节建立工具性模板，例如：管理处（服务中心）组织架构模版、前期介入工作指引模版、管理处组织工作模版、入伙工作计划模版、入伙流程模板、入伙培训模版、日常培训流程模板、销售配合管理模版、突发事件应急处理模版、通知模板、温馨提示模板、会议组织模板等，都通过经验的积累和不断创新建立常用模板（根据实际情况进行适时更新和改进），以方便工作，提高工作效率、减少不必要的工作人员，降低经营成本。同时为新项目的工作开展提供工作开展模板，节约时间，使新成立管理处快速进入角色，提高企业整体工作效率。

篇4：从台湾物业管理经验行业成本上涨难题

　　
　　从台湾物业管理的经验浅析行业成本上涨的难题
　　今年3月2日，协会领导接待了来自台湾的同行，台湾物业管理经理人协会苏雅颂理事长及高永昆名誉理事长，大家在协会会议室进行了深入的交流，我荣幸参加，这次主题很容易就到了目前我国物业管理面临的成本持续上涨给行业造成生存压力的问题上，两位理事长根据经验与我们交流了很多台湾物业管理的做法和经验。与台湾相比，我们确实存在着法律法规的不完善或居民素质不高等问题，但台湾同行的一行成熟做法也给我我们行业一些重要的参考，现在我就把交流内容认真总结，希望能够对行业化解成本上涨难题有所帮助。
　　一、酬金制收费模式保障了企业的基本盈利
　　台湾物业管理的是从上世纪60年代开始起步，80年代末当局准予开放登记物业管理维护营业项目。在台湾，从事物业管理的企业叫做公寓大厦管理维护公司。与大陆相仿，台湾的住宅小区管理涉及的同样是管理委员会（以下简称“管委会”，相当于我们的业主委员会）与物业管理公司，管委会的产生、招标聘请物业管理公司的过程也差不多，但在“关键的环节”有所不同。一是住宅小区管理的相关事务均由业主“自主”决定，包括选举管委会、是否聘请物业管理公司、确定物业管理收费标准等；二是受聘的物业管理公司不能直接向业主收管理费，而是由管委会收取后存入专门账户，按月向其拨付，管委会的“监察委员”和“财务委员”履行“会计、出纳”的职责，共同负责拨付费用。
　　只要物业管理公司履行了职责，每月即可稳定获得除管理成本和5%的税费外的10%左右的利润。台湾的这种收费模式与我们倡导的酬金制一样，很好的解决了物业管理公司的利润问题，同时对住户的收费问题也是有管委会负责的。在台湾，管委会这个机构是相当普遍的，在加上物业管理法制环境的健全及住户缴费意识较高，所以成本上涨导致的基本盈利问题在台湾根本就不是问题。
　　酬金制的收费模式的理论已经比较成熟和完善，但由于各种原因在内地没有得到广泛的推广和应用，在成本上涨压力严峻的今天，酬金制模式推广也获得了越来越多专家的共识。深圳已有企业将推广酬金制作为考核企业或项目的指标。去年6月份北京市地税局发布了《关于酬金制物业管理服务有关营业税政策问题的公告》称，免征酬金制物业企业代管资金营业税，也使得北京在酬金制的推广上走在了全国的前列。
　　二、多重业务为企业增加了盈利模式
　　台湾的物业管理服务的内容早已跳出传统观念，服务的范围从项目的管理到生活便利性的提供，已涵盖了生活的各个层面。具体服务项目可分为三类：第一类为建筑物与环境的使用管理与维护，提供建筑物与环境管理维护、清洁、保全、公共安全检查、消防安全设备及附属设施设备检修等服务；第二类为生活与商业支援服务，提供物业代办及咨询行业、事务管理、物业生活服务、社区网路、照顾服务、保姆、宅配物流、生活产品及商业支援服务；第三类为资产管理，提供不动产经营顾问、开发租赁及投资管理等服务。这也大大拓宽了台湾物业管理盈利模式，保证了物业管理企业的可持续性发展。
　　我国由于行政管理的原因将物业管理定性为房地产行业的附属，随着社会的不断发展，物业管理在城市发展以及人民安居乐业中的作用也愈发突出，物业管理行业已经成为关系到国计民生的独立行业。目前很多企业已经利用社区平台为居民开展个性化服务，也有物业企业进行着资产管理的尝试，虽然这些尝试处于起步阶段且对化解行业困境帮助有限，但相信随着行业的发展，不断拓展新的盈利模式一定会给企业的发展带来更大的机遇。
　　三、物业管理人员精干，智能化水平高。
　　台湾物业公司的市场化程度也是比较高的，也经历过象我们这样的劳动力成本急剧上升的阶段。目前台湾的物业管理队伍非常精干，一般的物业项目中物业管理专职人员只有2位，一位是干事，另一位是守门员兼监控员（负责对公产部分进行电子设备监控和录像），另外有少量的临时工，如保洁员、修班工等，由干事根据需要聘请。象电梯点检保养、机电消防点检保养、特定清洁、水箱清洗、社区消毒、绿化整理等专业服务基本是外包给专业的服务公司来做。
　　高科技、智能化的基础设施取代人力管理也是台湾物业的一大特点，台湾物业项目在规划和建设中对科技和智能的要求比较高，这也为未来的物业管理提供了便利，所以后期物业管理充分利用了智能化的便利，再加上物业管理人员的尽职、敬业、住户的文明程度较高，所以物业管理成本不算高，物业服务的水平和效率却很高。在台湾社区，几乎看不到几个物业管理人员，而高科技的设备设施却随处可见，这不仅避免的人力资源的浪费，同时也提高了小区设施的利用率。
　　用技能代替人工，已经成为我国物业管理节约成本的普遍共识，从上世纪90年代开始，许多大厦和小区在规划和建设中已经配备了完备的智能化系统，也有很多物业管理企业也在积极的进行着后期技能代替人工的尝试，比如智能门禁系统、监控系统等。然而相对于台湾，我们的智能化利用率还是很低的，有些前期的智能化设施由于规划不合理、人才或资金的缺乏导致损坏或闲置，有些由于和业主的协商达不成一致意见而无法得到落实。不管是在用技能代替人工上，还是目前我们物业管理的人员配置上，都存在优化精简的空间。
　　四、物业管理各方权利义务明确、法律素质较高。
　　目前台湾规范物业管理的相关法规主要有《公寓大厦管理条例》、《公寓大厦管理条例细则》、《公寓大厦管理组织申请报备处理原则》、《公寓大厦管理服务人管理办法》等。虽然条款并不多，但在执行法规方面以及在法律法规的公平、公正性方面，住户和物业管理企业较好地贯彻了对等与公平的原则，再加上台湾物业管理的市场化程度较高，所以住户和物业管理企业的法律素养也较高。
　　台湾的管委会可以通过法规赋予业主自主管理的权力，实行对物业公司的监督。对于不称职的物业公司进行解雇；另外一方面，优秀的物业公司通过提升服务品质和市场竞争脱颖而出。相关法规对于业主的权利和义务也规定得非常明确，而且执行起来非常严格。对欠缴管理费经过催告仍不给付者，管理负责人或管理委员会会诉请法院命其给付应交之金额及延迟利息，情节严重者可诉请法院强制迁离。如该住户系业主时可诉请法院令其出让所有权应有部分，如其于判决后三个月内不自行出让并完成登记手续者，管理公司或管理委员会可申请法院拍卖其房产。
　　台湾真正的物业管理概念虽然是产生在上世纪80年以后，但由于他们在吸收国外先进的物业管理理念和做法，尤其是日本的物业管理先进的经验上做的尤为出色，特别是台湾有法律和规定置前的传统，这也使得物业管理在发展过程中减少了不必要的纷扰和纠纷。相对于台湾，我们的物业管理虽然在法律法规方面取得了很大的进展，但随着物业管理新问题的产生，我们在法规法律上仍然存在着滞后，我们物业管理中产生的纠纷和矛盾经常会出现模棱两可和扯皮的现象，在加上我们的投诉和诉讼的程序复杂、时间过长，成本过高，这些因素都造成了我们物业管理成本的支持，给企业的运营造成了负担。
　　在送高理事长去机场的路上，他的一席话让我陷入了深思：相比台湾的物业管理，你们深圳太奢侈了，你们若有物业项目配备物业管理人员一百人的话，我们台湾四五十人就够了，你们这里精简人员的空间还是很大的。

篇5：物业公司物业管理工作经验汇报

　　
　　物业公司物业管理工作经验汇报
　　我们玉山物业公司成立于1996年，隶属于胜利油田胜中社区管理中心。现有职工361人，公司下设3个机关部门、4个物业站以及5支专业化队伍，目前辖区占地总面积128万平方米，其中建筑面积62万平方米，绿化总面积23万平方米；管理着14个自然住宅小区，居民总户数为9027户。近几年来，在日益激烈的物业管理市场竞争中，面对新经济条件下业主对物业管理服务水平的新要求，我们始终坚持以“居民至上，服务第一”为宗旨，不断强化公司的内部管理，积极创新具有玉山特色的“GIN”绿色物管新思路，为玉山物业公司搭建了坚实的发展平台。经过多年来的实践与探索，我们建立和完善了一套科学的小区管理制度，内部管理服务质量控制体系和运行机制，使物业管理走上了科学化、规范化、标准化、专业化的发展轨道。公司于20**年9月通过了ISO9001国际质量体系认证，公司近年来还先后多次荣获山东省、东营市和管理局“创安工作先进单位”、“文明建设先进单位”、“庭园绿化先进单位”、“油田道德示范点”、“先进基层党组织”等60余项荣誉称号。20**年，公司还被山东省评为“职工职业道德先进单位”。公司所管理的雅苑小区被评为“国家级示范住宅小区”，翠苑、舒苑和清苑三个小区被评为“省级优秀住宅小区”。精细的管理锤炼出了过硬的队伍，20**年，公司的雅苑物业站被评为管理局“十佳示范队”，综合维修队被评为管理局“名牌基层队”，治安保卫队和办公物业管理队被评为管理局“行业一强”。几年来的实践使我们意识到，一个物业公司要想发展必须依靠其内部的严格管理，公司的发展过程同时也是管理创新的过程，物业公司只有不断的创造出新的管理模式、新的操作流程，以实现各管理要素的合理组合，才能够健全体魄，去抢占日益广阔的物业市场。
　　下面，我将玉山物业公司近几年来在强化内部管理工作中的一些主要做法向大家做如下汇报：
　　一、深化一个“精”字，进一步夯实了公司管理工作的基础所谓“精”，就是要求我们的工作要在原来的基础上，加以提炼、总结，取其精华，发扬继承，要做到精益求精，力求完美。物业公司在日常的管理服务过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。在油田深化改革、重组改制、市场化运作机制逐步形成的新形势下，我们从提高企业生存竞争能力的高度，不断加强对公司管理工作的精确计划、精确决策和精确控制，不断健全各项管理工作的运行机制，不断加强内部管理工作的过程指导，全面夯实了公司管理工作的基础。一是在运行机制上下功夫。一套科学有效的机制是企业的“筋骨”，是企业实现快速发展的基础保障。几年来，我们紧跟油田和社区改革步伐，不断加强内部管理体制和运行机制的转换，逐步形成了以物业站为甲方，各专业队为乙方的“一拖N”管理模式。原来由物业站大包大揽的各项维修、保洁、绿化、治保等服务工作与小区工作相分离，分别形成专业化队伍，变原来的统一管理为甲乙方合同关系，各专业队成为服务的提供方和承包方，双方按照合同约定进行考核与被考核。内部模拟市场机制的运行，使物业站和专业队之间责权更加明确，考核更加严格，迫使专业化队伍必须用优质快捷的服务到接受服务的物业站去挣取服务成本。在用人机制上，我们重点突出各单位、各部门的职能作用，设置了较为科学、合理的运行机构，严格执行“三岗制”动态管理办法，通过对人员的优化组合，充分挖掘人力资源的潜能，进一步提高劳动效率和管理效率，增强员工队伍的风险意识，仅20**年，公司就优化下来多名职工充实到了门卫、绿化等原来家属的岗位上，既节余了费用，又安置了富裕人员；在利益分配机制上，我们彻底打破了“大锅饭”的现象，结合岗效薪点工资制度的实施，在维修队实行了工时制，坚决做到了“干和不干的不一样，多干和少干的不一样，会干和不会干的不一样”，平时不干活的职工奖金将出现负数。
　　二是在素质培训上下功夫。物业管理说到底是为业主提供各项满意的服务，而这一切都要取决于服务者素质的高低和能力的发挥，也取决于人力资源是否科学、有效运用。因此搞好人力资源管理、加强人才素质建设是抓好其他各项管理的基础，也是确保企业长盛不衰的关键。20**年我们对公司部分机构和人员进行了相应调整，优化了人员结构，简化了管理流程。我们一是通过加大对基层干部的培训力度，建立健全了公司培训考核体系，调整优化人员结构，把政治强、业务精、懂经营、善管理的优秀人才选拔到了管理岗位上，通过扎实有效地培训，使公司每一个站、队长都学会了标书编制、成本测算，与居民沟通的技巧和独立投标的技能，全部具备了独立经营管理的能力。二是加大了对职工队伍的培训力度，各基层单位都建立了“一人一课”、“导师带徒”等简单有效地培训办法，激发了职工学习业务的热情。目前，在公司的员工中，大专以上占21.4%，中专占17.8%，技校以下占60.9%。
　　三是在品牌建设上下功夫。近几年来，管理局对社区的费用补贴逐渐压缩，20**年实现零补贴和物业企业实现改制分流的严峻形势已经不可避免的摆在了我们面前，再想走坐享其成的老路是不现实的，仍然存在临时抱佛脚的思想也是行不通的。因此，我们通过企业文化和学习型组织的创建，经过几年的探索，逐渐形成了具有玉山特色的文化体系，并通过不断的锤炼，公司在“塑造品牌、发展品牌”上迈出了坚实的一步，已经巩固形成了“心连心”、“彩虹”、“银盾卫士”以及“广厦之星”等一批服务精品，进一步增强了玉山形象的影响力和渗透力。
　　二、把握一个“细”字，进一步促进了公司管理工作的规范所谓“细”就是要求我们的工作组织要严密，管理要细致入微，不能只浮于表面，而要扎实深入，管理到位。目前的物业管理与服务水平的差异往往是体现在细节的管理上。我们物业公司每天处理着数不清的事情，保洁、保安、绿化、维修等，件件琐碎，看似无关紧要，小事一桩，可是小事一旦因为某个环节、某个细节处理不好，很可能转化为大事，影响信誉。相反，每个细节、每一个环节、每一件事情都能做到位，我们的整体管理水平就能提高。对于任何一项工作来说，构建设想是前提，落实到细处却是关键。近年来，由于区域的整合以及不断的发展，玉山物业公司的管理面积逐渐变大，管理难度也随之增加，为确保工作质量不降，公司狠抓了细节管理，将管理延伸到了每一名员工的每一个动作、每一次微笑当中，进一步促进了公司管理工作的规范。一是以ISO9001质量管理体系为基础，细化了管理服务的标准。近年来，公司依据ISO9001体系的要求，在服务标准的制定上，明确了具体的操作程序和质量责任人，使每个岗位都有了工作职责、任职要求、服务规范和工作标准，都有相应的检查制度和考核细则，都有质量持续改进和纠正预防控制措施，实现了标准化、程序化、规范化，每一名职工都知道自己干什么，应该怎么干，干到什么程度，由谁来管理考核，出现问题将受到什么处罚，由谁来处罚等，做到了“事事受控，时时受控，人人受控”。我们将工作人员入户要穿鞋套，要怎样敲门、要怎样问好、工作服要全部纪扣以及工作证的佩戴位置等等琐碎细节都做了规范要求，ISO9001质量管理体系的推行，更新了服务理念，各岗位都按照“写自己所要做的、做自己所写的、记自己所做过的”的基本要求履行本职工作，进一步完善了各项管理制度、操作规程和激励约束机制，把物业管理工作提高到了一个新的水平。二是以开展承诺服务为切入点，增强了员工为居民服务的意识。物业管理的产品是服务，谁的服务得到业主的认可，谁的服务就更广阔，产品就卖的多，就有市场。几年来，公司全面实施了承诺服务制，公开了承诺内容和服务标准，要求维修人员在接到居民的报修或咨询后，在服务范围之内的必须在20分钟内赶到现场处理解决，需要协调其他部门的必须在24小时内通过电话或者走访等形式给用户一个肯定的答复。同时提出并推行了“首问责任制”，各基层单位分别建立了“首问负责制”日常工作记录本，要求首接责任人对接待的人和事以及处理方式和结果等信息作好详细记录，客观地反映出处理解决问题的全过程。在全员中树立了“为他人服务是愉快”的观念，从而增强了员工为居民服务的意识。三是以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。近年来，我们依靠企业文化的影响力，以深化“GIN”绿色物管为核心，从环境、服务、文化三个方面构筑了最佳的人居环境，变物化管理为人文关怀，以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。在小区维修方面，公司组建了“彩虹服务队”，在同行业率先开展了以预防为核心的“主动式”维修服务。在治安工作方面公司全面推行了“准军事化管理”，设立了24小时报警值班室。在物业管理工作中，公司实行了“区块值守法”，赋予了职工充分的管理权，变执行者为管理着，提高了职工主动参与管理的积极性。同时公司还通过建立“定期回访”、“居民访谈日”等制度和异彩纷呈的黑板报、宣传栏，有效地促进了居民与物业之间的沟通与交流。为给居民提供更加人性化的服务，公司在雅苑小区建成了胜利油田第一个智能化管理小区，水电气三表实现了远程抄录，小区建设有电子大屏、背景音乐以及周界防范系统等，物业站也基本实现了信息化管理，建立了雅苑网站，居民可与物业站随时进行网上沟通和交流，体贴入微的服务使居住在小区的居民倍感温馨。
　　三、坚持一个“严”字，进一步提高了公司管理工作的水平所谓“严”就是严格管理，从领导做起，从小事做起，做到点滴不漏，将每一项制度与措施毫不递减的执行到公司的每一个角落。实践使我们意识到，强化内部管理，关键在于严格落实各项规章制度，只有实施严格的考核与监督，才能够确保管理措施的到位，才能够提升公司的整体管理水平。一是通过建立三级考核网络体系，促进了管理水平的持续提高。监督考核对工作过程的控制以及管理轨道的通畅起着至关重要的作用，是影响管理水平持续提高的关键。为此，公司领导层始终重视考核体系的建设，打破了原有的监督考核体系，建立健全了“三级”监督考核网络，即对小区内出现的包括治安、环卫、维修等问题，首先责任全部落实到物业站，再由物业站对专业队进行分项考核，这样就使物业站既自觉的加强日常管理，又在考核专业队时自觉的严格起来，同时专业化队伍为挣取劳务费用而主动的加大细节管理和强化人员素质。“三级”监督考核网络的运行，既使各类矛盾问题象“倒三角形”一样由物业站逐层递减并最终解决消化在基层；又使责任压力象“正三角形”一样由物业站逐层递增最终增强基层职工的责任意识，使管理干部减轻压力，轻装上阵，甩开膀子更好的为公司献计谋策。为使考核更加科学、更加严格，我们还出台了《玉山物业公司日常考核细则》和《日常考核奖惩兑现办法》等一系列制度，把每周物业部的自查与社区的周考核、双月考核相结合，把日常考核与集中考核相结合，对小区的治安、环卫绿化以及维修等工作进行全面检查考核，发现问题及时处理，真正做到了“罚不心软，奖不心疼”。成绩出在平时，出在严格的管理之中，20**年，在社区组织的四次考核中，玉山物业公司全部名列前茅，在油田公共事业部的居民问卷调查中，玉山物业公司居民满意率高达98％。二是通过建立绩效考核激励机制，激发了管理工作的有效性。随着市场竞争的日趋激烈，作为绩效管理理论重要环节的绩效考核已越来越被一些企业所借鉴和运用，已充分显示出了它的重要性和时代性。对于物业管理企业来说，我们所提供的无形产品质量的好坏更多的取决于人的因素，而适当的绩效考核将是充分调动员工积极性、确保公司整体目标达成的重要手段。因此，公司从各基层单位抽调了10余名骨干集中购买了书籍并系统学习了绩效考核的理论实质，通过不断的吸收、消化，逐渐建立健全了符合玉山实际的绩效考核体系，建立了一套具有人性化、灵活性、操作性强和能够充分调动职工积极性的绩效考核办法，同时把岗效薪点工作与职工的绩效考核有机的结合起来，努力在调动人的一切积极因素上下功夫，不断提高了员工个人的业绩能力，充分激发了公司管理工作的有效性。三是通过建立严格的成本考核体系，增强了队伍的成本节约意识。随着20**年补贴费用的大幅压减和20**年“零补贴”的即将到来，为公司的成本管理工作提出了更高的要求。为使有限的资金发挥最佳效益，公司将全年的成本费用指标，经过科学合理地测算后，将成本构成的每个要素，横向承包到有关部门，纵向层层分解到基层队、班组及个人，签订成本费用承包合同，形成人人肩上有指标、点点滴滴降成本的倒逼机制。针对公司机关人员大事小事都用车的现象，公司在认真调研的基础上，退回了车队的两台车，只留一部值班车，并由综合办公室严格把关、统一调度，对路程近的骑自行车，对路程远的集中安排，降低了车辆的往返率以及费用的支出。公司要求各单位全部实行日记录、月分析、季兑现。公司成本检查考核工作小组定期对各单位的费用支出情况进行检查，帮助分析节超原因和制定费用计划，确保各单位的费用支出控制在规定指标之内。年末，公司对各单位费用发生情况统计分析，严格按规定落实节奖超罚，进一步增强了队伍的成本节约意识。截至20**年5月份，公司共撤除多余固定电话7部。20**年全年节余成本近百万元。精细的管理是企业实现发展的保障，多年来的实践证明，一套科学有效地管理是企业效益的根本来源，玉山物业公司正是通过不断的强化内部管理，不断的优化内部结构，使公司在发展道路上越走越宽。近几年来，玉山物业公司凭借着良好的市场信誉和品牌形象，在激烈的市场竞争中抢占先机，已成功地接管了胜利日报社、东营区政府、辛店街道办事处、东营区检察院、建设银行、计算中心、油城广场、鑫都置业等一批高标准的非住宅物业，20**年创造了150多万元的外部市场收入。20**年元旦，公司还主动瞄准省内市场，实施“走出去”战略，先后组织人员对济南、青岛等地的物业管理市场进行了前期调研和考察，为公司今后进一步抢占省内市场提供了极具价值的参考。目前，胜利油田的社区物业管理正处于发展的初级阶段，在今后相当一个时期，服务市场发育不成熟，物业管理收入不足，将是各物业管理公司生存发展的最大障碍。基于现状，物业管理公司应在不断加强内部管理的同时，一是要坚持企业化经营，服务与创收并重。一方面加强内部管理，搞好服务创收，努力克服油田减少补贴所带来的压力和困难；一方面要在零补贴后，通过管理和创收实现自立生存和发展，通过创收不断扩大经济规模，提高自立生存能力。二是要坚持市场化运作，引入竞争机制。通过市场上激烈的角逐和较量，将企业追求自身经济利益的内在要求转化为外部压力，并将这种压力变成动力，激励各物业管理企业提高管理服务的水平和素质。三是要坚持社会化服务，实现经济目标和社会目标的协调发展。
　　物业管理作为社区下属的一项主要业务，应把自身发展与社区思想、文化、环境、治安建设结合起来，在社会化服务上多做文章。同时，社区建设要把物业公司作为主体骨干力量，两者携手共建，共同开创物业管理和社区建设的新局面。