篇2：建职业经理人制度促行业健康发展

建职业经理人制度促行业健康发展
文/罗渝陵

我国的物业管理行业正随着城市进步、技术创新的步伐，从劳动密集型的简单服务领域向技术密集型的综合服务领域扩张。就连人们最熟知的、一向被视为简单劳动的室内清洁，当建筑装饰材料进步后，擦桌子扫地的方法也得改变己成为不争的事实。何况高技术构建的高端物业，更是必须运用专业技术才能保障管理绩效。物业管理行业是一种用较少资产来管理巨大资产的行业，是以人力资本力量来保持财富力量的行业。社会发展需要合格的物业管理者，行业发展需要合格的从业人员，但由谁来评价物业管理者的能力？用什么标准来衡量物业管理者的能力？用什么力量来激发物业管理者和行业的内动力？我认为，呼之欲出的物业管理职业经理人制度是解决困惑，促进行业健康发展的良方妙药。

　　物业管理职业经理人执业资格制度起源于美国。150年前是美国经济高速发展的年代，城市化进程与建筑技术革命催生了物业管理职业经理人执业资格制度产生，制度执行的有效结果推动了行业的健康发展。经过多年的实践，业界大多认同物业管理职业经理人是职业化的管理者，不是一种官衔，而是一种职业；职业经理人是一种风险性职业，需要高素质、高综合能力的人才。物业管理职业经理人与其它行业职业经理人比较，有共性也有特性。其共性是：职业经理人是职业化的管理者，有专业的技能，忠诚于职业，具有领导企业的能力；其特性是：物业管理职业经理人必须具有感召业主的能力（通常戏称为“民间领袖”）；必须熟知多个知识领域，执掌多项判断运作能力（通常戏称为“综合杂”）。综上之言，可将物业职业经理人概念描述为：经政府认证，行业注册，具有物业管理任职资格，能够全面执掌数个项目的组织人；有专业的技能，忠诚于职业，具有领袖企业团队及业主团队能力的管理者。

　　建立职业经理人制度，有利于激发物业管理工作者及行业的内动力，推动行业进步，从根本上满足业主不断增长的服务需要。通过制度，建立激励机制，鼓励职业经理人努力学习，提高技能，做好服务。从国外运作经验看，职业经理人认证管理过程大致分二个阶段：

　　1、通过严格考试的职业资格认证阶段。在美国、香港、新加坡、澳大利亚，注册物业管理职业经理人必须经过严格考试，决定其任职资格；注册职业经理人都有较稳定的工作，较高的收入。在美国，注册的物业管理职业经理人仅万人左右，其收入与地产销售商相当。在英国，房屋经理人学会（职业经理人的行业管理机构）在全世界也仅认证了两万余名会员，其社会地位较高，经常担纲政府的公益项目，受到社会普遍的尊重。

　　2、任职过程的信用管理阶段。通过各种监控手段，保持其任职能力。任职期间信用管理包括：业主信任度、任职业绩以及跳槽后的行为控制。在英国就有关于物业管理职业经理人跳槽后不得伤害原服务企业、服务项目利益的规定。

　　建立职业经理人制度，可以从制度上约束物业管理企业及行业的经营行为，从根本上保障业主产业利益，真正达到资产保值增值的目的。在我国目前的社会经济条件下，物业管理环境存在许多缺陷，尤其是经济不发达地区，由于部分业主的责任意识、消费意识、投资意识缺位，部分物业管理企业的服务意识、法律意识缺位，确实存在没有充足的资金保障管理费用或设备维保费用的现状，或者是企业为了蝇头小利不投入资金保障设备维保，致使几年后物业受到严重伤害，连正常使用都困难，谈何保值增值。通过职业经理人制度，建立制约机制，约束职业经理人的非信用行为，让其在行业没有立足之地，造成强烈的职业危机，这可从根本上解决人为因素造成的资产故障。通过职业经理人制度，建立物业管理人才的市场机制，通过供求调整，推动业主意识提升。

　　建立职业经理人制度，可以从制度上解决物业管理模式多样化课题，为业主提供更适合的服务。通过职业经理人制度推行，业主可选择最适合的管理模式管理自己的物业，有利于构建和谐社会。在香港，有很多管理得很好的单体楼，都是业主法团直接聘请注册物业经理人统筹管理。运用筹金制计费方法，既降低管理成本，又达到管理效果，何乐而不为。

　　《物业管理条例》第三十三条明确指出：“从事物业管理的人员应当按照国家有关规定取得职业资格证书”。几年来，有关部门一直致力于建立职业经理人制度，己初见效果，评价标准、培训教材都己初见成形，关键在于尽快建立认证管理体系、培训推广、掌控效果、持之以恒。在认证体系建立和管理问题上，我认为还应思考以下问题：

　　1、建立由行业主管部门领导的全国统一的注册认证机构。目前在物业管理

篇3：公司关于取消干部行政级别，实行职业经理人制度的决定

　　**字[20**] 11 号签发人： ZZZ

　　公司关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定

　　一、现行干部管理状况

　　目前，空调事业部各级干部在管理上，套用的是集团确定的行政级别，即事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照集团的标准确定和执行的。

　　二、现行"干部行政级别制"的主要弊端

　　从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。

　　从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：

　　1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

　　2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

　　3、在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属的管理；

　　4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部

　　观念老化，内部效率降低；

　　5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。

　　6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

　　三、改革思路

　　1、在空调事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用集团的干部行政级别；

　　2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

　　3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；

　　4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。

　　四、执行方案

　　1．规范和统一干部职务名称

　　1、事业部及二级子公司负责人称总经理；

　　2、事业部职能部负责人称总监；

　　3、研发中心和品质评价中心负责人称主任

　　4、营销系统销售或业务负责人称总监；

　　5、营销系统职能部负责人称经理；

　　6、技术和制造系统职能部负责人称部长；

　　7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；

　　8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；

　　9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；

　　10、各类管理干部助理职务名称保持不变；

　　2．干部管理

　　（1）任免及管辖范围

　　集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。

　　（2）干部任免

　　事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。

　　所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。

　　3、素质要求

　　所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。

　　4、岗位轮换

　　对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。

　　5、人才引进和培养

　　在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。

　　6、岗位分析和评价

　　引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。

序号	岗位价值构成	岗位评值指标
1	职位所需的知识和技巧	a专业知识和工作经验 b管理和服务范围 c人际关系处理水平
2	职位所需解决问题的能力	a工作和思考环境 b思维难度
3	职位所需承担的责任及产生的影响	a工作活动受控程度 b工作责任的重要性 c工作的影响程度
备注	具体操作方法参见事业部《薪资分配方案》中岗位评值对照表和岗位评值报告。

　　7、薪资水平和事业部原有的干部薪资水平，确定某一类别干部薪资标准的中值，然后给予一定上下浮动比例，从而确定某一类别干部薪资水平的上下限，重新构建新型干部岗位工资序列，某一具体岗位的管理工资根据其岗位评值结果来确定。岗位评值结果及管理工资水平由所在单位提案，人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理审批。

　　（2）效益工资

　　为调动管理干部关心经营成果的积极性、主动性，树立危机意识，在干部薪资分配上引入经营成果贡献和竞争性收益概念，将管理干部收入与经营成果贡献挂钩，降低月度管理工资发放额度，剩余部分与效益分红合并，每半年计发一次。具体操作上，事业部职能部总监、两中心主任、二级子公司正副总经理、总经理助理和二级子公司职能部负责人管理工资平时发放80%，剩余20%根据考核结果与效益分红一并计发。

　　具体参见事业部《干部薪资管理办法》。

　　8、福利待遇

　　根据集团20**年新调整的管理干部福利政策执行。

　　9、干部考核

　　（1）考核方式

　　干部绩效考核以业绩和能力为导向，并将其考核结果严格与干部的岗位升降、效益分红以及干部的任职资格挂钩，同时增加干部分配的风险性，更大限度地激励整个员工队伍，增强组织活力。

　　（2）考核责任范围

　　事业部正副总经理由集团进行考核；事业部职能部总监和经理、二级子公司第一责任人由事业部统一进行考核；子公司其他各类管理干部由子公司自行组织考核。

　　（3）考核内容

　　二级子公司第一责任人主要考核子公司的经营目标、经营绩效和管理绩效；职能部总监主要考核部门管理绩效；职能部经理主要考核干部个人绩效。

　　（4）考核周期

　　干部考核期原则上每半年进行一次，年终进行综合评定。

考核对象	考核责任人	考核依据	考核周期
二级子公司第一责任人	事业部总经理	经营目标、经营绩效、管理绩效 述职报告	半年度
事业部职能部总监		部门管理绩效、述职报告	半年度
其他干部	部门负责人	工作目标计划、综合能力评估 述职报告	半年度
备注	事业部考核本部干部和子公司第一责任人，其他管理干部由子公司自行组织考核，具体操作方式参见事业部《干部绩效考核管理办法》。

　　**空调事业部

　　二0一二年一月六日