篇2：酒店产品市场定位

作者：prcjj

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[摘要]：入世后，国际酒店集团在中国的不断推进和深入,我国旅游酒店市场竞争更加激烈，为了在激烈的市场竞争中确立自己的优势，酒店如何细分市场找准自己的定位，对酒店的经营管理具有相当重要的现实意义。

[关键词]：酒店，市场定位。

一、酒店产品定位概念：

“定位”一词是由两位广告经理艾尔·里斯（AL Rise）和杰克·特罗（Jack Trout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下：

定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位问题，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个企业、某个企业、某个机构甚至是某工人。对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。

酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的特定形象。产品差异化是达成酒店产品定位的重要手段，在这里必须强调的是，此处所谓的产品差异化并非单纯地追求已有产品变异，而是在市场细分的基础上，寻求建立某种产品特色，是市场营销观念的具体体现。

酒店产品定位对酒店的经营具有重要而现实意义，主要体现在以下两个方面：
（1）有利于建立酒店和产品的市场特色：现代酒店市场中，普遍存在着较为严重的供大于求的现象，使得同类型酒店使出浑身解数争夺有限的客源，潜在竞争跃跃欲试，随时准备出击，市场竞争环境恶劣，竞争压力巨大。为了使自己的产品获得稳定的销路，避免竞争乏力而被其他酒店取代，酒店势必从各方面为其产品培养一定的特色，树立起鲜明的市场形象，以期在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。如同前文中提及的“希尔顿”和“假日”各自强调的酒店和产品特色一样，国内酒店中亦有个性鲜明的例子，如南京市酒店业中长期以来流传着“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口号，正是对这三家酒店及其产品特色的高度概括，这三家酒店也正是通过强化其各自的产品特征，进而形成一种产品优势，从而依靠这些特色产品在市场中取得竞争的主动权。
（2）为酒店制定市场营销组合策略奠定基础：酒店通过产品与市场进行交换，从中获取利益，这是酒店经营的基本出发点。换而言之，酒店经营的基础是产品，没有产品，一切经营活动都将变成纸上谈兵的空谈。由此可以看出，酒店和市场营销组合受到酒店产品定位的限制。例如，某酒店决定在市场上销售豪华、优质、高价的组合产品，如此定位就决定了酒店产品必须是高水准、有稳定质量保证的、能体现顾客身份的。由此，酒店在宣传上就必须以这些特质作为强化的重点，让目标市场的潜在顾客接受这样的产品特质；同时，要求酒店内部应协调一致，通过严格执行操作程序和规范、强化技能培训等管理手段，保障产品的高品质。也就是说，酒店产品定位决定了酒店必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。

二、酒店产品定位方法

酒店产品定位的方法可以归纳为以下几种：
（1）根据属性和利益定位：酒店产品本身的属性以及由此获得的利益能够使顾客体会到它的定位。如酒店的“豪华气派”、“卫生和舒适”等，这种定位方法，酒店往往强调产品的一种属性，而这种属性常是竞争对手所没有顾及到的。
（2）根据质量和价格定位：价格与质量两者变化可以创造出产品的不同地位。在通常情况下，质量取决于产品的原材料或生产工艺及技术，而价格往往反映其定位，例如人们常说的“优质优价”、“劣质低价”正是反映了这样的一种产品定位思路。
（3）根据产品用途定位：发扬同一个产品项目的各个用途并分析各种用途所适用的市场，是这种定位方法的基本出发点。同样是一个大厅，它可以作为大型宴会、自助餐的场地，也可以被当成会议大厅接待各种会议，同时，还可以成为各种展示、展览的场所。对于这样的一个酒店产品，酒店可以根据其不同的用途，在挑选出来的目标市场中，分别树立起不同的产品个性和形象。
（4）根据使用者定位：这是酒店常用的一种产品定位方式，即酒店将某些产品指引给适当的使用者或某个目标市场，以便根据这些使用者或目标市场的特点创建起这些产品恰当的形象。许多酒店针对当地居民“方便、经济、口味丰富”的用餐要求，开设集各地风味为一体的大排档餐厅，便是根据使用者对产品的需求而进行的定位。
（5）根据产品档次定位：这种定位方式是将某一产品定位为其相类似的另一种类型产品的档次，以便使两者产生对比。例如一些酒店将自己客房产品的档次设定为与某一家公众认可的好酒店的客房档次相间，以求使顾客更易于接受他们的产

品。这种做法的另一个方面是为某一产品寻找一个参照物，在同等档次的条件下通过比较，以便突出该产品的某种特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在与标准间同等档次的前提下具备的厨房设施，更加适合家庭旅游者使用，从而达到吸引家庭旅游者购买的目的。
（6）根据竞争定位：酒店产品可定位于与竞争直接有关的不同属性或利益。例如酒店开设无烟餐厅，无烟意味着餐厅空气更加清新。这实际上等于间接地暗示顾客在普通餐厅中用餐，其他人吸烟会影响到自己的身体健康。
（7）混合因素定位：酒店产品定位并不是绝对地突出产品的某一个属性或特征，顾客购买产品时不单只为获得产品的某一项得益，因此，酒店产品的定位可以使用上述多种方法的结合来创立其产品的地位。这样做有利于发掘产品多方面的竞争优势，满足更为广泛的顾客需求。

三、酒店产品定位步骤

酒店产品定位要达到的主要目的就是使顾客能够将本酒店与其他竞争对手区别开来。实现这一目的，通常必须开展以下几方面的工作：

步骤一：确定竞争对手，分析竞争对手的产品
酒店的竞争对手实际上就是酒店产品的替代者，即者有与酒店相同或近似的特点（如相同或相近的地区、酒店星级、顾客群、价格等）的酒店。
酒店在确定竞争对手的时候，常会出现这样的失误，即单纯地以星级或业务围来作为判定依据，将同星级的酒店或业务范围类似的其他酒店都视为自己的竞争者。同样的三星级酒店，有的以旅游团队作为目标市场，有的以会议为主要目标市场，还有的则以商务散客市场为目标，分属于不同目标市场的酒店相互间不能成为直接竞争者。同样以会议市场作为目标市场，五星级酒店的会议市场划分与三星级酒店的会议市场划分又因为划分标准的差异而使目标市场有所不同。因此酒店产品的竞争对手范围应限定在同一或相近的目标的市场中。
判断某一酒店的产品是否和本酒店的同类产品存在竞争，有一简单的测试方法：在酒店降低产品价格时，观察对方的顾客是否转移过来，如果有，则说明对方是酒店的竞争对手，顾客转移得越多，则说明竞争程度较高，反之则较弱。
确定竞争对手之后，酒店必须采取多种渠道收集竞争对手产品的有关信息，了解目标市场上的竞争对手向顾客提供何种产品，其质量、数量、价格、特色等方面与本酒店同类产品比较有哪些优势和不足，从而明确竞争对手的产品定位情况。
对竞争对手产品的调查可以通过多种渠道，例如向曾经购买于竞争对手产品的顾客进行调查，了解他们的购买经历、对产品的评价等信息；也可以派人到竞争对手那里实地消费和观察以获取准确的竞争对手产品的有关资料。可以记录对各个竞争对手的调查数据，可以汇总目标市场内的总体竞争情况并与本酒店进行劣势对比。

步骤二：准确选择竞争优势，树立市场形象

通过上一步骤，酒店对目标市场内的竞争对手及其产品进行了细致深入的调查和优势分析，发现本酒店优势所在，这些优势就是酒店产品定位的主要基础。
酒店可能会面对多种竞争优势并存的情况，此时强调所有的优势并不可取，因为那样有时会给顾客留下“王婆卖瓜”的感觉，而且，信息过多反倒失去重点，不利于加深顾客的印象。因此，酒店应当运用一定的方法，在众多竞争优势中进行取舍，评估和选择出最适合本酒店的优势项目，并以此初步确定酒店产品在目标市场上的位置。

酒店产品的优势一经确定，就必须采取各种手段准确有效地向目标市场传播酒店产品的定位观念。酒店产品的优势不会自动地在目标市场上表现出来，要使这些优势能够发挥作用，影响顾客的购买决策，酒店需要以产品特色、优势为基础，树立鲜明的市场形象，通过积级主动而又巧妙地与目标市场中的顾客进行沟通，引起顾客的注意和举趣，求得顾客的认同。

要对目标市场进行宣传、沟通时，酒店要尽量避免因宣传不当在公众中造成误解，影响酒店优势的发挥。例如，传播给公众的定位过低，不能显示自己的特色；或定位过高，不符合实际情况，误导顾客认为酒店只经营高档、高价产品；或是定位含糊不清，无法在顾客中形成统一明确的认识。

步骤三：审时度势，调整产品定位

顾客对于酒店及其产品的认识并非一成不变，产品的定位即使很恰当，在遇到下列情况时亦会发生偏差：
·目标市场中的竞争对手推出新产品，定位于本酒店产品附近，侵占了本酒店产品的部分市场，致使本酒店产品的市场份额有所下降；

·顾客的喜好发生了变化，使得对本酒店产品的偏爱转移到竞争对手的某些产品上去。

当遇到上述情况时，酒店应根据变化，采取具体的办法，对本酒店产品进行定位调整甚至重新定位。在做出定位调整或重新定位决策之前，酒店应考虑以下一些因素：

首先，酒店要准确计算好自己的产品定位从一个目标市场转移到另一个目标市场的全部费用；

其次，酒店将自己的产品定位在新的位置上时，能够得到怎样的回报。

收益的多少取决于目标市场的购买者和竞争者的数量，其平均购买率有多高，在目标市场中酒店产品的销售价格能定在什么水平上。

酒店应将收、支两方面的预测进行认真的逐一比较，权衡利弊得失，然后再决定是否将本酒店产品定位在新

的位置上，避免仓促调整，造成得不偿失的局面。

四、酒店产品定位策略

（1）抢占市场定位，避实击虚：

当酒店对竞争者的市场地位、顾客的实际需求和本酒店产品的属性等进行了充分的评估分析，发现目标市场上竞争对手实力雄厚，无法与之正面抗衡时，酒店应将目光转上竞争对手尚未顾及或忽观的市场空隙，组织自己的产品去满足那些市场上尚未得到满足或未被完全满足的需求，从而与竞争对手形成鼎足之势。这样的定位方式风险较小且易于成功。

美国20世纪60年代的经济型酒店如汽车旅馆（Budget Motels）成功的产品市场定位，对我国目前的酒店行业竞争具有十分现实的指导意义。这种旅馆对大众旅行提供了满足基本需求又可以省钱的选择。它没有会议室、宴会厅以及项目繁多的娱乐休闲设施，只提供卫生、舒适、价格低廉的客房，这对于过路、只求得到很好休息的客人来说是极具吸引力的。我国许多中小型酒店在面临大酒店和酒店集团的竞争压力时，往往采取追加投资，对产品更新改造，求上档次，求项目全，并以此作为竞争的本钱。这样做将对本已有限的资源造成更大的压力甚至浪费。实际上，我国的国内旅游正在兴起，国内旅游者将在今后一段时间内成为一个巨大市场，他们要求酒店提供与他们的经济能力相适应产品，这样需求是一些四、五星级酒店所忽略的，而这正好是中、小型酒店的市场空隙，在这样的市场中将大有可为。

（2）强行改击，共享市场：

资源雄厚、实力强大的酒店常采取这样的产品定位策略。当发现目标市场竞争对手众多，但市场需求潜力仍然很大，此时酒店采取强行挤占的策略，选择与竞争对手重叠的市场位置，争取同样的潜在目标顾客，与竞争对手在产品、价格、促销、渠道等各个方面和环节展开直接面对面的拼争，与竞争对手共坐一席。

采取这种强硬的产品定位策略，酒店对竞争者和竞争的结果必须有充分、准确的估计和分析。酒店必须十分了解自己是否具备比竞争对手更为丰富的资源、更强的经营能力，是否能比竞争对手做得更为出色，竞争中的获利能否平衡为赢得竞争所付出的代价等。如果缺乏足够的认识，贸然逞强，将可能把酒店引入歧途，那是十分危险的。

由前文论述可知，酒店行业的进入壁垒较低而退出壁垒较高，这就造成了市场景气时竞争对手纷纷进入，而一旦市场形成势发生逆转，酒店在无法退出竞争的情况下必然倾全力搏杀以求生存，此时在竞争中往往“迫于形势”以硬对硬，以强制强。

硬拼对竞争双方甚至多方而言将是一件痛苦的事情，国内某省会城市1999年酒店价格大战致使当地酒店业亏损以亿元计算，恶果是可想而知的。
为避免恶性竞争的出现，即使是大酒店也应该有意识地去寻找新的市场空位，而不是只注重传统的“有利可图”的市场。在酒店制订产品定位策略时，上述两种策略同时并举并在不同时期内有所侧重，将不失为一种明智的选择。

无论采取何种产品定位策略，酒店都应当对自己的产品提出以下八个问题：
·酒店的对象是谁？酒店的目标是什么？
·酒店在哪些方面与竞争对手有差异？怎样才能使自己与众不同？
·酒店在哪方面有可能占得先机？酒店有可以利用的优势吗？
·酒店需要克服哪些不利条件？是否有可能变不利为有利？
·在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的？
·酒店如何扩大或改变习惯模式？
·酒店是否已经利用了有形和无形的优势？
·顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品？

[参考书目]：

1. 《中国大酒店经营管理100例》, 钟健夫、丁河月,花城出版社，20**年6月第1版 。
2. 《现代酒店市场营销》郑红 ， 广东旅游出版社 ， 20**年1月 第1版。
3. 《酒店业亏损病例诊断》刘锳，暨南大学出版社，20**年6月 第1版。
4. 《知识经济条件下的市场营销》，唐德才、钱敏，东南大学出版社，20**年4月第1版。
5. 《市场定位与功能质量战略》，白光主编，中国经济出版社 ， 20**年4月 第1版。

篇3：论房地产项目定位产品组合策略

一、引言

　　营销大师菲利普·科特勒在《营销管理》中概括：“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。”定位又包括市场定位、产品定位、价格定位、客户群定位等。对于房地产项目来说，产品定位是市场营销者制定企业整体销售策略的基础，产品及形象能否为消费者认同及喜好，很大程度上取决于产品定位。当然产品定位也可以进行进一步的细分，但对于一个确定的项目来说，问题的关键在于项目向市场提供的产品或服务项目不是唯一的，因此，生产或经营哪些种类的产品和产品系列，这些产品之间依据什么关系进行组合，是需要事先确定的，营销学中称此为产品组合定位。

　　所谓产品组合是指一个项目开发建设的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性。产品组合宽度是指项目开发经营的户型大类（一居室、二居室、三居室、四居室、跃层等），各户型大类相当于一般意义上的产品线，户型的种类多，产品组合就宽；产品组合长度是指项目全部户型大类中具体户型的总和。户型大类多，各户型大类下的各户型种类多（如二居又可以分为大二居、中二居和小二居），产品组合长度就长；产品线产品组合的深度是指户型大类中每一套户型的面积、格局、层数的多少；产品组合的一致性是指各种户型现在最终用途、开发条件、销售渠道或者其它方面相互关联的程度（比如说经济适用房、普通住宅、高级公寓、商铺、写字楼、酒店等）。

　　产品组合中产品线越多（比如从一居室到四居室都有），项目开发经营的多样化程度就越高，产品项目越多（比如从75平米到125平米的二居室都有），同类产品能适应和满足不同消费者的要求，产品组合较深，目标市场消费者的选择余地更大，这样有利于分散项目的操作风险。当然，产品组合并不是越宽、越深、越长越好，因为产品组合状况与生产经营成本和促销费用成正比，与个别产品项目的营销资源集中度成反比，这样有可能导致项目的整体销售速度减缓。同时，只有分析和预期营销环境，重视消费者需求研究，发现竞争者产品组合的优势，项目才能准确地安排产品组合，适时地调整产品组合，并形成某些产品线和产品项目的特色，并有利于集中营销资源，实现项目产品的快速销售，但同时也会带来项目产品市场风险的加大。 两者调和的关键在于市场的把握程度。

　　二、组合类型

　　在多样化经营与专业化经营同时并存的房地产市场中，项目的产品组合可以根据产品替代、消费连带和无关联三个角度分析研究。无关联的产品种类较多，经营跨度大，产品组合内容增加；替代性产品种类多，消费者的选择余地大，但产品之间容易形成竞争，给销售带来压力；连带消费成分越多，既充分满足了消费需求，又可发掘消费潜力。从营销观念的角度分析，这是一种很好的产品组合思路与方法，对项目的营销活动有较高的应用价值。按照上述思路，我们对北京和天津市房地产市场的产品组合做了一个较为细致的调研，调研的结果显示，根据项目的经营目标，对产品组合的宽度、深度、长度和关联度进行最优组合。主要包括以下几种：

　　1、全线全面型——即强化产品组合的关联度，开发房地产各类关联性产品以满足市场的需要。如北京和天津两地的大型综合体，华贸中心、万达广场、泰达时代广场、时代奥城、海河新天地等，其产品包括商业、酒店、写字楼、公寓等。这些项目的特征是地处城市中心位置，为综合性用地，且规模较大。此类项目虽然也分商业型综合体、商务型综合体，住宅型综合体，但一般都会兼顾其他类型物业的开发，完整的考虑了产品组合的四要素。

　　2、市场专一型——指仅开发经营某一种市场上的各种产品，而不在乎产品线之间的关联程度。比如普通住宅项目、商业项目、写字楼项目、酒店项目、别墅项目，这也是市场上最为常见的类型。这种类型的项目的特征是位置是按照所处片区的城市位置和所形成的相应物业聚集度而分布的，用地性质为单一物业用地，且相对来说规模较为适中。但在某一特定得专业市场上，其所提供的产品则是分布在此类市场的各个不同区间段，较为丰富。也就是说除了产品组合的关联度较为限定，但兼顾了产品组合的宽度、长度和深度。

　　3、产品专一型——指项目专门开发某一类市场上的某一种产品，而不在乎产品组合的宽度。例如别墅项目和一些高档住宅项目提供的产品从面积上来看基本上都在150平米以上，户型功能都在3居室以上；还有一些投资类住宅项目从面积上来看都会在120平米一下，户型功能都集中在1居室。这类项目的特征是往往在走区域市场的错位经营，规模相对较小。在产品相对集中的情况下，为了分散项目的操作风险，往往会强化产品组合的长度和深度。比如一居室的不同面积区间，和各种朝向、景观、格局等。

　　4、有限产品专一型——指项目根据市场的特征，集中精力开发有限的的产品线以适应有限的或单一的需求市场。与产品专一型不同的是，有限产品专一型关注的是目标客户群的单一和市场单一两个方面，考虑了产品组合的宽度，而忽略产品组合的长度和深度。例如一些住宅项目锁定了目标客户群就是为改善型的客户，则其产品不一定就是130平方米的豪宅，而有可能就是既有一居室也有四居室，甚至是错层、跃层和复式，只是每一种产品在长度和深度上有所限制，比如一居室只是限制在某些朝向不好的产品，二居室则限制了其面积的区间就是定位在120平米左右的舒适性二居等。

　　5、特殊产品专一型——企业根据自己的专长，开发某些在市场上有竞争力的特殊产品项目。上述四种类型都是站在市场的角度进行了产品组合的区分，其实随着市场的发展，一些企业会在某些产品的开发上形成了核心的竞争优势，在项目的产品组合上也就会力争追求这种产品的组合。例如，万科在设计技术上远远超过了同行业的发展，并在天津万科水晶城项目上获得情景花园洋房的专利，这样在很

多万科类似的项目上都会将此种产品考虑到产品组合当中。还有像奥林匹克花园，其产品的最大特征除了将运动的概念引入项目的开发当中以外，郊区化类别墅的开发也是其最大的特征。

　　总之，目前房地产市场上项目的产品种类繁多，仅住宅项目的户型就成千上万种。不是开发经营的产品越多越好，当然，项目也不能仅仅开发经营单一的产品。项目在确定上述的具体产品组合策略时，应该依据不同的情况，可以选择不同的动态性产品组合类型。

　　三、评价方法

　　上述分析是对产品组合的种类进行了区分，但如何评价一种产品组合的优劣则是产品组合选择的关键。除了考虑地块的素质、市场的特征和企业的经验外，一种分析产品组合是否健全、平衡的常见方法。就是在三维空间坐标上，以*、y、*三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又为高、低两段，这样就能得到八种可能的位置，不同的位置代表产品组合的不同的价值取向，从而有利于结合企业自身的标准来判断某类产品组合的优劣。这种方法又称之为三维分析图法，如下图所示：

　　有关于这三个概念的内涵，利润率概念不需要多解释，但为什么不同产品间的利润率会有差异需要解释，例如，商铺的利润率会相对高于别墅的利润率，别墅的利润率会相对高于写字楼的利润率，写字楼的利润率会相对高于普通住宅的利润率；在各自成本收益对比限制下，四居室的利润率会相对高于三居室的利润率，三居室的利润率会相对高于二居室的利润率，二居室的利润率会相对高于一居室的利润率。因此开发不同产品的利润率会有高低之分。销售成长率，对于一个区域来说，可能是处于市场的起步阶段，先富起来的群体会首先购房，由于其购房能力较强，又对居住条件要求较高，大的三居室、四居室和跃层的销售状况十分良好。但随着市场的发展和消耗，市场中的中层会逐渐成为主流，这样二居室的市场就十分看好，也可以说是销售成长率较高。市场占有率，比较简单易懂，也就是项目所提供的产品在区域市场中所占的份额。这个概念的优劣需要和销售成长率相结合才具有实际的意义。市场占有率高但不是销售成长率也较高的产品，则带来的只能是风险的加大。

　　如果一个项目的大多数产品项目或产品线处于1、2、3、4号位置上，就可以认为产品组合已达到最佳状态。因为任何一个产品项目或产品线的利润率、成长率和占有率都有一个由低到高又转为低的变化过程，不能要求所有的产品项目同时达到最好的状态，即使同时达到也是不能持久的。因此企业所能要求的最佳产品组合，必然包括：目前虽不能获利但有良好发展前途、预期成为未来主要产品的产品；目前已达到高利润率、高成长率和高占有率的主要产品；目前虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品。

　　四、定位建议

　　项目在进行产品组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即：一是否增加、修改或剔除产品项目，例如一些具体的户型面积区间；一是否扩展、填充和删除产品线，例如某种特定的户型类型；一是哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰，例如高层、小高层，别墅、洋房等。以此来确定最佳的产品组合。

　　三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加项目的总利润这个基本原则。一般来说，拓宽、增加产品线有利于发挥项目的潜力、开拓新的市场；延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要；加强产品线之间的一致性，可以增强项目的市场地位，发挥和提高项目在有关专业上的能力。

　　根据以上产品线分析，站在一个多项目操作的专业化房地产开发公司，针对市场的变化，调整现有产品结构，从而寻求和保持产品结构最优化。由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每种户型，必然会在变化的市场环境下发生分化，一部分户型获得市场的较快的认同，一部分户型继续取得较高的利润，另有一部分户型则趋于衰落。企业如果不重视新户型的设计和衰退户型的剔除，则必将逐渐出现不健全的、不平衡的产品组合。为此，企业需要经常分析产品组合中各种户型或产品线的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各种户型产品或产品线销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，做出开发新产品和剔除衰退产品的决策，以调整其产品组合。所以，所谓产品组合的动态平衡是指企业根据市场环境和资源条件变动的前景，适时增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品，从而随着时间的推移，企业仍能维持住最大利润的产品组合。可见，在针对不同项目定位时及时调整产品组合是保持产品组合动态平衡的条件。

篇4：北京X住宅项目开发产品定位

　　北京某住宅项目开发产品定位

　　（一）项目建筑单体外立面结构设计建议

　　1、北京墙的创意塑造

　　外立面以高级灰（银灰色）为主基色调，某种意义上让人自然联想到北京特色的青灰四合院墙面，如果考虑于墙体上增添些脊饰、砖雕等从传统四合院中提炼出的易识别的简约化符号（注：必须自然巧妙的运用，切勿让人感到是某种造作，是乱贴乱拼），构成特色意象，去唤起居者更深一层的认同感、亲和力。

　　2、住宅建筑单体入口处开设小型酒店式大堂（可考虑与电梯前厅结合起来设计），并实行IC卡管理（接触式/非接触式）管理，以提高产品档次和业主生活品味。

　　3、部分恰当位置的住宅单体实行底层架空（如北面、西面单体采光相对较少的底层），开辟"楼中景观园"，内设假山、土坡、溪流、观景护栏，并配以特色的夜间光效处理，以与中心景观庭院浑然于一体，构成"楼中有园，园中有楼"的特色意境。

　　4、电梯运行空间与住宅单元之间增设转换隔离空间如储藏柜，以减弱电梯运行时对紧邻的卧室、卫生间等功能空间的干扰。

　　5、景观窗窗框上方设计弧形挑檐，打破常规矩形窗框的呆板。

　　6、不同建筑单体屋顶形式应结合整体空间层次来考虑，可设计出曲线、层递折线或抛物线曲面等异型顶部结构，以丰富立面视觉，使整体天际轮廓线达到和谐一致。

　　7、空调机位处理要求尽量不影响外立面的和谐，但又必须与现时流行的并不方便安装的铝格栅/百叶窗遮藏形式形成差异化，建议将其以隐蔽方式巧妙预留到加厚阳台的侧边底部，以便安装。

　　8、部分建筑单体阳台与阳台之间隔墙，建议采用壁柱装饰予以区隔，丰富立面视觉。

　　9、于东西朝向的住宅单体，虽已占据较佳的景观视线轴区位，但可考虑增设观光电梯，以进一步减弱朝向不佳产生的营销障碍。

　　（二）产品档次品质定位

　　1、产品档次品质定位参考依据

　　主要包括：项目总体设计目标、目标客户群定位、区位地段价值、周边景观资源价值、建设成本、售价期望值及利润期望值之间的相关作用关系、市场购买承受力等。

　　2、产品档次品质体现方式

　　主要包括：材料类别与档次、建筑艺术造型与品味、公建配套档次与特色、景观设计水平及特色、物业管理水平及完善程度等。

　　3、产品档次品质定位建议

　　鉴于项目地块高品味京城现代四合院的设计目标定位及其拥有较为理想、具特色的区位价值等，建议产品档次定位为既具浓厚的传统居住文化氛围，又具现代建筑艺术高品味的高尚住宅小区。

　　（三）产品外立面色彩组合设定

　　1、住宅建筑单体外墙主体使用高级灰（银灰色）为主基色调。银灰色，"酷"而沉稳，永恒而颇具现代感，而其折射出的光眩，又能达到静中有动的奇妙效果。

　　2、外立面装饰线（"腰带"），以白色为主。白色衬托高级灰，更能显示出小区的高雅、洁净和宽敞。

　　3、外墙基座建议使用饱和度较高的褐色或暗绿的天然岩板材料，突出其安逸、祥和、沉稳。

　　4、会所、商业配套等建筑单体，可考虑使用橙色、金色等暖色调，突出其健康、活泼、豪华、绚丽。

　　5、景观庭院部分建筑物则可适当使用蓝色，突出其幽静、宁静的庭院生活氛围。

　　6、工地围墙色彩可考虑与外立面主基色调--高级灰保持一致，以唤起记忆识别与认同感。

　　（四）项目院落特色及差异性分析定位

　　1、组团院落特色与差异性设计思路与重要性

　　住宅小区作为一个完整空间体系，是由若干组团、院落子体系合理链接集合而成。组团、院落是由若干邻近相依的建筑单体半围合、围合创造形成的半开放、开放空间体系，它的设计不能游离于社区整体规划之外，必须服从于整个社区的规划布局要求，但同时又不是千篇一律，而是各具特色与差异，并共同为制造一个良好的居住社区环境而存在。

　　组团、院落的差异性是由总体规划思路安排，建筑单体错落围合程度，局部区域地形地貌特征，居住其中的业主类别、需求差异等因素共同促成，它是住宅社区邻里交往、居者户外行为体现、兑现具体景观需求的重要场所。

　　创造出符合需求的组团院落特色，实现局部区域的良好居住环境，是整个项目成功运作的一个关键所在。

　　2、定位建议

　　（1）院落通道特色与差异性建议

　　建筑单体单元门（酒店与大堂）与庭院（小院/大院），开辟特色院落通道，通道的差异可以各款篱笆、盆栽、花坛等来体现，以增强业主"自家院子，我的家"的归属感与认同感。

　　（2）院落门特色差异性建议

　　可将院落门与通道、围墙、周边单体墙面等结合起来设计，通过院落门及围墙等的色彩、材质、造型、风格的差异来增强院落的亲和力、可识别性，比如有些院落门可设置苇帘。

　　（3）庭院交流平台介质特色与差异建议

　　可将（小）庭院/套院的交流平台介质与酒店式大堂、电梯前厅等结合起来设计，在尽量控制公摊面积及功能不产生雷同的前提下，将庭院交流平台介质分别设计成下沉式酒吧、大碗乡村茶厅、音乐茶座等，并通过硬质铺地及相关设施的色彩、材质、图案等差异来塑造各自特色。

　　（4）中心庭院及套院空间设计特色与差异性建议

　　通过景观组合的差异和绿地形式差异来创造出不同组团庭院的"各具特色"。具体可表现在户外家具桌、椅、凳的造型、材质、色彩的差异；架、廊的材质、色彩、附随植物的差异；景观小品的造型、选材的差异；水体环境造型的差异；地被植物、树种的选择差异；等等。

　　（五）项目建筑单体层高配比定位

　　1、项目建筑单体层高配比参考因素

　　主要包括：

　　①目标市场需求特征

　　②地块现状特征

　　③规划建筑面积、容积率方面的要求

　　④地块周边环境特征

　　⑤建筑单体之间日照通风间距的需要

　　⑥视觉审美感受的差异

　　⑦业主生活私密性的需要

　　⑧地块内部景观利益获取差异及视线通达差异

　　⑨层数增减、层高变化与成本造价的相关度差异

　　⑩"现代四合院"核心开发概念的要求

　　2、项目建筑单体层高配比定位建议

　　①地块南面建筑单体设计为小高层（12层），因为南北间距（除却建筑单体本身进深）不是很大，窄处约只有30-40米，而北京位于东经116°25＇北纬39°54＇处，纬度太高，全年日照时间为2600-2700小时，日照时间最长日为15时1分，最短日只有9时20分，夏至正午阳光最大射入角为76°，而冬至正

午阳光最大射入角只有27°，如果南面建筑单体楼层太高，势必影响北面楼宇的日照采光通风，同时影响北面楼宇及中庭的视觉感受--封闭而且压抑。

　　②地块北面建筑单体可设计为高层（24层），同时顺应北界界域特点，采取东北--西南向布局，一可充分获取东南向采光通风，二可遮挡西北风沙尘暴（北京平均风速21.5m/秒，风沙较大，有"无风三尺土，有雨一街泥"之说），三可使地块内部分其它建筑单体减少西晒，四是为了提高整体地块的容积率，以致达到相应的规划指标。

　　③地块东面建筑单体层高可由南向北递增（12-24层），根据适当线性比例逐渐递增，以协调整个地块南低北高的天际线轮廓，迎合审美取向，同时创造出较为和谐的立体空间层次感，以区别于北京时下颇遭非议的"梅花桩式和尖刀式"塔楼外观形象。

　　④西面地界既要配合"现代四合院"的开发理念，形成围合庭院，又要合理兑现周边环境资源（街景资源、工体景观资源等），故可考虑布置3-6层的裙楼。（也可作会所、商业配套之用）

　　⑤围合而成的南低北高建筑轮廓线有点类似地球自转的椭圆形意象符号，及与具特色立体层次感的悉尼歌剧院有异曲同工之处，体现了地块项目建筑艺术美，同时符合小区"现代感"、"高品味"的开发理念，并在某种意义上能丰富京城现代四合院的设计内涵。

　　（六）项目规划院落过渡设计建议

　　1、组团过渡设计思路与手法

　　单一组团创造了局部区域的居住环境，但只有彼此合理自然链接才能集合成一个完整的社区居住环境和空间体系。

　　组团序列的变化控制与有机组合构成居住社区规划的重要内容。

　　组团之间的主要过渡介质包括：广场、铺地、草坪、桥、长廊、道路、隧道、色彩、符号、水体（溪流、湖泊、泳池等）等。

　　组团之间的主要过渡形式包括：折、曲、拱、伸、跃、飞、拉、转、跨等。

　　2、设计建议

　　区别于以往过多利用道路、铺地、草坪等介质来延伸、沟通，建议广开思路，提高色彩、符号等介质的运用比例，同时采用特色的折、曲、转、跃、拱等过渡形式，来建构与丰富组团序列的变化。

　　（七）项目首期开发区位论证设定

　　1、项目开发模式选择的参考因素

　　主要包括：发展商的财力及融资实力、项目规模、市场需求总量、市场供给总量、市场年均消化量及走势、竞争对手状况及政策态势等等。

　　2、项目建议采用分段滚动开发的模式

　　A地块初步规划建筑面积为7万平方米，规模一般，但开发项目资金压力也不小，百年房产进入市场时间尚不长，经验相对有少许欠缺；

　　而且，一次性的建筑规划设计定型，较难应付未来的市场变化，需根据市场走势，作出适度调整，以尽量制造出适销对路的产品。

　　所以，分段滚动开发为上策，但建筑规划要从全局出发，规划时要考虑到：开发一处，销售一处，完工一处，受益一处，不要造成后期的建设施工影响前期销售或入住。

　　3、建议采取部分景观先行的开发模式

　　随着房地产市场优胜劣汰的深入，为了适应新需求，有实力的发展商越来越多地采取一次性到位开发和景观先行的做法，以信心、实力和真实优秀的作品来驱动、刺激消费购买。

　　A地块项目开发，在财力允许和不妨碍整体工程安排的前提下，建议部分景观先行（如胡同、大门、景壁和中庭部分景观小品等），或说是与住宅单体工程同步施工，力争将四合院文化特色卖点尽早输出，真实地呈现给消费者，以此争取客源，稳定客源。

　　4、项目首期开发区位认证

　　根据有利市场推广的角度及建筑施工方便度、区位生活方便度的角度来考虑，建议首期开发南面、东面的小高层，同时完成裙楼及主入口空间的设计施工。

篇5：设计主线:商业项目定位产品策划(设计之前)

　　设计主线：商业项目定位、产品策划（设计之前）

　　地产六年，这三年在埋头干工程，主要精力放在施工图、前期报建、工程配合等具体工作上，哈哈，想当年，进房地产前三年，我们也是到处拜访设计大师、与国际著名的设计院合作，邀请五星的酒店管理公司参与项目，四处考察新型商业项目业态；

　　回顾一下产品的策划布局过程吧（以下分析是项目视角，不仅是设计角度）：

　　作为房地产人员，我们工作的开始是：当我们拿到一块地，我们要。。。

　　作为设计院的设计人员，工作的开始是：当我们拿到甲方的设计任务书，我们要。。。

　　大家从这里就能看出明显的区别了吧，作为开发公司的一员，考虑产品是从项目最原始出发点开始；

　　那么，当我们拿到一块地，要干什么呢？

　　一.决定主力产品方向；

　　首先，产品有哪些？

　　商业：盒子商业（大盒子-综合mall、小盒子-专业mall）、商铺（商业街、沿街网点）、办公、公寓、酒店；

　　住宅：高层、中高层、多层、花园洋房、叠拼、别墅（联排、双拼、别墅）；

　　其次，哪些因素决定产品？（排序不分先后）

　　1、这块地在城市里的位置（现实条件）：

　　我们做的项目就如同我们个人一样，再厉害的个人也不过是茫茫人海里的其中一个而已；所以一个项目拗不过大市场，也拗不过城市大格局（实力雄厚的公司创城除外）；

　　比如我们拿到市政府边上的地块，能不作成高档办公楼+豪宅吗？做刚需简直辜负了政府的信任；

　　比如拿到一块荒郊野外的地，风景好交通差，往别墅、改善、第二第三居所方向考虑，地块够大够便宜，可以往低价刚需规模化走，创出一个青年城也ok.

　　2、公司战略（战略决定方向）；

　　公司战略决定大方向，往前面说，决定地拿不拿，拿了决定做商业还是做住宅，如何配比，商业自营还是销售，套现还是留资产运营，敢不敢作酒店，商场等；

　　3.规划条件（政府对这块地的展望）；

　　价值好些的土地，政府控规基本已经控住大的方向，容积率、限高、商住比等条件已限制得七七八八，而且作为政府角度，希望有高档酒店、办公、大型商业这些又有政绩又有税收的项目，有个市委书记说，要是光开发住宅，我们还需要你们来开发吗？也有出现，不报酒店，不受理住宅单体报建工作的指示；所到底，政府才是最大的土地开发商。

　　4.市场接受度（现实条件）；

　　现在的开发商越来越不易，拗不过政府，拗不过市场，也拗不过业主；本地市场只接受2万的豪宅，你非得做4万的，只能像汤臣一品慢慢熬。本地的小微企业发展缓慢，你非得做大量的100-200的办公，也是困难。

　　最后，主力产品做什么？

　　1.根据上述分析，先确定是否留自营资产？自营资产以前的文章分析过，如果靠项目自平衡，顶多能留20%的面积，再多资金就断掉了；自营资产做什么？自持商业产品：酒店、办公、商场、商业街。

　　(酒店产品慎用，按其投资成本及运营的状况，加上酒店管理公司的苛刻条件，除非大把钱可以烧，或者公司转型的战略需要，轻易不要碰，干房地产最郁闷莫过于，辛辛苦苦几年，全为拆迁户和酒店打工了)

　　2.销售产品：确定商业和住宅的配比。实际情况更多的是拿到政府的商住比，考虑商业要怎么分配，销售商业产品：沿街网点、办公、公寓。住宅没什么悬念，现在产品及配置都太成熟了，定个位、找个对标项目，销售摸摸市场，基本*不离十。

　　3.综合体：几年前我们花了半年时间，专项研究各种综合题、旅游综合体、商业综合体、产业综合体等，总结为“1+*模式“，即以一个突出的优势业态，带若干个常规业态的产品；

　　二、确定产品配比；

　　一般销售提的策划报告里，重要的一环就是产品配比。

　　举个例子：10万的项目，容积率2.0，5：5的商住比，全部销售。

　　即：5万的住宅+5万商业：

　　1. 按容积率基本判断以18层为平均数的住宅；存在以下选择：

　　如果商业让出一部分土地（商业容积率调到2.2，住宅1.8），更为舒适，层数以11-18层为主；

　　可选配：小高层/花园洋房+高层/别墅+高层（由损益测算和市场接受度联合决定）

　　多数配置：常规户型面积区间占60-70%，小户型5-10%，大户型10-20%，超大户型5%；（十份里有八份销售策划报告都是这么给出结论的）

　　2.商业：既然是销售，产品相对简单：商铺（沿街网点/商业街）、办公、公寓；

　　网点利润最高，优先布置，以面积最大化，低总价为基础，开内街、加连廊，托二楼、多样化都是常见的手法；

　　公寓：我们是二线城市，办公类不是特别发达，低总价的公寓，能提高去化速度，主力面积一般在30-40平方，少数边角、顶层户型加大；客户以青年自主和投资客为主：

　　卖点一：投资回报率；

　　卖点二：销售返租，连锁酒店经营模式；

　　卖点三：针对自住型的客户，设计运营上做好充足的服务配套；

　　办公：以70-200为主的分户，零售销售速度慢，要做好2-5年销售周期的准备；

　　商业销售已大客户为先，低售价打包卖，避免库存积压，以基金和私人大户为主力；大型商场和超市，压价太厉害，不是特殊情况，一般不会与之交易；

　　三、找卖点（寻找一切让客户觉得物超所值的点）：

　　1.大环境优势：

　　交通便利性、周边景观资源、周边的商业及生活配套资源等；

　　2.小环境优势：

　　是否引入城市级配套：美术馆、国学馆；

　　是否引入优质生活配套：医院、小学、幼儿园；

　　是否自营商业配套；

　　是否造景：做不做大规模景观水系，户户临水亦是提高售价的卖点；

　　3.单体建造标准：

　　确定产品后，我们一般确定找1-2个对标，按集团同类项目标准，结合当地对标项目重新梳理一遍建造标准；先保持一致，再提炼卖点；（当然卖点必须已可成交的售价进行支撑）

　　比如门窗：本区域同类竞品别墅项目，均采用铝合金窗，我们也采用，这是保持一致，如果采用铝木复合，这是卖点；

　　刚需盘：其他项目南向起居室开2100*1500mm窗，我们做2700*1800也是卖点；

　　4.设计方案（平面及立面风格）；

　　比如花园洋房：电梯入户、采用子母门，加大厨卫空间等；

　　开敞阳台赠送面积，凸窗设计，顶层赠送露台或闷顶，一层赠送储藏室，二楼独立入户等；

　　在前期这个阶段，开发公司的设计部门起着尤为重要的作用，从开发角度，与战略、销售、成本、财务各部门之间无缝对接，把各部门的想法最快速最直接的落到图纸上，出具多种必选方案，探讨实施的可行性。，最终确定出合理的设计方向。

　　当开发团队梳理好前期的定位和产品之后，接下来进入总图方案等和设计单位对接的阶段，设计单位接到我们的任务书时，拿到的是开发公司前期一系列的分析和比选出来的结果。如果没有前期这项工作，开发公司及设计单位均会陷入一个痛苦的试错阶段。