篇2：地产公司工程建设项目施工控制工作程序

　　地产公司工程建设项目施工控制程序

　　1.目的

　　通过对工程施工控制，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。

　　2.范围

　　本程序适用于公司对工程建设项目的施工控制。

　　3.职责

　　3.1工程部负责组织各项目部开展工程施工控制工作，协调处理有关的重要事项。

　　3.2项目部是工程部的派出机构，代表工程部实施对工程施工的控制，负责对项目的施工进行综合协调。

　　4.控制程序

　　4.1工程施工准备阶段的工作

　　4.1.1项目部依据《工程监理控制程序》的规定，审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。

　　4.1.2项目部在确认施工单位的施工组织方案经过其法定代表人签署后，组织监理单位进行审查，填写"施工组织方案审查记录"，审查的主要内容包括：

　　4.1.2.1施工计划安排是否符合要求；

　　4.1.2.2施工部署、施工方法是否切实可行；

　　4.1.2.3施工平面布置的合理性；

　　4.1.2.4质量管理组织措施是否能够保证质量目标的实现；

　　4.1.2.5冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行；

　　4.1.2.6对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现；

　　4.1.2.7工程成品保护措施是否满足验收要求。

　　4.1.3由项目部组织进行图纸会审和技术交底，执行Q/TZH-WI-023《图纸会审制度》。

　　4.1.4由项目部组织进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。

　　4.1.5工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。

　　4.2工程施工进度控制

　　4.2.1项目部与监理单位审核施工单位的工程总进度计划、分项工程工期安排是否符合总工期控制目标、施工总平面图是否存在影响工程进度和现场文明、安全施工的因素，对审核中发现的问题由项目部督促施工单位进行整改。

　　4.2.2组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购计划与施工进度计划的同步性，对不能满足要求的计划进行修正。

　　4.2.3组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督检查，确保满足施工进度计划的需要。

　　4.2.4项目部组织监理单位、施工单位每周召开工程例会，听取施工单位对上周工作的汇报，布置下周工作任务，项目部对影响工程进度的问题进行协调。会后由监理作出会议纪要并发放与会单位。

　　4.2.5项目部依据Q/TZH-WI-025《计划统计管理制度》的规定，做好工程建设的统计计划管理工作。

　　4.3工程施工质量控制

　　4.3.1项目部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工，并符合国家规范、标准；对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案，并监督实施。

　　4.3.2项目部依据Q/TZH-WI-015《材料设备管理制度》的规定，组织监理和施工单位对进场材料设备的质量进行检查验收。

　　4.3.3项目部督促监理单位做好施工中的质量检查，并与监理单位一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由工程部组织进行调查处理，执行Q/TZH-WI-024《工程质量事故处理规定》。

　　4.3.4项目部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。

　　4.3.5在每周的工程例会上，由监理单位对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。

　　4.3.6项目部对工程施工过程中的设计变更，执行Q/TZH-WI-019《设计变更实施办法》。

　　4.3.7项目部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料，依据Q/TZH-WI-028《工程建设档案管理规定》的要求，由项目部资料员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。

　　4.3.8对关键的设备安装和施工工序，由项目部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。

　　4.4工程施工投资控制

　　4.4.1按Q/TZH-WI-020《资金运作管理办法》的规定，项目部审查施工单位编制的工程项目各阶段资金需用申请计划，核实实际工程量，经项目部经理和工程部经理签字后，上报财务与资产经营部。

　　4.4.2对工程预决算执行Q/TZH-WI-026《工程概预算管理制度》和Q/TZH-WI-027《工程决算管理制度》。

　　4.4.3根据现场工程量的核实情况及预算结果，进行工程签证，由监理工程师和项目经理签字认可后生效。

　　4.4.4根据施工合同规定的工程价款结算方式，由施工单位按工程进度填写工程价款申请单，经项目部工程预算人员和工程管理人员、监理工程师、项目部经理核实签字后，报公司审核后进行支付。

　　4.5工程施工安全控制

　　4.5.1项目部监督监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。

　　4.5.2监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。

　　4.5.3项目部组织对发生的安全事故，依据Q/TZH-WI-017《安全管理系统文件汇编》中的"事故调查、处理、报告管理办法"的规定进行调查处理。

　　4.6工程验收控制

　　4.6.1项目部依据Q/TZH-WI-022《工程质量验收管理制度》的规定，监督监理单位、施工单位进行分项、分部、单位工程及竣工验收工作，未经验收，施工单位不得进入下一道工序施工。

　　4.6.2项目部组织设计、监理、施工单位及时到质检部门办理阶段性验收和工程竣工验收。

　　5.质量记录

　　5.1QR11-01施工组织方案审查记录

　　6.支持性文件

　　6.1Q/TZH-WI-015《材料设备管理制度》

　　6.2Q/TZH-WI-017《安全管理系统文件汇编》

　　6.3Q/TZH-WI-019《设计变更实施办法》

　　6.4Q/TZH-WI-020《资金运作管理办法》

　　6.5Q/TZ

H-WI-022《工程质量验收管理制度》

　　6.6Q/TZH-WI-023《图纸会审制度》

　　6.7Q/TZH-WI-024《工程质量事故处理规定》

　　6.8Q/TZH-WI-025《计划统计管理制度》

　　6.9Q/TZH-WI-026《工程概预算管理制度》

　　6.10Q/TZH-WI-027《工程决算管理制度》。

　　6.11Q/TZH-WI-028《工程建设档案管理规定》

篇3：房地产开发建设管理制度之工程建设管理考核

　　房地产开发建设管理制度之工程建设管理与考核

　　**地司管字〔20**〕第0**号

　　第一章工程建设管理与考核

　　第一节总则

　　第一条工程部为工程建设的责任部门。

　　第二条建设工程的竣工标准：

　　1、毛坯竣工标准:

　　工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

　　主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

　　2、豪装竣工标准:

　　在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

　　主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。综合计划部考核

　　第三条建设工程交楼标准：

　　各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：

　　1、建设工程规划验收合格证；

　　2、质量监督意见书；

　　3、人防验收备案表；

　　4、消防验收意见书；

　　5、环保验收意见书；

　　6、建设工程竣工验收备案表；

　　7、交楼许可证。

　　主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

　　第二节工程建设过程管理

　　第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。

　　未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

　　项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

　　1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

　　2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

　　3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

　　4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

　　5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

　　6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

　　7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。

　　8、制定甲供材料采购供应计划。

　　9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

　　10、制定项目各期分批移交物业管理计划。

　　11、制定项目出图计划。

　　12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

　　第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　工程建设交流会内容：

　　1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

　　2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

　　3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

　　4、工程部对质量控制措施进行交底；

　　5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；

　　6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

　　7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；

　　8、工程部就施工单位的问题进行解答；

　　会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。

　　第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。

　　对重大质量安全事故，地区公司应24小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。

　　第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。

　　各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　第八条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

　　第九条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。

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　　第十条每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导500元。工程技术部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。

　　第十一条地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计

　　划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。

　　第十二条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后

　　10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。

　　第十三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位臵、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布臵图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。

　　审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经　　理100元。管理中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围

　　蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。

　　第十四条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。总工室考核。

　　第十五条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。

　　一、施工过程中需做样板的有：

　　1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

　　2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

　　3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

　　4、大堂、电梯前室的所有装饰；

　　5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

　　6、室内外砖砌体及批荡；

　　7、主体结构的钢筋及模板；

　　8、预制构件的安装等。

　　二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

　　1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

　　2、监理验收合格后，报工程部经理验收；

　　3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。

　　三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

　　第十六条每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

　　每期货量销售比例达70%时，下一期货量必须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。

　　第十七条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

　　第十八条工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　第十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。

　　第二十条每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程公司领导500元。综合计划部考核。

　　每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

　　不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。

　　如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。

　　不

合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

　　第二十一条开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十二条工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十三条开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十四条开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图。否则，扣罚开发部经理100元。综合计划部考核。

　　第二十五条营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。

　　每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。

　　第二十六条工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算审计分部各一份；

　　其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。

　　工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元，预决算部考核。在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考核，情节严重的，严肃处理：

　　１、工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工记录与实际不符的。

　　２、对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。预决算部发现资料不齐，审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考核。

　　第二十七条工程结算审批：

　　1、金额在100万元以下（含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。

　　2、金额100万元以上（不含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含500万元）的由地区公司董事长审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。

　　3、预决算审计分部对地区公司100万元以上的工程结算全面审核；对100万元以下的，每月按结算份数的20%进行抽查。100万元以上的工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全面复核，其余进行一般复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1‰以上的项目）。

　　4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见的，预决算审计部在收到预决算部的最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。

　　结算争议的裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额的比例为1%以下（含1%）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1%～3%（含3%）的由集团总裁裁决，300万元或比例为3%以上的由董事局主席裁决。

　　5、审核时间要求：

　　（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见的时间：100万元以下的8天内，100～300万元（含300万元）的15天内，300万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：100万元以下的2天内；100～　　300万元的3天内；300万元以上的5天内。

　　（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：

　　一般审核5天内；全面审核：100万～300万元（含300万元）的12天内，300万元以上的及主体、市政配套、园建工程为30天内。集团预决算审计部：100万～300万元（含300万元）的5天内；300万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。

　　未按时限完成的，每延迟一天部门负责人50元。综合计划部考核。

　　第二十八条工程进度款审批：

　　1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导24小时内审批完成后提交预决算部。否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。工程技术部考核。

　　2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

　　3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

　　4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。

　　5、预决算部每月5日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。主要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：不少于上月已审核份数的20%；并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。

　　以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理200元。综合计划部考核。

　　工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。预决算部考核。

　　预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚　　部门负责人100元。预决算审计部考核。未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。

　　6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人200元，综合计划部考核。

　　第二十九条招投标管理：

　　按《**大地产集团招投标管理办法》、《**大地产集团地区公司招投标管理制度》执行。

　　第三十条各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。

篇4：X地产集团地区公司工程建设计划考核办法

　　某某地产集团地区公司工程建设计划考核办法

　　为确保全面实现集团系统的各项目标，强化目标计划管理及责任意识，特制定本办法：

　　一、考核对象：

　　1、地区公司领导班子

　　2、各部门（不含集团直管部门）中层干部

　　3、工程部项目经理、监理工程师

　　二、考核时间：自20**年11月１日至20**年3月31日，按月考核。

　　三、考核办法：

　　1、考核方式：按地区公司各项目工程建设计划完成情况，对考核对象的浮动奖金及额外奖金部分进行考核；奖励上不封顶。

　　２、额外奖金发放条件：项目首期开工且至±0.00面积达到该期面积的60%即为开工项目;项目未开工或未达到上述开工标准的公司无额外奖金。

　　3、额外奖金发放标准：一个开工项目的公司额外奖金比例为考核对象月薪资额的60％，每增加一个项目，额外奖金再增加20％。

　　4、考核计算公式：

　　考核对象实发奖金总额＝各项目平均工程建设计划完成率×（浮动奖金＋额外奖金）

　　四、由集团管理中心负责考核，考核结果报董事局主席审批后执行。

　　五、本办法由集团管理中心负责解释。

篇5：工程建设监理人员工作守则(5)

　　工程建设监理人员工作守则（五）

　　1、维护国家的荣誉和利益，按照"守法、诚信、公正、科学"的准则执业。

　　2、执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度，履行监理合同规定的义务和职责。

　　3、努力学习专业技术和建设监理知识，不断提高业务能力和监理水平。

　　4、不以个人名义承揽监理业务。

　　5、不同时在两个或两个以上监理单位注册和从事监理活动，不在政府部门和施工、材料设备的生产供应等单位兼职。

　　6、不为所监理项目指定承建商、建筑构配件、设备、材料和施工方法。

　　7、不收受被监理单位的任何礼金。

　　8、不泄露所监理工程各方认为需要保密的事项。

　　9、坚持独立自主地开展工作。