篇2：浅论物业管理企业人力资源管理

一、物业管理企业现状
物业管理作为现代化城市管理和房地产经营的重要组成部分,在国际市场上蓬勃发展,被人们视为现代化城市管理的朝阳产业。 20 世纪 80 年代初,伴随着我国改革开放的春风,首先吹绿了我国改革开放的前沿阵地——深圳特区,至今在我国市场经济这片沃土上茁壮成长,以山花烂漫之势遍及全国各大城市。为缓解全国就业压力,提高都市品位,改善城市居民生活,发展社会主义市场经济做出了巨大贡献。然而作为一个新兴产业,从发育、成长到兴盛总要受到一些不利因素的影响,制约其发展速度和产业规模的形成。当前我国物业管理企业现状主要表现如下:
1.物业管理企业多,但实行规模化经营、现代化管理、具有较强市场竞争力的物业管理企业少。大多数都是经营规模小、经营手段单一(只局限于物业管理服务)、市场竞争力弱的传统型物业管理企业。而具备开展多种经营、走产业多元化道路的企业却非常少。总之,物业管理企业普遍竞争实力不强 , 随时都有被淘汰的可能。
2.物业管理市场潜力大,但物业管理企业生存困难。其主要原因是物业管理企业缺乏高素质的管理人才。大多数物业管理企业都没有按 《条例》 规定配备相应人才。如一级资质的物业管理企业必须要有物业管理专业人员以及工程师、管理、经济等专业类的专职管理和技术人员30人以上。其中,具有中级以上职称的人员不少于20人,工程、财务等业务负责人具有相应专业中级职称。而目前的物业管理企业有不少达不到以上规定的。正是由于从业人员素质跟不上,www.pmceo.com制约了物业管理行业的发展,因缺乏规范性管理导致服务水平低劣,引起居高不下的业主投诉率。加上业主自主意识逐渐增强,他们明白物业管理公司是他们聘请的“管家”,因而随时可以炒物业管理企业的鱿鱼。再加上房地产中介代理公司,凭借其丰富的管理经验和人才资源优势涉足物业管理领域 , 使物业管理企业面临巨大的压力,感到举步维艰。
3.纵观湖南省物业管理界,不难发现当前物业管理企业最薄弱的环节是经营,最困惑的是没有创新能力。而经营是企业管理的核心,创新是企业生存之魂,对一个企业来说失去了创新能力就失去了生命力。物业管理也不例外,没有创新就不会有新的优秀作品问世,就不能扩大企业的知名度,提高美誉度,树立良好的企业形象,为企业带来品牌效应。

二、物业管理企业人力资源管理的对策
从以上物业管理企业现状来看,要使物业管理企业真正按市场化运作,走规模化经营道路 , 实施现代化企业管理 , 不断提高市场竞争力,扩大市场份额,关键是加强人力资源的管理和开发。具体抓好以下几项工作:
1.做好人力资源规划,建立人力资源管理体系。物业管理不是简单的维修配套设施、打扫环境卫生、搞好院内绿化等工作,而是一门涉及管理学、信息学、营销学、心理学、公共关系等学科的综合性学科。因此,作为物业管理企业,必须具备一批高素质的专业人才。高度重视人力资源的开发与管理,建立人力资源管理长期的战略规划和科学的管理体系。不仅注重现实需要,还要预测未来需要。既要对本企业的人力资源进行分析,又要结合考虑本区域的整体人力资源状况。要建立以求才、选才、用才、育才、激才、留才为主要内容的人力资源管理模式。从人才的招聘、培训、岗位设置到使用开发等组成一个完整的体系,通过晋升、提薪、培训、约束、引导、激励等行为,引导职工自觉履行自己的职责,使绩效评估成为有效的管理手段。建立以人为本的沟通交流机制。使员工的想法得到及时反馈,实现将人力资源管理同业务管理的有效整合。避免人力资源政策流于形式,增强企业的凝聚力和向心力。
2.认真作好学习、培训工作,努力提高人力资源素质,对人力资源的培训要做到科学有效,采取内培和外送学习相结合方法。内培时要注重岗前培训和在岗培训。把培养掌握一门专业技术,又善管理懂经营,具有一定的社交能力的复合型人才作为当务之急,加速培养。同时注意把那些具有散发性思维和开拓精神又热爱本行业的员工作为重点培养对象。
3.根据人才需求状况做好人才引进工作,对一些关键岗位要实行公开招聘,开价招聘,真正做到一岗一薪。对引进的人才应大胆放手使用,真正做到人尽其才、用人为贤 , 尽量为他们提供实现自我价值的平台。
4.建立人才激励机制,激发人才最大潜能。激励是社会对人们的行为结果给予积极肯定的一种行为,其目的在于激发人们内在的创造力,提高生产效率。激励因素可分功利性激励和象征性激励。采取功利性激励应包括设计岗位等级,提供职位晋升,增加培训以及选择工作的机会。推行参与式管理,使职工感觉自己的自身价值,并激发其集体荣誉感,重视奖励技巧,同时根据按劳分配、效率优先的原则,保持人力成本的经济性,在分配制度上引入激励机制,建立内部的工资激励制度,使绩效考核同分配密切挂钩,对一部分有较强专业技能、在市场开拓等方面做出突出贡献和对提高整个企业服务水平、树立良好形象起到重要作用的个人给予重奖。因为一个先进是一个“点”,它蕴藏着闪光的辐射功

篇3：铁路系统物业管理人力资源现状开发

铁路系统物业管理企业对创建和谐社区,为职工家属提供一个安全、清洁、舒适的生活休息环境,对铁路系统的跨越式发展和安全、高效、全面的完成运输生产任务,具有不可替代的作用。为了适应铁路系统跨越式发展要求,作为铁路系统辅业的物业管理企业,只有在改革中抓住机遇,处理好企业人力资源的开发,才是铁路系统物业管理企业实现跨越发展、促进社会主义和谐社区建设的重要途径。

一、铁路系统物业管理企业人力资源现状严重制约着企业发展
哈尔滨铁路局从事物业管理人员上千人,占房产系统的三分之一,这部分人的素质决定了管理服务质量,但现状令人担忧。
1、铁路系统物业管理企业在观念上还处于传统的人事管理阶段。随着改革的深入,房地产业的迅猛发展,企业将过去的人事部门改成了“人力资源部”,受到管理者高度重视。但是,铁路系统物业管理企业仍然沿用传统的劳动人事管理,其管理思想和管理方式根本没有变化。按照管理运输企业的方法,管理新兴的物业管理企业,注重的是“安置富余人员”,目的是“控制人”,把员工视为一种“工具”,关注的是成本、使用和控制,忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。
2、铁路系统物业管理企业的人力资源管理,定位低、无法统筹管理。企业在人力资源管理上没有主动权,主要是传统的铁路技能工资、岗位工资管理、www.pmceo.com培训、保健安全和福利等方面,在制定人力资源管理方面的改革,还是由铁路的人事部门,按照运输主业来确定。物业管理企业只是一个企业经营的执行者,无法参与企业战略的决策过程,不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理策略和制度的设计及对人力资源管理实践的调整来走向市场,打入市场,参与竞争。
3、知识结构参差不齐。铁路系统物业管理的从业人员多是从房产段和其他运营部门剥离而来的。战略管理层对物业管理知识和政策法规掌握甚少,缺少专业管理人员,多数都是房产段甩出来的包袱,能力和水平非常一般,业主提出疑问和问题不会解释、不能给予满意的答复。
4、薪酬制度严重制约着企业的发展。铁路系统物业管理企业从业人员的工资还是沿用铁路过去的级别、工资等级。据了解,深圳物业管理企业总经理月收入是北方物业管理总经理的半年工资,是铁路物业管理总经理的一年工资,而铁路物业管理总经理工作难度、付出的辛苦往往高于地方物业管理企业总经理。个人付出和个人收入的差距如此之大,积极性从何而来,企业难以快速发展。

二、创造具有铁路系统特点的人力资源结构是铁路系统物业管理企业拓宽经营渠道的关键步骤
决策型:知识广博、眼界开阔、胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识,又有敏锐的洞察力和缜密判断能力,还有为铁路职工、家属服好务的责任心,此类人才一般可以出任公司总经理。
参谋型:有真知灼见、思维敏捷、阅历丰富、善于出谋划策、拟定方案,此类人才适合出任总经理助理之职。
综合型:知识面广、综合能力强,能将先进管理经验和管理方法为我所用,能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。铁路系统物业管理企业的管理层应具备此类型人才。
协调型:活动能力强、人际关系好、善于组织协调,具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系,使其相互配合;对外则善于化解各方面的冲突。此类人才则适合出任管理处主任或客户服务部经理。
监督型:秉公从业、办事公道、铁面无私、管理严格、通晓法律、善于采取对策,依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。
完善型:能准确领会决策者的意图,工作细致、认真负责,事业心强,善于使工作方案和设想付诸实施,此类人才则可以胜任总经理办公室工作。
执行型:办事认真可靠,落实迅速准确,此类人才适合在基层管理站任站长职务。

三、建立适应市场需要的用人机制是铁路系统物业管理企业占领市场的重要环节
很多铁路系统物业管理在选用人才时,仍然按照铁路系统的机制选拔任用干部,较少考虑员工对物业管理知识、业务能力的了解,致使铁路系统物业管理、服务不规范,企业

篇4：物业企业人力资源问题对策研究

　　物业企业人力资源的问题及对策的研究

　　一、中小物业管理企业人力资源管理的现状与问题

　　1.对人力资源管理不够重视

　　我国很多中小物业管理企业特别是小型物业管理企业对人力资源管理没有深层次的认识与了解，认为人力资源管理部门属于花钱的部门，不能够产生效益，因此不愿意把资源投入到人力资源管理方面。人力资源管理的工作方法比较陈旧，工作地位也没有受到应有的重视，在相关部门设置上往往是行政人事合并或设立某一个岗位负责全面的人力资源管理工作，专业化程度不高，相关的管理流程及管理方式不够科学，管理制度大多不够健全。

　　2.在人力资源招聘方面存在不足

　　首先，一些中小物业管理企业在招聘过程中，没有科学的职位分析，致使所要招聘的职位职责不明确，招聘条件不清晰，招聘标准不客观；另外，中小物业企业在招聘选拔的过程中，不能够采用更加科学的选拔方法，大多采用单一的面试方法，不能全面、客观的考察应聘者，导致最终录用的人员很可能和企业的预期有一定的差距。再次，中小物业管理企业缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析，使企业难以招聘到合适的人才，人员流动率较高，增加了企业的用人成本。

　　3.缺乏完善的内部培训机制

　　中小物业管理企业多数没有企业员工培训规划，培训投入不足，培训方法陈旧，内容单一；企业进行的培训大多集中在技术培训，中高层管理人员缺乏必要的管理技能的相关培训，不注重员工素质提升，更谈不上企业文化的建设。这导致企业员工掌握的工作技能不系统，对企业的忠诚度较低，流失现象比较严重。反过来，人员流动过快，企业把资源和资金投入到培训中的动力更加不足，形成恶性循环。

　　4.忽视建立和健全有效的激励机制

　　许多中小物业管理企业缺乏有效的激励机制，激励手段过于单一，且随意性很大，多关注物质激励而忽视非物质的激励方式，很难激发员工的工作潜能和充分调动员工的工作积极性，员工缺乏归属感，企业缺乏凝聚力，在一定程度上又影响员工的士气和忠诚度，进而导致人才严重流失，这又进一步限制了企业的扩张速度。另外，相比较大型企业来说，中小物业管理企业薪酬水平缺乏竞争力，薪酬结构不尽合理，员工薪酬调整缺乏科学的依据，没有规范的薪资晋升机制，员工对自己薪资增长的预期不明确，致使其缺乏工作动力。

　　二、优化中小物业管理企业人力资源管理的对策

　　1.转变理念，完善人力资源管理体系

　　中小物业管理企业目前首要的任务是转变传统的人事管理理念，向现代人力资源管理转变，真正树立人力资源是企业“第一资源”的理念。企业的决策者应当不断转变管理理念，真正认识到人是企业发展的核心与首要资源，应当“以人为中心”，切实将人视为企业中最有能动性、创造性的资源，而并非只是成本，从而将简单人事管理逐步上升到现代化的真正意义上的人力资源管理。要认识到人力资源管理不仅仅是企业人力资源部门的工作职责，也是企业各级管理者都要担负的职责，各级管理者都应该重新审视人力资源管理的重要性，配合并负担相关的人力资源管理工作。另外，中小物业管理企业要设立符合企业自身条件的人力资源部，实行专人专管，完善各项人力资源管理制度与工作流程，使人力资源管理部门成为整个企业战略目标实现的助推器。

　　2.改进人力资源招聘，吸纳优秀人才

　　职位分析能够为招聘提供相应的标准，也就是需要什么样的人来填补空缺的职位，因此，中小物业管理企业应该分析并形成各个职位的工作说明书，明确招聘的条件、标准，便于发布招聘信息，构建待聘用职位的评价指标及评价标准，提高招聘的效果。其次，改进选拔方法，灵活选择招募渠道。选拔方法的选用一定要根据实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。对于招募渠道的开发与使用，应根据具体职位的特点，灵活采用不同的招募渠道。如，针对中小物业管理企业人员需求比较大的保洁岗位，可以灵活选择人才市场、劳务市场、下岗职工、城市周边失地农民、内部人员推荐等招募渠道。最后，挖掘自身优势，提升人才招聘竞争力。中小物业管理企业面对人力资源市场的竞争状况，必须明确自身特有的优势，通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、晋升机会、工作挑战性、成就感、实践学习机会或其他更具企业特色的条件，以小搏大，从而吸引优秀人才的加入。

　　3.加强内部培训，提升员工素质

　　随着计算机及网络技术的普及，信息化、智能化将成为物业管理企业的新趋势，加之业主对于服务质量的更高的要求，使得物业从业人员不仅需要有必备的专业知识和技能，还需要具有良好的专业素质。因此，中小物业管理企业应根据企业自身的具体情况，建立具有自身特色的、有针对性的内部培训体系。针对不同职位的员工安排不同的培训内容。如，保安、保洁等一线操作员工应当强化各项规章制度、岗位技能及职业道德；客服与中层管理人员应当接受物业管理政策、法律

法规、服务礼仪、人际沟通技巧等方面的培训；高管人员应当接受企业的战略管理、经营管理、人力资源管理、知识管理、创新意识方面的培训。另外，还应建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，如加强内部培训师的培养和激励，选择专业化的培训机构，采用适应的培训方法，使培训由单一性、阶段性向组织性、系统性全面转变。

　　4.建立多样化的激励机制，全面激发员工积极性

　　员工的工作积极性和主动性取决于工作对其自身需要的满足程度，员工的需要是多样化的，因此激励的措施与手段也应该多样化和具有针对性，物质激励与非物质激励并重。在物质激励方面，可以采用多样化的薪资形式，如工资、奖金、红利、利润分享、股票分红等，完善社会保险与福利待遇，绩效工资与岗位工资相结合，把员工的薪资和企业效益、个人业绩结合起来；在非物质激励方面，企业要关注员工心理需求的满足，帮助员工获得工作成就感、能力提升、自我成长，鼓励员工参与管理决策，提供晋升平台，关心尊重员工，为员工营造一个融洽的团队工作氛围。通过利用非物质激励，弥补中小物业管理企业物质薪酬竞争力相对较差的劣势，吸引并留住人才。另外，中小物业管理企业还应该加强薪酬管理与绩效管理，制定合理的薪酬结构和薪酬等级，建立一套客观公正的绩效考评系统，以激发员工的工作热情并以保证薪酬分配的公平性。

　　总而言之，人力资源是中小物业管理企业最为宝贵的财富，而人力资源管理的科学化与规范化程度直接影响企业的人力资源的“选、用、育、留”，并关乎企业的生存与可持续发展。因此，中小物业管理企业应重视人力资源管理工作，转变思路与理念，注重对人力资源管理的投入，不断提高专业化水平，为企业的健康、稳步、持续的发展提供动力。

　　本文作者：刘华工作单位：内蒙古财经大学工商管理学院

篇5：物业项目人力资源(保安员工)成本管控思考

　　关于物业项目人力资源（保安员工）成本管控的思考

　　临近年关，保安员工缺额问题显得尤为突出，已经严重影响到项目（服务处）的管理服务品质。据保安部的统计：20**年度经过培训分配到岗为248人，各项目离职人数多达151人，而目前的编制只有191人。不知道大家看到这组数据作何感想。而对于保安部来说，压力是巨大的，目前正在全力拓展市场招聘渠道，以尽量满足各项目（服务处）的需求。

　　但是，保安离职率如此之高，对于这个问题是否引起我们各个项目（服务处）的重视了呢？培训界有句流行的话：“员工离职80%的原因是由主管（是指掌握一定资源，能够调动、指派、控制和影响他人言行的人）造成的”，归为一句话：“员工因公司而来却往往因主管而去”。

　　大凡做管理的人都会有一个成本管理的概念。大家也都知道物业管理行业发展至今，竞争愈加激烈，已有的行业利润空间也愈加缩小，作为一个劳动密集型的服务行业，我们公司一直开展节能降耗，降低成本，控制各种资源的浪费，以建设节约型企业，但是我们是否忘了人力资源（保安员工）才是我们公司最大的成本，并且已经严重影响到企业的发展。

　　公司在发展，职能在转变。目前保安队伍的管理职能已划归各项目（服务处），这对我们各项目经理（服务处主任）和管理员提出了一个新的课题和挑战——对人（保安员工）的管理。那么对保安的管理究竟该如何管理呢？笔者有幸走进深圳，观摩深圳物业的管理模式，发现深圳物业的保安员工队伍相对比较稳定，流失量较小，处于 15%——20%之间，最低的只有7%。下面笔者就深圳物业的各项目（服务处）的一些做法来与大家分享：

　　一、多层次的沟通,有效地进行“上令下达、下情上传”，使上下相通。

　　1、服务处主任不仅听取保安队长（主管）的日常工作汇报，还经常深入班组，跟队员进行交流，倾听员工心声。

　　2、队长（主管）每日跟班进行工作检查，跟队员进行交流，为队员提供作业支持，解决队员工作和生活上的问题。

　　3、队员可以通过OA软件上网浏览公司网页,可以通过“员工之声”栏目评价服务处的工作，反映工作中存在的问题.

　　二、做好培训工作,为员工提供智力平台和能力支持

　　1、服务处定期组织管理人员（含保安队长、班长）参加培训，主任亲自授课（侧重于公司理念、管理流程和方法）；

　　2、保安队长（主管）每周对岗位队员组织两次培训（岗位技能和形体训练），每月对所有在岗人员进行轮训一遍，并组织考试，考试结果纳入月度考核；

　　3、鼓励员工自学和参加各类职业技术培训。

　　4、实行班长导师制，以帮助新员工进入角色，消除新员工的不适应感。

　　三、文化活动的开展，塑造员工的心态、激情和归属感。

　　1、组织保安员工开展拓展运动，如爬山、远足等活动；

　　2、组织保安员工参加各类比赛活动：如象棋、扑克牌、羽毛球、歌咏和演讲比赛等；

　　3、组织保安员工参加社区活动，让队员跟业主互动联谊；

　　4、节日期间的主题活动；

　　5、每月为过生日的员工举办生日聚会。

　　四、制度为先，创造平等竞争的氛围，认同员工价值，较好的满足员工心理深层次的需求。

　　1、推荐保安员工转岗、评优和晋升都要进行民意评比。其中服务处领导的评价占40%，而广大员工的评价占60%，体现出公平、公正和公开的原则。

　　2、项目（服务处）的领导立场分明，明确坚持什么，反对什么。对表现好的队员公开地予以称赞，表达赏识和关注，实行心理激励和价值认可。

　　五、建立员工离职预警机制。

　　一般来说，员工离职酝酿过程可以分为八个阶段。

　　1、对现有工作不满；

　　2、想换工作；

　　3、考虑换工作的得失；

　　4、考虑换一个什么工作；

　　5、获取相关的求职信息；

　　6、新工作与原有工作的比较；

　　7、离职思考；

　　8、申请离职。

　　组织中的各种因素会形成员工对组织的态度。如工作满意度、组织承诺等；有了这种态度，又考虑到经济因素、人才市场的供求状况等，员工会产生离职意向；有了离职意向，加上条件允许，员工就可能离职。在一般情况下，员工离职不是突然的，因此在企业中建立员工主动离职预警机制，提前了解员工的心理状态，及时改善影响员工心理的相关条件，可以化解员工的离职的动机，防范员工离职给岗位造成真空，造成很大的损失。可以利用下面员工主动离职的菜单进行检测：

　　他是对公司的发展充满信心？

　　他是否认为他在岗位的付出跟他的收获成正比？

　　他是否适合目前的岗位？

　　他的晋升路径是否通畅？

　　他是否感到公司的制度是公平的？

　　他是否抱怨增多，并提出更多更高的要求？

　　他是否工作态度恶劣，不再追求上进？

　　他是否常利用各种机会批评现有管理方法、措施？

　　他是否常和上级和同事发生冲突？

　　他是否经常迟到，最近以各种理由请假的次数增多？

　　他是否表现得越来越嚣张？

　　……

　　针对员工存在的问题，要及时与有偏见的员工沟通，采取切实可行的措施，消除偏见，加强相互理解。未雨绸缪，就能较好的控制员工的流失，降低员工离职所带来的损失。

　　以上就是深圳物业各个项目（服务处）的一些具体做法，希望我们公司的各项目（服务处）能从中学习和借鉴，探索出一套行之有效的管理办法。